(必備)企業成本管理論文
在現實的學習、工作中，大家一定都接觸過論文吧，論文是學術界進行成果交流的工具。相信許多人會覺得論文很難寫吧，下面是小編收集整理的企業成本管理論文，希望能夠幫助到大家。
企業成本管理論文1
現代企業的成本管理的范圍向著與多學科相互交叉、相互滲透的方向發展，因此，本文針對國內企業快速發展對戰略成本管理的急切需要，結合戰略成本管理基本理論進行概述的同時，對我國企業戰略成本管理進行研究，希望能夠對國內商品流通企業在應用戰略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業獨特的成本競爭優勢”為目標，實現企業整個成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業一直以來在財務上表現為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業可持續發展。通過戰略成本管理，能夠使得商品流通企業在后金融危機大背景下的成本削減，但企業更需要遵循戰略成本管理的方法，有選擇的進行削減。對于成本管理中不重要的環節,可以大刀闊斧的進行削減，而對于關乎企業核心競爭力的關鍵要素，反而不排除擴大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業健康，甚至增強企業核心競爭力的最佳選擇。
一.戰略成本管理的定義
戰略成本管理是在傳統的成本管理系統的基礎上，從企業戰略的角度發展起來的新的成本管理系統，是一種前瞻性和全面性相結合的新型成本管理模式，是成本管理與戰略管理結合的產物。它與傳統成本管理最大的區別在于其對成本管理的重心不僅在生產階段,而且在企業生產經營的整個過程中，以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運用專門的方法，通過協調內部資源和外部環境變化的關系，運用成本數據和信息為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，幫助企業管理者構建和評價企業戰略，促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低的環境的建立,使企業能夠達到其所制定的戰略目標。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業有效地適應外部環境，實現成本領先和競爭優勢的“雙贏”。
二、商品流通企業實施戰略成本管理的意義
(一)戰略成本管理是適應市場競爭的需要。企業產品成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素。而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本，而非傳統的經營成本。為了提高企業適應市場競爭的能力，必須推行戰略成本管理,促使成本管理水平提高一步，戰略性降低成本，形成成本優勢，在競爭中才能取勝
(二)戰略成本管理是提高公司經濟效益的需要。在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用，可能會導致產品質量和企業效益的下降。比如企業為了追求短期的利潤，可能會減少一些設備的正常修理與保養，從而影響設備未來的正常使用，進而給公司帶來更大的支出。戰略成本管理就是從戰略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的.基礎,進而提高企業整體經濟效益。
(三)戰略成本管理是完善成本管理體系，加強成本管理的需要。傳統成本管理重心僅在生產階段，而現代企業成本管理要求成本管理和財務控制不能僅僅停留在結果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業內部延展到企業外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業成本管理涉及的各個環節和企業戰略目標相聯系，立足于企業長遠發展，組織企業成本管理活動。
(四)戰略成本管理是適應環境的需要。企業與環境之間是相互交融、相互滲透的，環境是企業關注的焦點并決定企業的行為。企業的成本競爭戰略必須同它所處的環境相聯系，企業經營的環境決定了企業戰略成本管理的范圍，企業戰略成本管理的核心是獲得競爭優勢，而影響企業獲得競爭優勢的主要因素之一就是企業在競爭環境中的相對地位。
三、商品流通企業戰略成本管理的措施
為了滿足獲取成本優勢、提高企業利潤和降低成本的要求，商品流通企業必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：
�。ㄒ唬┛刂瞥杀镜挠绊懸蛩亍．斊髽I完成了以價值鏈來歸集營業成本和分攤資產，并分析其價值活動的影響因素后，企業就應考慮通過控制這些因素來建立成本優勢。如控制地理因素，對不同地區采取不同營銷策略;進行學習管理，結合企業長期競爭戰略來制定學習戰略目標,確定趕超競爭對手的基準點；調節和控制生產過程，保證生產的均衡性和穩定性，減少生產能力閑置所帶來的機會損失。
(二)再造價值鏈。擁有成本優勢的企業，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業可以通過采用生產工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業務流程再造、供應商和分銷商協同、競合策略、廠房設施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業的成本結構，為進一步的成本降低奠定基礎。
(三)通過價值鏈整合等措施強化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規模經濟、分權管理等來改善成本動因之間的聯系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應用，以及質量成本管理等強化業務活動過程中的成本管理工作，實現加強成本管理的要求。
四結語
在全球性競爭和市場風云變化下，商品流通企業必須通過專業化的管理，加強成本的管理，從而降低流通費用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強成本管理，降低流通費用，選擇實施戰略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業在競爭中獲得可持續發展和競爭優勢，充分發揮流通引導生產、指導消費的功能,從而擴大內需，推動社會經濟的發展。
企業成本管理論文2
摘要：在當前社會經濟快速發展的背景下，企業之間的競爭也變得更加激烈，而企業要想在激烈的競爭當中脫穎而出就需要增強自身在管理方面的能力與水平，并做好成本核算方面的相關工作，才能夠增強企業的競爭力。所以，企業相關部門應結合成本核算工作中存在的問題，制定出相應的解決策略，以此來確保企業能夠實現更好的發展。
關鍵詞：企業；成本核算與管理；問題及對策
企業成本核算與管理是實現現代化管理的關鍵要素，其影響著企業的經濟效益。企業成本指的是在生產產品或經營項目過程中所耗費的費用的總和。企業成本不但涉及管理成本，還包含了財務成本。成本核算則主要指的是結合企業對成本計劃落實的具體情況，為產品價格的明確提供參考，完善企業在經營管理過程中存在的漏洞，并對成本計劃的開展狀況予以檢驗，以此來為企業節約更多的成本支出。
一、現代企業成本核算與管理中存在的現實問題
(一)成本核算流程缺乏合理性
現代企業在成本核算過程中存在的不科學與不合理主要體現在成本核算與分配方法方面。部分企業沒有對生產經營中所消費的相關費用予以科學、合理的分配。如，部分企業生產規模較小，因此通常其經營者與領導者都是一個人，這樣在對產品成本予以核算時，無論當期產品總數有多少，均會將生產過程中產生的相關費用納入到產品成本當中予以分攤，但未在月底根據一定的標準來對費用予以分擔，這種較為隨意的成本核算方式會讓企業在成本方面的相關數據不具備真實性。
�。ǘ┕芾砣藛T缺乏強有力的成本管理意識
現階段，我國大多數企業當中的內部管理人員在成本管理方面的重視度還有待提升，不關注成本核算與管理方面存在的問題，進而降低了員工開展成本核算與管理相關工作的積極性。并且，大多數企業內部還未就成本核算與管理問題予以針對的成本意識培養，再加上員工在成本管理方面的知識掌握參差不齊，就會出現部分員工對企業在成本核算與管理方面存在的問題缺乏正確的把握與認識的情況，進而妨礙了企業成本核算與管理工作的順利開展，限制企業穩定健康的發展。
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對成本核算對象予以明確，是為了讓企業能夠在對成本費用進行計算時更為準確的確定需要對費用予以承擔的主體�，F階段我國大部分中小企業對這一方面的認識還有待提升，主要表現為在對不同規格與品種的產品成本予以核算時，通常都會歸結到一個成本核算對象上，這樣盡管不同產品在人工以及原材料等相關費用上存在著較大的差異，但最后計算出來的單位產品成本卻基本相同。
二、完善現代企業成本核算與管理對策探討
（一）提升成本核算的合理性水平
企業成本核算與管理屬于一項專業性工作，需要重視工作過程中的合理性。要想提升企業在成本核算與管理方面的合理性水平可以從以下兩點著手：其一，對成本核算方式予以合理的選擇；其二，對企業生產費用予以合理化的分配。其中，企業在對成本核算方式進行選擇的過程中，要將實際發展狀況作為出發點，不但要確保其具備極強的可操作性，還要保證其能夠滿足企業在發展方面的相關需求，這樣才能有效提升企業在成本會計核算方面的效率與水平，并且企業還需要結合生產性質與經營方式來對成本核算方式予以選擇，同時劃分好企業各項生產經營活動，以便于經營理念的實現。另外，對于企業生產費用實現對其的.合理化分配，根據實際生產情況，對不同的產品進行不同的分配，以便于企業在成本核算方面的相關工作變得更加合理與科學化。
�。ǘ⿵娀髽I全體員工的成本意識
在開展成本管理時，企業第一步要做的便是讓嚴格的成本管理意識在內部管理人員的思想上扎根，充分重視相關的成本管理問題，對企業內部人員的集體成本管理、核算意識予以培養，并利用定期培訓教育的方式培養員工的成本管理意識，借助員工從身做起的方式，讓企業整體重視發展企業成本管理問題順利實現，最終實現企業成本管理的發展目標，利用合理的成本管理，幫助企業在激烈的市場競爭中獲得發展先機。
�。ㄈ┻m時調整企業成本核算對象
復雜多變的市場環境、行業布局分布也在一定程度上影響著企業的生產規模、生產產品與業務范圍，而這要求企業將實際情況結合起來，對成本核算對象進行不斷調整。比如當前，鑒于企業間接成本處于不斷上升中，所以企業在進行成本核算時需將企業職工作為核算對象。企業職工的思想水平、工作效率、服務水平等均會對企業間接成本的核算產生直接影響。企業在進行成本核算時，一定要把實際情況考慮到，對企業成本核算對象進行不斷體征。
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快速發展的現代信息技術和日益普及的網絡技術，讓大家都了解了現代計算機技術的強大功能。其快速的運算、處理方式的便捷以及強大的批量實時信息處理功能均可大力支持企業的成本管理。在對現代信息技術予以運用后，業務集成便產生了大量重復性的核算成本信息工作，既讓財務人員記賬算賬的工作減輕，且也使因人為操作所導致的核算偏差減少，促進了財務工作效率的提高，同時因為信息系統在第一時間對業務數據進行收集，進而讓企業成本管理對成本信息的要求得到滿足。所以，現代企業的管理者一定要從狹隘的思想觀念中突破出來，考慮實際情況，凡事量力而為，將現代信息技術和計算機技術給充分利用起來，從管理角度出發展開積極探索，把降低企業成本，提高經濟利潤、促進企業找到綜合競爭力的有效途徑。結語目前我國大部分企業在成本核算和管理工作中都有問題，而這些問題嚴重阻礙了企業的發展，因此企業相關部門應詳細分析與研究這部分問題，并通過有效的對策來解決問題。
參考文獻：
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企業成本管理論文3
摘要：
我國的鐵路運輸企業經過長時間的管理制度方面的改革和運營體系的發展，其企業成本管理工作已經逐步積累起了一些具有實用價值的管理方法和經驗，然而在成本管理的模式方面方法還十分的有限，對成本管理工作的認識和研究缺乏戰略眼光。尤其是近年來，受到世界普遍的金融危機影響，各種運輸成本都急劇上漲，鐵路也不例外。
一.鐵路運輸企業成本管理的實際應用情況
(一)成本動因
引起企業成本增減的所有因素稱為成本動因，通常指的是其中的核心因素。戰略成本管理體系的構建，是基于企業戰略目標準備的基礎上，并掌控全局，通過對企業的外部環境與內部組織形式的考慮，從而分析運營過程中的成本動因。對企業成本起伏造成影響的動因主要是從企業執行程序和企業經濟結構，即：執行性成本動因和結構性成本動因。
(二)戰略定位
通過科學合理的分析方法，根據企業的外部環境和內部管理對其發展的影響有明確的了解，制定出不同的方法。(1)優勢威脅戰略，主要是利用內部優勢降低外部風險的影響的戰略。(2)劣勢機會戰略，主要是通過外部環境的優勢來彌補內部因素不足的一種戰略。(3)優勢機會戰略，主要針對如何充分分析外部環境的影響和調動企業內部要素，以獲得企業發展的戰略。
(三)內在價值
鐵路運輸企業成本管理由不同的單元價值鏈體系所組成，每一個單元價值鏈所消耗成本都必須要分開進行統計與計算，同時也要相應的劃分其產生的價值。實施內部價值鏈計算方法在鐵路運輸企業中，一方面能夠使企業自身價值評估體系的嚴謹性得到保證，另一方面可以根據實際情況有效的優化和改進企業價值鏈。從結構的組成上來看鐵路運輸企業主要有營銷與客戶服務部門、制造維修部門、運輸管理部門等，企業內部價值鏈的整合工作是由各個部分通過一定的方式相結合完成的。通過內部價值管理各環節的優化來實現企業競爭優勢，再協調和優化企業的價值活動。通過價值鏈企業中的各部門相互聯系起來，任意一個部門的工作都會受到其他部門工作的影響，所以必須開展內部價值鏈的完善工作來獲取企業內在價值的評價，內部管理利用內部價值鏈在各部門之間的聯系強化管理能力，使協同能力得到提高，從而避免人力物力的重復浪費，使企業內部價值評估工作發揮應有的作用。
二.鐵路運輸企業成本管理工作中的建議
(一)樹立成本管理企業文化，提高成本控制意識
對企業而言，企業員工的成本意識以及成本控制的意愿對整個內部運營成本有著至關重要的影響。培養員工的成本意識是改進成本管理工作的基礎。樹立成本意識，調動起員工降低運營成本的愿望，是推行降低成本具體方法和規定的先決條件。企業應該加強培養成本管理方面人才，通過成本管理培訓班等方式，為企業員工灌輸企業成本控制對企業和個人的重要性的相關教育，增強在日常工作中對成本管理的重視程度。將企業戰略成本管理的.相關政策融入到企業文化之中。企業戰略成本管理可以作為企業文化的核心內容，它折射出了企業內部員工對成本管理工作的基本價值理念。鐵路運輸企業在營造其成本管理文化的過程中，應該保持戰略成本管理作為企業經營和競爭只要武器的正確觀念，并把觀念深入到企業員工的心中，鼓勵員工的參與，利用成本動因研究企業經營的各個環節中需要改進的地方，以期降低成本，提高鐵路運輸企業的競爭力。
(二)增強成本管理體制建設
首先要制定成本管理企業制度，為各項成本管理基礎工作提供指導。成本管理工作的實施必須在這些制度規范的指導下進行，基礎工作不夠完善，會影響成本決策依據數據的可靠性，導致企業做出錯誤的決定;其次需要劃分成本管理的具體責任，落實到不同的部門單位之中，必要可由各個部門再細化到班組和員工層面。明確了成本管理責任，具體到每個員工，才能讓管理工作實施起來效果更加明顯;
此外完善規范成本管控系統。鐵路運輸企業成本管理時需要加強對燃料的管理，以全面預算思想為指導，以定額管理制度為主要的實施方法，對成本進行合理的管控，注重從成本動因角度進行考慮，嚴格執行經濟責任的考核，推廣信息化技術的使用，增強成本管理工作的信息化能力;最后要制定成本控制激勵體系，提高各個級別員工成本控制意識，鼓勵運營工作中的技術革新，充分發揮員工在成本控制工作中的積極性，盡可能的降低鐵路運輸企業運營中的成本支出。拓展和調整企業戰略成本管理工作的發展方向。
(三)強化成本預測工作，提升成本管理效果
強化成本預測工作，通過預期管理改變傳統事后管理的工作模式，能夠迅速的降低運輸成本。在企業運營過程中經濟決策是具有一定風險的，因為不能對經營活動進行實驗，主要依賴過去的經驗。所以建立適應鐵路運輸企業成本管理工作的模型來預測和分析經濟決策可能造成的結果。模型結論相較于理論更加直觀，說服力更強。
三.結論
鐵路運輸在我國的經濟發展中有著無可替代的地位，直接影響著各地商品和貨物的交易與流通。本文根據我國鐵路運輸成本管理的現狀，探討了鐵路運輸企業戰略成本管理工作在實際工作中的應用。總之，在鐵路運輸企業中戰略成本管理有著越來越重要的地位和越來越廣闊的使用前景，值得足夠的重視和大力的發展。
企業成本管理論文4
伴隨著電力行業競爭的日趨激烈，企業實施聯網競價。如何進行電力財務成本管理問題，已經成為電力企業管理的一項重要工作，必須引起高度重視。本文從財務成本管理角度出發，介紹了電力企業財務成本管理在現代市場機制的運行情況，并提出了進行財務成本管理的相關對策建議，希望給行業人士一定的參考和借鑒。
引言
為了使電力企業財務成本管理水平有顯著提升，必須下大力提升財務人員的自身素質水平，在嚴抓過程中，始終貫徹以人為本的指導方針，與此同時，還應當努力提升技術人員的技能水平。作為電力企業，其財務成本管理可以適當借鑒其他行業中的一些成功經驗與好的做法，從而持續對電力企業經營與管理模式進行調整和完善，保證電力企業始終處于高速、平穩運行狀態生產與經營。
一、電力企業財務成本管理在現代市場機制的運行
1、企業發展目標的最終實現需要財務成本管理有效支撐
在市場經濟制度巨大影響下，為了使得電力企業得到最大的經濟效益和廣泛的社會效益，必須推動企業財務成本管理向多元化目標發展。但是，新經濟制度前提下，企業成本投入的多少已經成為評判電力企業是否盈利的一個關鍵指標。另外，更可以表征出電力企業成本管理的整體效益。
2、應當下大力抓好成本數據管理體系
一般來說，電力企業成本管理具有多個環節，比如：預測收益、計劃決策、成本控制與績效考核等。但是，所有這些環節的實現都應當由專業的會計人員全面分析與仔細探討成本資料，否則，會對電力企業成本管理產生一些負面影響。沒有通過實踐調查而得到的資料，不能夠正確指導電力企業有關進行經營管理決策人員作出正確判斷，從而使得某些策略不夠合理。因此，保證得到的資料詳實新鮮，才能夠使企業管理層進行科學、合理的決策，大幅縮減企業生產成本。
3、充分明確成本管理責任制
作為電力企業，要想將崗位責任制落到實處，抓起來，落下去，就應當完全拋棄人情關系在管理責任制中的作用，把責任充分落實到每一個人，員工的一切行為必須以事先制定的規章制度去執行，只要堅持這樣去做，一定會使電力企業的經濟效益與社會效益達到雙提升。此外，作為電力企業，由于其產品的特殊性，必須對其每一環節如生產、供應和銷售等一絲不茍的完成，在最短的時間范圍內把成本消耗情況直接反饋至成本當中，只有這樣做，才能夠在日益激烈的同行業市場競爭中長期處于不敗之地。同時要將成本責任制與激勵制度密切相連，使得財務制度的功效在成本管理制度的大環境下發揮到最大。
二、我國電力企業財務成本管理相關建議對策
1、以科學發展的理念實施成本管理
（1）樹立現代財務成本管控理念
公司實施財務成本管控的基礎準則便是財務成本管控觀念，對現代財務成本管控思想加以合理梳理，進而提升公司財務成本管控能力。①應該將公司價值最大化作為財務成本管控的目標。過去的財務成本管控以該公司運營收益最大化為核心開展，經過對其全面的剖析，此種展開僅是實現了電力公司本身的短期發展目標，隨著電力公司的成長與拓展，應該將公司第一時間劃入產業的.生產價值鏈條中，將公司效益最大化視為財務成本管控的目的。把控售價、費用、銷售數量與安全生產等諸多因素間的聯系，全面探究公司的業務過程、組織架構、工作方式與業務舉措等，積極建設有關業務工作、資本供給、數據信息、流程達成整合的自由式學習類組織機制。依賴學習效應，大幅度提高電力公司財務成本管控成效。②牢牢樹立“大成本”的思想觀念。作為組成產業價值鏈條中的某個環節，電力公司運營費用受到內外要素的影響，因此應該形成“大成本”的財務成本管控思想。因此，對公司財務成本加以高品質管控，應該對公司內部與外部的資源加以科學運用，把公司財務成本管控范圍持續增大，在電力項目設置、項目造價管理、資源整合調配、開支管控和節稅謀劃、線路損耗規劃、線損控制、購電成本管理等和成本密切關系的成本管理。③對某些非正常成本和非相關成本要進行嚴格控制。財務成本控制中很重要也是較難的就是非正常成本和非相關成本。非正常正本就是指企業在正常的生產與經營過程中因為出現某些異常情況造成的成本支出，相關人員應當對這種情況高度重視，一定要構建好成本控制預警系統，特別是應當積極參保。與此同時，因為非相關成本不會對企業投資決策產生任何影響，應該盡最大可能縮小非相關成本的各種預算。
（2）應當建立并逐步健全完善財務成本預算管理體系一個健康完善的財務成本預算管理體系是電力企業成本管理的核心部分
針對于此，應當充分考慮電力企業的實際規模，所處的地理環境以及區域經濟狀況，人文環境等多種因素構建科學、合理的財務成本管理預算體系。①對成本準確預測，確定成本目標。進行電力企業成本預測，應當從已經發生的成本與費用出發，同時考慮企業發展戰略規模和市場實際競爭情況。因此，必須高度重視調查，全面參考包括發電、供電和售電等各環節的成本與收益，科學、準確預測電力原材料的成本，設備大修費、基建工程、組織管理支出、員工工資以及福利發放等因素。②必須擬制消耗預算�；趯κ袌鑫飪r、國家經濟發展情況、企業所應用的生產技術等多種外部因素，嚴格把控消耗品預算。③構建預算監管體系，切實提升預算管理的實際執行能力。針對當前執行力度缺乏的情況，應當適時建立預算監管體系，這一體系主要以企業內部控制審計為主要部分，定期審計財務成本，保證企業預算執行力度達到預算目標。
（3）突出內部控制，建立財務風險預警機制
突出內部控制是提升企業財務成本管理的根本保障。①建立企業內部控制制度。以權責分離為指導原則，實行崗位輪換和崗位定期考核制度，加大會計信息監督力度和崗位控制。充分應用各種先進的信息技術，下大力加強會計信息對企業決策的影響程度。另外，還應當在內部建立控制評價制度，在利用內部控制審計提升控制效率的同時，充分發揮激勵制度強大的作用，努力提升工作人員的工作熱情。②積極做好與銀行各種業務的往來工作，防范資金支付風險。在往來過程中，必須嚴格遵守公司相關法律法規，各級單位銀行賬戶必須全部納入財務部門統一管理、核算，未納入財務部門統一管理的銀行賬戶必須進行清理撤銷，防止出現企業存款賬戶分散化，使之便于集中管理。
2、扎實做好財務成本管理的基礎性工作
基礎性工作是進行財務成本管理的前提，具體內容主要包括以下幾點：建立各種規章制度、登記報表資料、構建成本管理指標等。實行責任明確，分工到人。以規章制度作標準，有所為，有所不為。另外，具有監督職責的財務成本管理人員必須從根本上加大監督力度。必須這樣，才能夠保證財務成本管理水平明顯提升。
3、實施剛性成本預算
進行成本預算管理，很重要的一方面就是精準估計預算金額的具體數量多少，之后，實施剛性預算。剛性預算最為關鍵的一步就是加大預算透明度，保證合理順暢。
4、電力企業管理層必須對財務成本管理工作足夠重視
只有電力企業領導把注意力切實放到財務成本管理上，才能夠使得成本控制質量提高，為企業贏得更多的經濟效益，獲得廣泛的社會價值。特別是作為會計人員，主要擔負著開源節流的職責，最核心的部分則是對成本的管理與控制。如果作為企業的領導層都對成本管理沒有付出足夠的重視，那么相關財務部門也僅會就企業日常運行管理開支等基本工作執行好，輕視對企業內部財務成本管理的控制。
5、加強電力企業員工的成本意識
電力企業人力資源部門等必須下大力采取各種方式增強員工的成本意識。加強成本控制，促進資源有效利用，并對此進行多種形式的宣傳，同時，逐步建立并完善分級控制和歸口控制等責任制度。由于電力企業規模通常都比較大，員工數量眾多，因此，在進行成本管理的過程中，應當統籌安排，分級控制，準確把握每一層級成本管理的實際職責，切實提高全員成本控制意識。
三、結語
總之，為了使電力財務成本管理與控制水平得到明顯提升，應當逐步完善電力企業財務成本管理制度，同時，實行對財務管理人員的常態化定期培訓機制，加強專業技能培訓，從而獲得更大的經濟效益與社會效益。
企業成本管理論文5
一、加強園林施工管理的方法
1.應從管理的思路上進行創新
為了適應時代的發展，保持一成不變的管理模式是沒有生命力的，在施工管理創新的過程中，只有實現新的思路，才能突破以前管理模式的束縛，獲得更大的發展空間，為企業贏得更大的經濟利潤。可根據不同的項目、不同時期的不同特點，不斷注入新的內涵，使管理模式更具可操作性，進一步提高管理效率。
2.加強園林工程項目的施工管理
2.1切實做好施工前的準備工作。接到中標通知書后及時簽訂施工合同，組織相關人員認真了解現場施工情況及仔細審核設計圖紙，吃透設計意圖，找出圖紙的不足之處，在圖紙會審中提出建議，做好技術交底工作，同時編制好切實可行的施工組織設計，根據對施工工期的要求，做好工程進度計劃，避免以后在施工過程中出現的管理誤區，影響質量、耽誤工期。
2.2施工階段的施工控制管理。施工階段是園林綠化工程施工控制管理的最為關鍵的階段，這一階段應在做好上述準備工作的前提下，根據材料供應計劃，做好各方面施工和投入。在材料方面，嚴格把好材料質量關，所有的進場材料，必須經檢查合格并出具合格證后方可進入施工現場。在技術方面，應加強技術管理，明確崗位責任制，在治理質量通病方面狠下功夫，嚴格執行“上道工序不合格，下道工序不施工”的準則。在各分部工程施工前，制定有效的技術措施，對工程施工中的一些難點重點把握。在人力方面，通過施工操作技術、施工規范、安全生產、文明施工方面的培訓，使操作人員在上崗前明確質量技術要求，并在施工中經常檢查質量情況，工序交接時必須自檢、互檢，并做好工序交接班記錄。在施工過程中，采取任務到人、責任到人，利益到人的責、權、利相結合的現場管理辦法。
2.3養護期間的施工管理。園林綠化后期養護管理工作是園林綠化工程質量管理與控制的保證，俗話說：“三分栽七分管”，為確保工程質量，應加強對工程后期的養護管理，通過對管護工人實施專業化培訓，以做到園林綠化工程養護的規范化管理，同時在綠化養護管理上,要了解種植類型和各種品種的特征與特性，關鍵抓好肥、水、病、蟲、剪五個方面的養護管理工作，確保各種苗木的成活率和良好長勢。
2.4竣工驗收階段的管理�？⒐を炇针A段的管理是施工項目管理的最后一個環節，通過竣工驗收，全面考核工程質量，保證竣工項目符合設計要求，達到園林綠化所規定的質量標準。因此，竣工驗收前相關人員必須及時準確的準備好完整的工程技術資料，以便參與驗收人員通過資料及時了解整個施工過程，項目經理部必須重視園林綠化工程竣工驗收工作，確保工程圓滿結束。
二、園林綠化工程項目施工成本控制
1.施工項目成本管理的重要性
成本管理是項目施工管理的核心內容，而成本控制是成本管理的重要環節，成本控制貫穿于工程建設的全過程，是實現成本目標、改善經營管理的重要手段，更是提高企業經濟效益的重要途徑。要搞好施工項目的成本管理，應根據園林行業的特點，形成“企業是利潤的中心，項目是成本中心”的管理格局，加強對企業的管理人員進行成本管理教育，高度認識成本管理的重要性，使參與施工項目管理與實施的各類人員都具有成本管理的職責和意識，全員、全面和全過程地管理和控制才能最終實現降低成本的目的。
2.施工各個階段園林綠化工程的施工成本控制
2.1施工前期的成本控制
工程項目前期的成本控制與管理，關系到將來工程項目的順利實施，是項目實施的前提與保障，施工前期可根據施工合同或企業下達的成本目標確定項目成本控制目標，對擬建工程進行成本分解，按單項工程提出成本控制目標，打好成本控制的基礎；做好施工之前的實地調查研究，重視成本失控風險預測，對有可能出現的工程量增減、價格調整、工程風險、物價漲跌、業主單位的信用、資金的組織協調能力以及施工所在地的交通、能源、氣候等影響因素進行預測。同時根據調查的資料，結合場地施工環境條件、資源條件，編制切實可行的施工組織設計，做好施工進度計劃，材料供應計劃，從而規避可能出現的風險，以降低施工成本。
2.2施工階段的成本控制。
2.2.1勞動力的控制。在工程項目施工中，成本的高低很大程度上取決于項目施工勞動生產率的高低，應提高生產工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據工程情況編制具體的勞動力使用量計劃，合理地使用勞動力，同時建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的.成本管理模式，充分調動職工的積極性、主動性、創造性，克服只管干活拿錢不管投入產出的傳統觀念，增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。
2.2.2施工材料成本控制。施工材料是構成工程成本的主要項目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一項，也是施工企業項目盈虧的關鍵一環。材料的成本控制可從用量控制和材料價格控制兩方面入手，用量控制上運用行政、經濟的管理手段，健全和完善材料的管理機制，實行統一采購和供應，降低采購價格，實行材料領用責任制，專料專用、包干控制的方法。價格控制上及時掌握市場的動態，特別是苗木市場的變化，采用“雙控”原則。不僅采購員把原料的價格控制在預算價格之內，技術人員也要對材料的規格和性能指標進行技術分析并堅持“質量擇優而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則以降低成本。
2.2.3加強技術管理，控制質量成本。工程建設過程中，施工的質量、進度、安全都對工程成本有很大的影響，因而成本控制必須與質量控制、進度控制、安全控制等工作相結合、相協調，避免返工（修）損失、降低質量成本、減少并杜絕工程延期違約罰款、安全事故損失等費用發生。施工中，應采用科學合理、先進適用的技術措施，通過開展技術攻關，強化內部管理，圍繞施工技術、安全生產、工程質量、工作效率和生產成本，狠練內功，確保工程順利完成的同時重視工程質量水平，降低質量成本。
2.2.4提高施工機械利用率。隨著工程建設機械化程度的提高，施工機械成為加快施工進度促進工程項目按期完成的主要因素，提高機械設備利用率，充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中注意一機多用，充分發揮它們的使用效能，提高單位時間內生產效率，對降低工程成本具有很大作用。
3.施工驗收階段的成本控制
在實際中工程建設中，往往忽視竣工驗收階段的成本控制。工程一旦進入竣工收尾階段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，繼續發生包括管理費在內的各種費用，因而應重視竣工驗收階段的成本管理，盡量縮短收尾工作時間，合理精簡人員，清理現場的機械和剩余材料，并及時做好工程驗收資料的收集、整理、匯總和分析工作，結算未付款項，辦理工程結算，同時控制竣工驗收費用及工程后續保修期費用。
三、結語
園林工程施工管理和成本控制是企業項目管理的核心部分，加強園林綠化工程施工管理與成本控制是工程的重中之重，是整個企業管理工作的基礎和落腳點。園林施工企業只有通過采用科學的管理辦法和手段使工程的實施在質量、安全、文明、工程進度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企業的競爭優勢，有效地控制成本，才能獲得更高的經濟效益，贏得市場，實現企業的可持續發展。
企業成本管理論文6
摘要:當前我國處在經濟高速發展階段，隨著經濟體制改革的不斷深入，企業間競爭也日趨激烈，更好的控制企業成本，增強資金利用的有效率成為了企業競爭，提高企業效益的一道關鍵環節。在企業管理當中，資金成本管理的控制結果最終的目的是給企業帶來成本效益，但是在現今的眾多企業內部對成本管控不是很重視，管理觀念、方法落后，管理部門負責不到位等原因，導致企業資金成本管理效率低下，給企業造成一定效益損失。本文從資金管理的內容、存在的問題以及解決措施三個方面談談對提高企業資金成本管理的一些意見和建議。 關鍵詞:資金成本 企業管理 原則 問題 優化 有一句至理名言說得好，“掌握了資金命脈，就掌握了企業發展的走向”。這句話雖然有所偏頗，但是也不無道理。企業的生產、經營活動實質就是一場經濟活動，資金運動就是其真實本質。目前，在很多企業當中都存在著資金管控以及資金流動方面的問題，造成企業缺少資金進行生產、經營，那么企業的經濟效益也就很難提高。由此，加強企業資金管理，提高資金利用效率，合理安排資金流動成為了現今企業發展必須面臨的重要研究方向。在經濟“多元化、全球化”的'今天，傳統的資金管理理念已不能滿足企業快速發展的需要，我們也只有在日后的不斷管理實踐中，進一步解決企業資金管理的困惑。
一、資金成本管理概述
(一)資金成本管理的目標 眾所周知，企業的生產、經營活動都是已經濟效益為最終目的的。在企業生產、經營活動中不可避免的會有資金的投入，投入越多，成本就越高，風險也就越大。在這種情況下，企業要更好的健康發展，必須要對內部資金進行有效管理。由此可見，企業資金成本管理的目標就是在企業正常的運營模式下，盡可能的降低成本，提高資金的利用有效率，降低資金投入所帶來的風險，為企業帶來更加豐厚的利潤，使企業的發展始終立于不敗之地。
(二)資金成本管理的原則 很多企業內部的資金管理缺少相應的管控措施，原則化的缺失造成了企業資金管理的混亂，造成了企業效益低下。在企業高速發展的情勢下，企業內部需要真正抓好資金成本的管理落實，貫徹資金成本管理原則，真正提高資金管理使用效益率。資金管理的原則就是在適應國家政策的情況下，根據企業內部管理決策有計劃的進行資金的有效利用，專項資金、流動資金等項目不能相互交叉使用，與此同時，要將分級管理與統一管理相結合，建立資金管理責任機制，提高企業內部部門的資金節約意識，把各個部門結合起來，相互協調，共同管理控制好資金成本。
二、資金成本在企業管理中存在的問題
(一)資金管理制度不夠健全 企業資金管理中很重要的一個原因就是資金管理的制度不夠健全。在這種情況下，企業內部的資金流動管理差，流向不明確，管理方法不適宜等因素造成了企業在生產經營中的資金浪費，增加了企業經營風險。企業在如何有效、不浪費的進行資金投入，使企業效益最大化等問題上，缺乏一套科學有效的管理制度，久而久之企業資金管理將會更加松散。
(二)資金管理模式模糊 我國許多企業習慣了舊的管理模式，缺乏針對性的資金管理方式，生產經營的資金投入決策缺乏科學手段。這種模糊的管理模式，使資金在生產中消耗過多，企業投入成本過高，造成企業資金緊張，致使企業內部各部門資金互相受到牽制，資金周轉嚴重受阻。
(三)資金預算編制粗糙 企業資金管理的好壞，直接影響了企業今后發展的整體規劃。當前，很多企業沒有相關的資金管理計劃，資金管理控制不到位，資金管理人員散漫懈怠，致使資金預算編制相對粗糙，使企業資金流向查無根據，并造成企業資金損失。
(四)資金信息化管理程度低 隨著我國經濟體制的不斷變革，信息化管理模式早已走進了企業的生產經營當中。然而，很多企業不重視信息化管理的重要性，在資金管理上缺乏科學的有效手段，造成資金管理能力低下，最終影響企業自身發展。
三、企業資金成本管理的優化
(一)健全資金管理制度 企業要提高資金的使用效率首先必須要制定相關的資金管理制度，健全管理機制，并定期對資金的使用情況進行檢查、分析，及時發現糾正發現的問題，做到“合理使用、減少浪費”，促進資金使用的合理化、有效化。
(二)明確資金管理模式 企業必須明確資金的管理模式，將資金管理模式系統化，并對資金管理做好合理規劃，充分利用財務杠桿，以達到企業獲利最大化。
企業成本管理論文7
如今房地產企業已逐漸成熟，房地產市場逐漸規范，競爭依然激烈，房地產企業要想獲得更多的利潤，就要有效控制成本，科學地進行成本管理。本文首先簡要介紹了房地產開發成本的構成，然后指出目前房地產成本管理中存在的問題，最后著重提出科學進行成本管理的方法。
一、房地產開發成本的構成
房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。通常包括土地使用權出讓金、土地征收及拆遷安置補償費、前期工程費、建安工程費、基礎設施費、管理銷售費用及開發期間稅費等。
目前，房地產市場競爭激烈，國家也不斷整頓規范房地產市場，房地產開發企業的成本管理顯得尤為重要，只有控制好成本，才有進一步取得利潤的空間。
二、房地產成本管理中存在的問題
�。ㄒ唬┤狈ο到y的成本管理體系
由于房地產項目建設周期長，策劃、施工和運行各階段參與者只負責本階段的成本管理，不能形成良好的溝通與交接，造成脫節，不利于項目總周期的成本管理。另外，房地產項目涉及人員多，面臨的不確定性大，房地產企業缺乏規范的規章制度、崗位職責、控制流程等，在各細節方面不能有效地進行成本管理，需要在進程、人員、設施等方面建立系統的成本管理體系。
（二）忽視前期策劃和設計階段的成本控制
很多房地產企業為了加快項目開工，簡化甚至忽略項目前期策劃工作，或者僅僅為了降低設計費用，直接采用報價最低的設計方案，這些都會導致無法彌補的損失。雖然項目的前期費用投人較少，但項目前期策劃決定著整個項目的方向，對工程壽命期的影響最大，項目前期策劃階段的失誤，往往會導致工程運行費用高、建設過程中不斷變動等問題。而采用報價最低的設計方案，在施工過程中可能會出現設計方案不可行而不斷修改的現象，反而增加了設計成本。
（三）成本管理有待信息化
目前，房地產企業成本沒有成熟的信息化管理系統，信息往往滯后、遺漏、失真，影響企業決策。項目各階段的信息、各利益相關方的要求不能進行整合，項目負責人只能根據書面或口頭信息進行決策，導致成本增加、風險加大等諸多問題。
�。ㄋ模┻^度強調成本管理忽視工程質量
部分房地產企業一味地追求降低成本而偷工減料，敷衍質檢，降低了工程質量。上�！吧徎ê优暇霸贰毙^一住宅樓倒塌便與開發商盲目追趕工期、降低成本有關系，其主要負責人被判3-5年有期徒刑，不僅該住宅樓的業主要求索賠，其他住宅樓的業主也要求退房退款�？梢�，如果盲目地追求降低成本而忽視工程質量，反而會增加后期維護或賠償費用，得不償失。
三、科學進行成本管理的對策
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成本管理體系應確立項目流程，在各流程的'結點明確負責人的交接工作，比如要求負責人說明該流程具體成本、目標完成情況、接下來需要注意的地方等。成本管理體系應包括成本核算體系，對成本進行預算、控制、核算、分析及考核，對項目全周期成本進行動態控制，保證成本管理的及時性及精確性，便于負責人決策，提髙企業經濟效益。其次，還應包括成本責任體系，明確各階段工程內容、負責人、負責部門，并要求負責人就項目執行或總結情況進行及時反饋；建立考核指標及評價機制，及時記錄考核情況并嚴格執行獎懲機制。另外，成本管理體系還要做到統籌成本、進度、質量的關系，忽視任一因素都會影響項目的執行情況。
（二）完善各階段成本控制
項目的每個階段都對項目成本產生影響，因此要完善項目各階段成本控制工作。在前期策劃階段，要做好市場調査，了解市場供求情況；做好項目構思與規劃，包括確立建筑密度、容積率、綠地率等；確立項目目標，進行項目定位，初步確立成本目標。在設計階段，由于設計方案的質量決定了后期的成本、費用、工期、質量等的髙低，因此要重視設計方案的選擇，不僅要考慮設計費用，還要綜合項目總的投資預算進行選擇。
施工階段是項目投資最大、工期最長的階段，由于設計方案已定，企業往往不能通過減少或改變施工量來降低成本，企業要做的成本管理工作主要有：1.廣泛了解市場行情，在保證材料滿足建筑要求的條件下盡量降低采購成本；1按照成本管理體系的規劃對成本進行控制；3，嚴格控制合同變更，減少項目修改或返工的次數；4.嚴格審核工程索賠，加強預見性，減少索賠發生。
項目運行階段要進行項目的銷售，要結合項目的規模、市場定位、競爭對手情況選擇銷售形式、確定銷售費用，銷售費用與項目將來的銷售情況密切相關，房地產企業要做好銷售費用的管理控制。
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提高房地產企業成本管理的信息化水平就是要建立成本管理系統，它本質上是成本管理核算體系的軟件表現形式。成本管理系統用于核算項目成本，實現業務、財務管理的結合；整合成本信息，反映目標成本與實際成本的差異，為項目負責人提供決策依據，保證決策的及時性及科學性，提髙項目的競爭力。
（四）合理降低資金成本
合理利用多種融資渠道，加強財務杠桿的作用；充分利用稅收優惠，制定合理避稅措施，可減少稅費以降低成本；嚴格按照成本計劃撥付資金，對計劃中未提及的撥款要求，要嚴格審査，再做出撥款與否的決定；盡快回收應收賬款，保證現金流，提髙資金利用率及流動比率等財務指標；同時，提升企業品牌，擴大影響力，與政蒔、銀行等金融機構建立良好關系，也有利于企業的融資及項目的批準與實施，在一定程度上也降低了項目開發的資金成本。
四、總結
房地產企業的成本管理涉及項目的各個階段及各個人員，要建立成本管理體系，完善各階段的成本管理控制，提髙成本管理人員的綜合素質，建立人員考評及獎懲機制，全員、全過程的管理才是成本管理的關鍵。此外，規范項目建設流程、提髙成本管理信息化水平、降低資金成本等也能加強成本管理。只有加強房地產項目的成本管理，才能提髙企業的競爭力，使企業處于不敗之地。
企業成本管理論文8
隨著物流管理意識的增強和現代物流業的發展，對于物流成本的關心日漸濃厚。但是，我們對于物流成本的認識還是比較粗淺的，用以指導物流成本管理的理論和方法還十分缺乏，對于物流成本的某些認識存在偏差。
一、什么是物流成本
物流成本是指伴隨著企業的物流活動而發生的各種費用，是物流活動中所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現，其由三部分構成：1、伴隨著物資的物理性活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；2、物流信息的傳送和處理活動發生的費用以及從事這些活動所必需的設備和設施的費用；3、對上述活動進行綜合管理的費用。
由于缺乏對物流成本的準確把握，給企業的物流管理帶來許多障礙，不利于發現企業物流運作中存在的非效率活動，也難以對物流成本進行縱向和橫向比較。因此，把握物流成本概念，不能只停留在概念本身的理解上，還必須對物流成本的統計范圍、計算方法，以及物流成本分析方法等有一個全面的掌握。
二、物流成本管理的重要性
物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，“物流是經濟的黑暗大陸”、“物流是第三利潤源”，以及“物流成本冰山說”等觀點都說明了物流成本問題是物流管理初期人們關心的主要問題。所謂“物流是第三利潤源”，是指通過物流合理化降低物流成本，成為繼降低勞動力資源和物質資源消耗之后企業獲取利潤的第三種途徑。正是由于在物流領域存在著廣闊的降低成本的空間，物流問題才引起企業經營管理者的重視。
物流成本管理是物流管理的重要內容，降低物流成本與提高物流服務水平構成企業物流管理最基本的課題。物流成本管理的意義在于，通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低物流總成本，提高企業和社會經濟效益的目的。
三、怎樣降低物流成本
1、樹立現代物流理念，健全企業物流管理體制。企業降低物流成本首先要從健全物流管理體制入手，從企業組織上保證物流管理的有效進行。要有專司物流管理的部門，實現物流管理專門化。樹立現代物流理念，重新審視企業的物流系統和物流運作方式，吸收先進的物流管理方法，結合企業自身實際，尋找改善物流管理、降低物流成本的最佳途徑。
2、樹立物流總成本觀念，增強全員的物流成本意識�，F代物流的一個顯著特征是追求物流總成本的最小化。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力，不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。但是，在實踐中，不少企業把降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上，而忽視了對物流活動的整合。其結果，一是由于忽視了物流功能要素之間存在的`效益背反關系，雖然在某一項物流活動上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒有因此下降，甚至反而出現增加；二是將降低物流成本的努力變成只是利用市場的供求關系，向物流服務提供商提出降低某項服務收費標準的要求。如果物流服務供應商無法承受、而又可以拒絕的話，降低物流成本的努力便無功而返。
3、加強物流成本核算，建立成本考核制度。物流成本核算的基礎是物流成本的計算，物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據，物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此，要準確計算物流成本，首先要做好基礎數據的整理工作。
傳統的物流成本計算按照運輸費、保管費、包裝費、裝卸費等功能類別統計，并沒有與物流服務水準聯系起來，也沒有按顧客類別和銷售業務人員類別計算物流成本，以至于物流成本上升的責任不明確。解決這個問題的途徑是采用近年來日益受到重視的物流作業成本法（物流ABC）。
按照物流理論，物流服務與物流成本之間存在著效益背反關系，物流管理部門的任務是尋找二者的平衡點。但是，現實中要做到這一點是不大可能的。物流部門的任務是滿足銷售部門提出的物流需求，物流服務水準的決策權掌握在對方手里。這里的問題不是費用的大小，而是上升的這部分物流費用是由于什么原因、哪個部門的責任導致的。物流部門具有降低物流成本的責任，而引起物流成本上升的原因來自于單價和數量兩個方面。物流部門只能對單價，即單位作業成本負責，而數量責任則應歸咎于物流的需求部門。物流部門雖然無權干涉銷售部門的決定，但可以通過向銷售部門提供詳實的成本數據來促使銷售部門考慮物流成本。銷售部門根據物流部門提供的成本資料，會重新考慮物流服務水準的設定，或是從戰略的角度考慮維持現在服務水準，或是出于盈利的考慮降低物流服務水準。
4、優化企業物流系統，尋找降低成本的切入點。對企業的物流系統進行優化，就是要結合企業的經營現狀，尋找一個恰當的物流運作方式。物流系統優化是關系到企業競爭能力、影響到企業盈利水平的重大問題，應該得到企業上層領導的高度重視，從戰略的高度規劃企業的物流系統。同時，要協調各部門之間的關系，使各個部門在優化物流系統的過程中相互配合。
物流管理部門作為直接對企業物流系統規劃和運營負責的部門，應當成為企業物流系統優化的主導者。優化物流系統不僅是物流部門自身的工作，還涉及到生產、銷售等部門，物流部門在企業的地位的高低直接關系到物流系統化工作的質量。從物流部門的角度出發，作為優化物流系統的基本方法之一，應從改善物流作業效率入手，對物流系統進行優化。還要將企業的物流活動與生產銷售活動連為一體，實現生產、銷售和物流一體化，進而實現供應鏈過程的一體化。只有這樣，才能實現真正意義上的物流系統優化，降低物流成本。
企業成本管理論文9
上市公司是證券市場生存與發展的重要基石。我國的證券市場至從創立以來，獲得了飛速發展，但伴隨來出現了許多挫折與風波。如證券市場長期都處在低迷不振之狀態，各種投機倒現象大肆流行，欺詐等各種信息不斷誤導投資者的行為。這些證券市場不規范之現象，很大程度上是由于上市公司對戰略成本管理認識不足所造成的。所謂戰略成本管理，就是以戰略的眼光在成本源頭上，去辨別驅動成本的因素。在分析企業內部價值鏈與外部價值鏈之過程中，為戰略管理每一步驟之開展提供有關戰略性成本方面之信息，從而形成強大的競爭優勢，為企業創造強大的核心競爭力。鑒于戰略成本管理對上市企業的意義，本文筆者就在實踐經驗基礎上，論述戰略成本管理在上市企業的應用。
一、企業戰略定位分析
戰略成本管理主張采用戰略定位分析工具，從宏觀上指明企業成本管理的正確發展方向。為此，戰略成本管理的第一步，就是分析上市企業所在行業的SWTO，根據分析結果確定企業在市場競爭中采用的戰略。
SWTO中的S，就是企業面臨的優勢Strengths，W就是企業面臨的劣勢Weaknesses，O就是企業的Opportunities，T就是企業的Threats。根據企業面臨的環境，也可以分為內部環境與外部環境。
在SWTO分析步驟展開上，上市企業應該成立一個由董事會領導的戰略委員會。我國的上市企業經過一段時間的發展，基本上與國際接軌了，形成了一套由股東大會、監事會、董事會、經理層互相監督、互相制約的管理制度。在上市公司成立戰略委員會，委員會的成員應該是企業各個部門的管理。由于職位的不同，各個成員承擔的責任也就有差別。戰略委員會的高層管理者，如企業的總經理與董事長的職責，就是負責聽取來自各個部門負責人關于公司經營的機遇與風險之匯報，然后對企業戰略發展做長期規劃與實施計劃。委員會成員，也就是部門管理者除了分析與匯報公司面臨的SWTO之外，還應該承擔籌劃中短期戰略計劃的責任。此外，公司董事長也可以邀請來自銀行、大學、科研機構等團隊的成員加入戰略委員會。由于這些成員的利益是獨立在公司之外的，能對公司面臨的SWTO做出公正、客觀的評判，為公司戰略決策提出科學的建議。通過這些措施，使上市企業能有效分析戰略定位。
二、企業價值鏈之分析
企業價值鏈就是企業創造價值的動態過程，這一過程由基本活動與輔助活動這兩個部分組成。這兩個部分是互不相同卻又是相互聯系在一起的。在分析價值鏈上，可以分為宏觀價值鏈、微觀價值鏈和中觀價值鏈這三個部分。
宏觀價值鏈又叫做行業價值鏈，就是商品從原始狀態的材料開始，在一系列生產加工之后，變為商品向消費者銷售的整個過程。微觀價值鏈就是分析企業生產商品的一個環節。中觀價值鏈又可以叫做企業內部價值鏈，是企業把原材料生產加工品推銷給消費者的全過程。上市企業在分析價值鏈上，可以憑借自身強大的技術條件，運用Internet、圖書館等外部條件，去查詢各種行業報告、經濟文獻、統計數據等，與有關企業研究機構建立聯盟關系。如上市企業的戰略委員會，在建立宏觀價值鏈上，可以建立信息中心。這個信息中心的職責，就是承擔市場調研責任，搜集客戶、競爭對手、供應商方面的信息。在這幾年來，在許多跨國企業與先進企業中興起了ERP（企業資源計劃Enterprise Resources Plan-ning），就是把企業的`環境與信息技術環境密切結合，上市企業完全也可以建立ERP，運用它準確又及時去獲取各種管理信息，借此調整經營戰略，改善生產產品的微觀價值鏈。同時，建立與供應商、銷售商之間的良性互動關系，推動宏觀價值鏈和中觀微觀鏈的協調與發展。
三、企業戰略成本動因
在企業開展戰略定位分析與價值鏈分析活動之后，可以建立關于戰略管理框架。在戰略管理框架上，企業應該確定戰略成本管理的重點所在，這樣有助于企業決策者控制成本，設計掌握競爭優勢的戰略目標，找出驅動成本的因素。通過分析戰略成本的動因，可以分析影響企業發生成本變動之因素，有助于企業決策者進行更好的成本抉擇。在戰略角度立場去看，影響企業成本管控的因素是作業的執行程序和企業的經濟結構。因此，可以把戰略成本動因劃分為結構性成本動因與執行性成本動因這兩個主要部分展開討論。結構性成本動因就是對企業整體戰略成本管理之分析，它一共包括對企業規模、整合程度、溢出與積累、地理位置、技術這五個方面分析。在經濟學上所說的企業規模，就是指長期生產中將所有投入的生產要素按相同比例變動。對于企業來說，在生產規模擴大的時候，產量增加必然會比要素投入還要大。在這個時候，如果企業盲目地把生產規模擴大，這樣會造成企業內部協調工作的困難，以及非生產性成本出現跳躍性上升的現象，使規模經濟企業朝著相反的方向去發展。由于不同行業，企業規模擴大對企業造成影響是不同的，所以企業在決定擴大生產規模的時候應該根據所處在行業特征來決定。企業的整合程度，也與企業規模與業務特征是密切相關的。當企業把業務逐漸擴展在位于上游價值鏈的原材料供應商，或者是把業務延伸在位于價值鏈下游的產品銷售商，將會建立屬于自己的、獨特的商業體系，企業風險與成本就隨之降低。溢出與積累，企業實際經營過程中，管理成本也會伴隨著經驗累積不斷地降低。通過經驗積累與外部學習，可以有助于企業經驗性成本之降低。企業在地理位置選擇上，對競爭優勢與產品定位產生多重的影響。企業的交通情況與基礎設施建設狀況，對運營成本有著密切關系。企業為了在競爭中占據優勢，只有通過創新才能保持競爭上的優勢。因此，企業應該大力改革生產產品之流程，提高生產線上產品的成品率，這樣能降低企業成本，保持成本在競爭中的優勢。
執行性成本動因分析，就是探討企業在作業執行流程過程中驅動成本的因素。它一共包括四點，第一點就是分析生產能力利用率。當企業把生產能力利用率提高之后，產品合格率也就隨之增加。第二點就是分析全面質量管理程度。全面質量管理，就是以產品的百分之百合格率為主要管理目標，企業的成本管理都要以質量保證為重要之前提。第三點就是分析員工參與程度，員工參與程度能增強對企業的責任感，對企業成本管理控制有著重要之影響。當員工全部身心都參與進企業成本管理過程之中，企業成本管理計劃才能順利開展。第四點就是分析企業內部的聯系與外部的聯系。內部聯系是企業各個價值活動之間所創造的關系，外部聯系是位于價值鏈上游與下游企業之間所建立的關系。
對上市企業戰略成本的分析，在企業結構、技術等結構性成本要素等角度分析，我國很多上市企業都處在舊體制的束縛之中，在管理層人員的任命與推選上都與公司治理結構原則是相違背的。在企業結構上，我國大多數上市企業都是國有企業，國有股東位置的虛置，導致在管理層上有“內部人控制”現象存在�！皟炔咳丝刂啤钡默F象存在，就是把個人利益凌駕于公司整體利益之上，這在不同程度上也嚴重降低了上市企業實施戰略管理之能力。為此，上市企業應該根據國家的《證券法》、《公司法》等有關法律制度，制定強化各個管理部門職責的規章制度，加強對高管人員、監事、董事的培訓工作，不斷提高董事長、高管人員、監事的規范意識與自律意識，提高上市企業經營管理的透明度。
在分析上市企業的執行成本上，可以看到由于公司內部存在多級層次結構，這必然會造成信息溝通成本的增加和信息的時效性隨之降低。現代信息技術雖然能有利于公司上下組織結構的溝通，卻很難確保信息的價值性。信息的失效，很難發揮信息對企業生產效率提高之作用，降低了員工對企業的忠心程度。因此，上市企業應建立一個有效的信息甄別系統。通過信息甄別，對信息進行有效的分類，并且提高信息搜集與信息加工處理之程度。同時，企業應該建立與投資者溝通的多種方式。根據《證券法》等法律法規，逐步改善經營環境，建立完善的現代企業管理制度。在管理過程中，強化企業內部控制職能，保障內部控制制度的有效運行，建立“以人為本”的企業文化，增強員工對企業的凝聚力，完善上市企業的內部控制體系。
總之，通過戰略成本管理，能使上市企業確立明確的決策目標，做出科學的決策過程，提高在市場上競爭實力，非常值得企業在實踐過程中推廣。
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企業成本管理論文10
建筑企業工程項目具有點多線長面廣的特點,其成本管理控制有別于一般的工業企業，其特點可概括為：一是產品的不可移動性;二是買方事先已確定;三是產品的生產周期較長；四是每個產品的造價都不相同由于上述特點,施工企業的成本控制是以項目成本控制為中心,施工項目的成本控制是企業成本管理的基礎和核心。施工項目是施工企業的最小單位,對施工項目進行成本控制，可以對施工項目成本工程中對生產經營所消耗的人力資源物質資源和費用開支進行指導監督調節和限制，把各項生產費用控制在計劃成本之內，保證項目成本目標的實現。
一、目前施工企業成本管理和控制存在的主要問題
1.項目核算的成本與預算成本不能相互配比在項目成本控制中，只把工程項目所消耗的直接費用作為成本考核對象，而構成工程項目相關的經營管理費用，直接計入管理費用作為期間費用，計入當期損益使控制對象與決策對象不配比,不利于管理者,對工程項目成本上進行進行全面掌握和考核。
2.受控時間跨度不完整性項目成本控制的時間跨度應該包括頂目前期市場調查投標成本材料采購施工生產竣工驗收，以及售后服務質量保修的成本等整個項目生命周期,而目前施工企業成本控制范圍只從項目開工到項目竣工,忽略了項目前期開拓費用后期的維護保修等費用。
3.受控部門范圍的狹K性成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經理部,未能充分發揮其他部門在成本控制中的作用，如經營部門技術部門安全部門人事部門都應吸納進來,充分發揮各個部門在成本控制環節中的作用。
4.成本控制動態跟蹤差成本跟蹤管理和成本分析功能的薄弱，發生工程項目變更和計劃調整，不能對成本目標實施動態控制,應變能力差。
二、加強工程項目成本管理的思路和對策
1.建立項目經理為核心的項目部管理體系完善對項目經理的考核。將成本控制下放到項目部,項目經理對項目建設的進度質量成本安全風險和現場管理等全面負責把責權利與項目部掛鉤,用量化成本指標對項目經理進行考核。
2.建立財務管理中心，對財務部門進行改組，財務管理中心是i資金運籌會計核算預算控制成本管理為一體財務管理機構,根據管理的需要,將其職能進一步劃分為財務管理資金管理及會計核算三部分在財務部的基礎上建立日常事務中心成本核算中心和內部銀行曰常事務中心的職能主要負責整個集團公司財務工作的規劃指導和制度的建設，以及有關財務管理制度執行情況的監督:制定資本保值增值考核指標并組織實施,參與公司投資等重大經濟活動的調研論證分析工作,從事財務目標的確定和利潤分配方案的實施及財務分析,財經政策信息研究，負責提供公司的財務信息,編制合并的財務報告,進行會計分析,對外披露會計信息,對內提供管理所需的各種會計信息,制定公司的會計政策和規章制度,指導和監督各分(子）公司的會計核算工作。
內部銀行的職能負責集團資金的籌措管理和運營通過內部銀行,統一對集團公司資金的結算融資等進行管理,實行統存統貸,統一各項目部帳戶,將帳戶實行統一管理改外部資金流動為內部資金流動，通過內部資金流動，節約外部資金使用，調劑項目部資金使用，發放內部貸款,減少外部貸款,減少財務費用，并創造經濟效益成本核算中心職能主要是針對項目部進行成本核算,將成本核算員下放到項目部，加強項目部成本控制和監督，總部負責成本費用的歸集
3.實行“核算分離”,確保核算真實在機構人員資金M三統一分"的基礎上,集團公司將各項目部的會計核算一律單設會計賬簿,分別核算成本,計算盈虧,具體工作由財務中心負責這樣做,一方面實現了企業財務管理和會計核算方法的一致性和規范性，有效的避免了原體制下有些基層單位各自為政,弄虛作假，虛擬成本，虛盈實虧等現象的發生,確保核算真實另一方面,通過財務中心實行的標準化核算,維護了下屬單位的合法權益.
4.完善項目風險責任制度,加強監督制度項目部經理按工程比例交納項目風險金,提高項目經理的經營意識和管理意識與項目經理簽定項目責任書，明確質量目標、安全目標收益目標等各項指標,做到責任明確責任到人定期安排質量安全大檢查和財務大檢査,安排財務核算員,做好各項監督工作。貫徹財務監督和成本控制的執行,了解現場第一手資料。
5.加強成本管理分析結合內部定額和財務系統,制定目標成本,控制項目實際成本,跟蹤工程成本耗用，方便成本核算分析通過目標成本和實際成本的比較,分析研究變動原因,尋找成本降低的途徑,為經營決策提供依據
三.加強工程項目成本控制應遵循的原則
1.項目經濟評估制建立工程項目經濟評估制度,科學合理地確定各項經濟指標,是企業層次從源頭上把住成本關口的重要環節因此,工程中標后,應及時組織有關人員對項目進行經濟評估在廣泛深入地進行市場調查研究的基礎上,將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經濟效益,對項目的“肥痩”做到心中有數，以便指導施工和進行成本的`有效控制
2.目標成本責任制目標成本既是企業層次對項目實施成本控制和考核的尺度,又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現目標成本,項目層次應積極推行責任成本管理,按照不同的成本要素,將目標成本進行細分,縱向分解到工區作業隊班組膜向分解到項目部各分管領導職能部門和個人建立縱向到底橫向到邊的目標責任成本體系同時,按照細化的施組安排,將目標成本分解落實到每個階段每個責任者身上,形成全員全方位全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標密切掛鉤,嚴格考核,獎罰兌現，以責任成本的受控來保證目標成本的實現
3.成本控制動態考核制對項目的成本控制,有的往往習慣于“秋后算賬”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成本,節超如何,哪些環節需要進一步改進和完善等，心中無數一方面，必須堅持在實施過程中開展經常性的經濟活動分析,如單位(單項)工程成本分析,工費料費機械費等單項費用分析等,找出存在問題和成本節超的原因，制定并采取切實可行的改進措施另一方面,各個層次應堅持逐級對下實施階段性的成本考核制度,按照分解的責任成本目標,與工程進度掛鉤,進行節點考核和獎懲,使項目成本始終處于受控狀態。
4.成本節超“一票否決制'項目所有生產要素的運行,都與項目的成本息息相關，抓住了成本管理這個中心,就是抓住了項目管理的“牛鼻子'因此,要把工期質量安全文明施工等納入成本管理的范疇:與其密切結合起來，建立科學有效的成本管理機制對突破目標成本控制指標的項目部及其主要領導直接施工單位和個人等，在評先評憂職務提升收入分配等方面,堅持成本一票否決制度，牢固樹立“成本第一”的管理理念。
5.變更索賠獎勵分成制搞好變更索賠和成本控制都是為了一個目的—企業效益因此,我們加強項目的成本控制,更不能忽視變更索賠。必須強化索賠意識,從施工一開始,就要認真研究設計文件圖紙合同條款和現場條件等,找準索賠的切入點,抓住機會，及時編制索賠資料,據理力爭,把索賠工作貫穿于施工的全過程,提高索賠效果對在索賠中為企業獲取較好效益的有功人員，應給予重獎或按索賠額的一定比例分成,讓其他人員看了眼紅心服，形成有利于發揮索賠人員聰明才智和積極性的良好環境和氛圍加快建立和完善企業索賠師制度,培養和造就一大枇索賠師隊伍,以適應市場競爭的要求,增強企業搏擊風險的能力。
總之，加強施工項目成本控制，將是建筑企業進入成本競爭時代的競爭利器,也是企業推進成本發展戰略的基礎在建筑業面臨市場激烈競爭的背景下,加強建筑企業成本控制更顯其重要為此,展開項目成本控制的管理工作,將為建筑企業的發展提供有益的幫助。
田宜(平煤建工集團有限公司第六工程處,河南平頂山467021)
企業成本管理論文11
世界經濟一體化的不斷推進以及技術水平的日新月異，企業面臨的競爭越來越激烈，企業利潤空間在不斷減小，為有效對內外部動態環境做出反應，培育長期競爭優勢，強化企業成本管理就成為企業生存和發展的必然選擇。企業成本管理目的在于降低企業經營成本，提高企業利潤水平，此外，企業成本管理還應該從提升企業核心競爭力入手，不斷優化企業成本管理，促進企業核心競爭力的持續提高。因此，企業成本管理必須改變以往成本管理舊思路，必須從全局出發，拓寬成本管理新思路，幫助企業高層管理者決策，促使企業戰略目標的實現。
一、隱性成本內涵以及特征
從經濟學理論可知，成本可以劃分成顯性成本與隱性成本。其中，顯性成本指的是企業在生產經營或者提供服務的過程中直接消耗費用總和，如俗稱的料工費，即原料、工資、制造費用等，這就是典型的顯性成本。狹義而言，成本指的就是顯性成本，而廣義意義上的成本除了包括顯性成本，還包括隱性成本。隱性成本指的是企業生產或者提供服務過程中產生的間接資源代價�！百Y源代價”是一個概括性名詞，指的是人力資源、物質資源以及信息資源等總和。凡是直接發生的如料工費等成本都是顯性成本，而隱性成本是隱匿在總成本內，間接形成的成本，財務審計很難監督等特點外，還具有潛在性和隱蔽性強，偶發性與爆發性大的特點，一旦企業完全忽視了隱性成本的控制，往往給企業造成破壞性的后果。如我國企業海外并購關注收購企業價格，卻忽視當地法律政策人文環境對被并購企業的影響，導致投資巨額虧損，這就是只重視顯性成本，而輕視隱性成本所產生的嚴重后果。因此，我們應該從傳統成本管理只重視顯性成本的錯誤觀點中擺脫出來，以更加全面、新穎的角度管理成本，全面推進對影響企業可持續發展的環境保護成本,質量成本、國家政策及國際政治成本、法律成本、信用成本、人力資源成本、效率成本、停滯資源成本、風險成本和企業文化成本等常見十大隱性成本的控制。
二、企業成本管控中常見的十大隱性成本
(一)環境保護成本
我國對環境保護非常重視，環保問題一票否決，企業如忽視了生產過程中環境保護成本，有可能付出極大的代價，甚至直接關停。如某央企20xx年在國內某省投資三千萬的礬土礦，因現有釩礦開采技術都有嚴重的污染，如按現有技術作環保無害化處理，成本高昂無法負擔，被迫封存至今無法開采，投資收回遙遙無期，這就是忽視環境保護成本的代價。
(二)質量成本
降低產品成本和質量成本是降低企業經營成本的主要途徑。美國質量協會統計結果顯示，顯性質量成本占據企業經營成本超過25%，企業隱性質量成本比顯性質量成本大的多。因此，企業如果不控制好質量成本，將大幅度提高企業經營成本，影響企業的服務水平，間接影響企業的品牌形象，導致客戶忠誠度下降，使得企業陷入困境，甚至破產倒閉。
(三)國家政策及國際政治成本
這里的國家政策成本指的是我國政策變化的成本以及我國企業國際投資需考慮所在國家政治風險成本。國內政策變化如鋼鐵等某些產能過剩行業壓縮產能等，國際政治風險主要是我國企業國際化商務中遇到的各種風險成本，如戰爭、征收、國有化等傳統型風險，以及由于東道國政策的變化、區域保護、第三國干預、民族主義和宗教矛盾、各國內部利益集團和非政府組織的參與等原因引起的風險。這對國際化起步較晚的我國企業影響較大，需采取積極措施去面對。如我國某大型民營企業20xx年在烏克蘭投資四億元收購錳礦，由于烏克蘭政局動蕩，甚至于20xx年爆發戰亂，至今無法正常生產，本來在國內經營良好的企業陷入困境。
(四)法律成本
法律是我國和國際社會的游戲規則，企業必須熟練掌握國內及國際貿易、投資法律規則，改善企業的內部微觀法律控制制度，加強企業法律風險管理。當前金融創新、技術創新飛速發展，新事物新技術層出不窮，如企業沒有法律意識，不懂法不守法，就可能付出極大的法律成本。當期我國企業多發的法律成本是財務糾紛、勞資糾紛、知識產權等方面的法律成本。為避免出現不必要的法律成本，企業必須建立法律風險管控機制，聘請專業人士審查企業重大事項法律風險，做到有備無患。
(五)信用成本
誠信經營如同誠信做人，這是一個牽扯到企業遠期回報的成本。短期角度來講，企業拖欠材料費、工人薪酬、拖欠銀行貸款等，雖然能夠一時增加企業的現金流，減輕企業壓力，但是，從長期角度來看，這些背失信用的行為，必然成為企業不良隱性成本，影響企業的生存與發展。
(六)人力資源成本
人力資源成本指的是企業在人力資源管理所投入的成本。企業如果離職率過高，會引起企業成本的上升，因為企業已付出老員工適應崗位的培訓成本，還要為培訓新員工投入成本，而且，新員工經過培訓后是否能夠勝任也存在一定的風險性。另外，老員工離開企業后，很多情況下會進入自己的競爭對手企業，增加企業核心技術流失的風險或者信息泄露的風險。人力資本是企業經營的核心要素，也是管理學重點研究話題。西方發達國家越來越多企業實施了“人本管理”模式，即對公司員工人格的絕對尊重，主動增加公司員工的權利，改善員工的生活水平。企業如果要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，需要一大批高技能、富有創造性的員工。為了留住和吸引更多綜合素質高的員工，公司應該優化績效考核方案，為員工提供舒心的工作環境，發揮公司員工的聰明才智，同時，員工的自身價值也得到體現，員工當然就不會輕易離職了,企業也得到員工積極和創造性工作的成果。
(七)效率損失成本
當企業經營不善，比如企業經營流程太過繁雜，產品滯銷，積壓嚴重，運輸效率低下，返工時常發生等問題。凡發展緩慢的企業，其運營效率一定是低下、混亂或不合理的。企業運營的產業鏈，就如同流水線一樣，必須講求效率，需要系統的設置科學規范的合理流程，保持對各項工作系統性的控制，
(八)停滯資源成本
滯留在企業中的資源是企業比較常見的“隱性成本”，比如閑置的`機械裝備、庫存積壓、資金閑置、業務停滯、崗位閑置等，這些資源雖然并不一定會導致企業成本的進一步提高，但由于它們也是企業資源的組成部分，企業資源閑置會顯著拉低企業資源的利用率。
(九)風險損失成本
風險損失成本指的是企業經營過程中承受風險損失以及防范風險投資理財所付出的成本，應收帳款呆帳壞帳是企業常見的風險損失成本。風險成本對于企業強化內部控制、減小風險損失具有重要作用。風險是企業舉足輕重的隱性成本，特別在規模比較大的企業中，一旦發生系統風險，船大難掉頭，甚至導致企業的破產倒閉。許多案例已經說明，企業風險的發生，與企業管理不善或者準備不足密切相關，比如我國某央企由于兩家民營企業拖欠應收款幾十億以及國際投資失利而陷入債務困境，就是風險管理不到位付出的代價。
(十)企業文化成本
企業文化就好比是企業的靈魂，是其精神動力的源泉，體現在公司員工的精神風貌與激情中。在企業成立初期應該就開始建立企業文化，一個沒有企業文化的企業，員工凝聚力和向心力不強，沒有主人翁意識，在激烈市場競爭中處于不利地位，所付出的就是企業文化成本。成功的企業一定有著優秀的企業文化。如華為的狼性企業文化，使華為從一個小企業短短十幾年時間成為國際通訊業的翹楚，華為公司將狼性文化滲透到企業方方面面，使狼性文化成為公司核心文化，使得華為公司在激烈的市場競爭中勝出。華為公司實力原先遠遠低于蘋果、三星等國際跨國公司，為了能夠在激烈的競爭市場中生存下來，華為公司的狼性文化發揮了重要作用，形成了特殊的競爭力。總而言之，企業文化具有凝聚人心、激勵員工、激發員工潛能的作用，發揮企業文化的作用，使公司上下努力奮斗，必能使企業經營獲得成功。以上十大隱性成本不在傳統的顯性成本料工費之列，往往被企業所忽視，但卻經常會使企業付出大大小小的代價，所以企業成本管理必須從全局出發，破除狹隘的傳統降本增效理念，全面考慮以往被忽視的各種隱性成本，實現成本的系統可控和精細化管理，確保企業經營目標的順利實現。
企業成本管理論文12
一、對成本會計的獨立性問題的思考
成本一直都是企業十分重視和關注的問題，在競爭日益激烈的市場經濟條件下更是如此。現代企業成本管理已經構成了一個完整的體系，是在企業會計理論基礎上發展起來的，并最終由相關成本的會計形式組成，體現著企業的經濟效益目的。企業成本管理通過對成本進行預算分析和控制管理，反應并監督成本要素的運動，最終實現完全成本核算、變動成本核算以及標準成本核算來對企業的經濟活動成本進行有效核算和控制，因此，成本會計具有一定意義上的獨立性特征。
二、對成本會計的目標問題的思考
同管理會計和財務會計一樣，成本會計也具有其自身的目標，這也是特定環境下對成本會計的要求，與成本會計的職能范圍相適應，體現著成本會計的功能作用，其目標主要包括基本目標和具體目標。
1.成本會計的基本目標所謂基本目標是指成本會計應該實現企業追求經濟效益的目標，這是公認的目標，也是成本會計的長期性、綱領性、終極性的目標。從成本會計的工作內容來看，它通過對成本費用的記錄、計算以及監督等方式來對企業的成本進行有效控制和管理，為提高企業的經濟效益服務，而成本會計的產生和發展本身都是企業追求經濟效益使然，也經濟效益有著天然的關系。因此，作為成本會計理論的最高層次的成本會計的基本目標，在于經濟效益目標，是企業職能范圍內的功能作用的體現，企業成本會計正是通過它的核算和監督作用，為企業追求經濟效益最大化而進行服務。
2.成本會計的具體目標成本會計的具體目標比基本目標要更為微觀，是指成本會計在實際操作中為誰提供服務、提供何種服務以及怎樣提供服務等，也就是考察成本會計信息的服務對象、服務內容和服務方式等問題。而隨著市場經濟的.發展，成本會計作為一種企業內報告的會計形式，成本會計的服務對象決定了其需求的會計信息和服務方式的不同，可見，成本會計所提供的會計信息具有一定的不確定性，即使從不同角度進行分類組合，都能形成截然不同的會計成本信息，因此，對會計成本的相關具體目標的界定就顯得尤為重要。成本會計與財務會計不同，后者主要是一種對外報告會計，因此其會計信息的服務對象更加廣泛，既包括企業所有者，也包括企業以外的債權人、政府機關等。成本會計信息的服務內容隨著其服務對象的不同而產生變化，服務對象的層次越高，其提供的信息也就越全面，一般的企業內部管理過程中，成本會計信息包括日常的成本信息，而通過對成本費用分類表和會計報表的整理，又可以得到更加詳實、全面的成本信息。成本會計信息有多種服務方式，根據提供的對象不同而變化，包括通過憑證、賬簿、報表等形式定期定向的提供賬內成本信息，通過賬外的統計不定期、不定向的提供相關變動成本、邊際成本等，通過專題報告形式向特定對象提供特定成本信息，通過口頭報告形式向相關咨詢者或政府管理部門提供相關成本信息等形式。
三、總結
成本會計就是為了求得相應產品的總成本以及單位成本而對所有生產費用進行核算的會計，雖然成本會計的內容看似簡單，但其核算結果卻將成為企業決策和生產經營計劃的基礎，直接關系到企業決策的正確性和前瞻性。對成本會計理論的理解，必須清楚地認識到它的獨立性和目標性，成本會計的目標包括基本目標和具體目標，而其中具體目標考察了成本會計信息的服務對象、服務內容和服務方式等問題。
企業成本管理論文13
1.戰略成本管理概念與實現工具
1.1戰略成本管理。戰略成本管理是企業管理人員將成本管理置于企業戰略的大背景中，通過一系列方法獲取企業自身和競爭對手成本資料并從戰略的高度對成本資料進行分析，為決策者進行決策提供準確資料的成本管理活動。它的理念更加先進、具有更強的實用性、對企業內部生產成本的核算更加科學。
1.2戰略成本管理的實現工具。
1.2.1成本動因分析。成本動因是企業成本的驅動因素，具體可分為結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因決定企業的基礎經濟結構。該類成本動因一經形成便很難發生變動，構成企業的生產經營的約束成本。企業經營者通過對結構性成本的合理運用可以降低企業成本，提升企業的經營效益。執行性成本動因與企業作業的執行有關，它主要包括全面質量管理、生產能力利用程度和產品結構等因素。在保證企業基本經濟結構相對穩定的前提下，對執行性成本動因進行分析，有利于優化各要素間的組合，使企業通過低成本獲取高收益從而確立企業的成本優勢。
1.2.2價值鏈分析。價值鏈分析是通過對企業價值鏈上內部和外部的相關活動進行分析以實現成本最低化的'一種戰略分析工具。企業通過價值鏈分析找到其中的增值環節與非增值環節，完善增值環節，消除非增值環節，為顧客創造更多價值并提高企業績效。通過價值鏈分析，將自身成本狀況與競爭對手相比較并根據企業所處的戰略階段，選擇恰當策略以揚長避短，取得成本優勢也是價值鏈分析在戰略成本管理中的一個重要應用。
1.2.3戰略定位。戰略定位主要包括：成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是在保證產品質量的前提下，努力降低產品成本，在與競爭對手提供同等質量產品的情況下，通過低成本降低產品的銷售價格，為自己獲取競爭優勢。差異化戰略主要是企業通過技術創新，設計出有別于競爭對手的產品。目標集聚戰略使企業將精力集中于某一細分市場，以期在這一市場中取得競爭優勢。
2.戰略成本管理與傳統成本管理比較
2.1傳統成本管理注重局部，戰略成本管理注重整體。傳統成本管理主要關注生產與銷售等局部環節的成本控制，注重對制造費用的核算與控制。戰略成本管理則注重全部環節的成本控制。與傳統成本管理相比，戰略成本管理更注重整體性和長期性，強調對各環節成本的協調與配置，從整體上對成本進行控制。
2.2傳統成本管理注重低位成本，戰略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，這類成本對總成本的影響程度較��；高位成本指無形成本，這類成本對總成本的影響程度較大。傳統成本管理注重對低位成本的控制，而戰略成本管理注重控制企業的高位成本，以實現大規模的成本節約。
2.3傳統成本管理中成本與戰略相分離，戰略成本管理中成本與戰略相融合。傳統成本管理中產品成本與企業戰略間并未有過多聯系；戰略成本管理將成本管理與戰略管理相結合，以提高企業的核心競爭力。戰略明確企業發展的大方向，成本是企業發展過程中必須加以控制的重要因素，戰略成本管理將二者結合，提升企業的核心競爭力。
3.戰略成本管理在應用中的問題
3.1成本管理觀念轉變滯后�，F階段，許多企業的成本管理觀念仍停留在傳統的成本管理理念上，管理觀念未能及時跟上管理方法的更新。我國企業偏愛成本領先戰略，卻很少將戰略定位與外部環境綜合考慮，這可能會導致戰略定位失敗，影響企業戰略實行。
3.2企業各部門對戰略成本管理的重視不足。我國企業實施的戰略成本管理中，大部分工作仍由財務部門負責，其他部門很少參與到戰略成本管理的工作中，而會計人員對其他部門工作情況的了解程度有限，這就不可避免地導致戰略成本管理的片面性。
3.3相關信息缺乏有效性現階段，大部分企業財務部門所提供的信息與戰略成本管理所需信息還存在一定差距。戰略成本管理需要的信息僅靠財務人員無法滿足，還需要企業管理層的參與，從戰略高度看待成本管理。只有將戰略管理與成本管理相結合，才能提高信息有效性。
4.戰略成本管理存在問題的應對措施
4.1加快成本管理觀念轉變。企業應建立適應現代管理體系的科學的成本管理思想，在實施戰略成本管理時要從長遠考慮，追求企業長期持續健康發展，引導企業各部門參與到戰略成本管理中來，從追求短期局部的成本降低逐步向企業價值最大化轉變。
4.2全面推進戰略成本管理有效實行。企業各部門員工要加強成本管理意識，提高對戰略成本管理的認同感，這樣企業管理層才能以積極的態度對企業價值鏈上各環節成本進行控制，增強企業的核心競爭力，真正從企業層面推進戰略成本管理的有效實行。
4.3加強企業信息化管理，提升信息有效性。企業應提升自身的信息技術水平，為財務部門提供可靠的技術支持，使財務人員為企業提供符合戰略成本管理要求的有效信息。企業應加強信息化管理，比如對相關人員進行培訓，使其建立正確的戰略成本管理思想，通過與企業管理層溝通等舉措，將成本控制與戰略管理相結合，提供真正有用的信息。
參考文獻：
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[2]王簡.傳統成本管理面臨的挑戰——現代企業的戰略成本管理[J].北京工商大學學報,20xx(02)
企業成本管理論文14
一、我國中小企業成本管理存在問題分析
�。保杀竟芾硪庾R有待提高
目前，成本管理已作為中小企業管理重中之重。但仍有部分員工對于成本管理工作不夠重視，特別是對于自身職責范圍內的成本費用沒有相關責任意識，成本管理難以落到實處。部分企業成本管理意識較為片面，僅對企業生產領域加以成本費用控制，或者將成本管理片面的理解為減少支出和開銷，一味強調節約，而未衡量適當成本增加為企業帶來的效益進行比較。部分中小企業甚至管理者也對成本管理不夠了解，在進行成本管理時，未按照產品和服務具體情況和要求，對產品成本費用進行分解，按生產工藝流程逐個計算，也未分項目分部門進行成本核算和匯總，而是籠統估計，未精確計算，更未按成本價值鏈要求進行分析、統籌安排和要求。
２．成本管理體系還不健全
當前，部分企業成本管理制度還不完善，沒有建立相關的成本管理制度，部分企業雖然制訂了相關的成本管理規定，但是沒有落到實處，使得成本管理制度形同虛設，影響員工進行成本管理的積極性，不利于成本管理的落實。同時，我國中小企業往往缺少ＥＲＰ系統等成本管理系統對自身的成本管理加以支撐。
�。常杀緫鹇远ㄎ幻撾x實際
中小企業往往對企業自身存在的弱點和面臨的外部環境威脅不能準確定位，缺乏全過程的成本戰略管理，一些中小企業成本戰略管理還停留在傳統的成本管理理念上，影響了戰略成本會計的開展，沒有更新戰略成本管理理念的長期意識，未形成戰略成本會計體系，無法調動和組織所有部門的全體員工共同參與管理。對成本管理戰略缺乏全面切實可行的方案，導致企業的戰略定位脫離實際，也無法落到實處。
４．成本核算方法還有待提高
我國大多數的中小企業大部分都采用傳統的成本會計核算方法，而傳統成本會計核算往往會局限于產品財務方面的信息，忽視非財務方面的信息，忽略產品的設計成本、市場成本等等，不能準確提供各個生產環節的成本信息。核算方法不科學，造成不能準確地反映出產品的真實成本，從而不利于針對性地進行成本控制。比如，對制造業中典型資源：材料費、職工薪酬、折舊費、辦公費、修理費、運輸費等費用的分攤，是按傳統的根據產品品種的產量來分配，還是根據每批次的作業成本消耗來分配，分配方法不同，核算出的品種單位成本往往會有很大的差異，不利于最終的銷售定價。
�。担畯臉I人員素質有待提高
中小企業由家族型企業發展而來的較多，企業的所有者、管理者通常比較注重企業的經濟效益，為了降低生產產品的成本，他們就會減少甚至取消對員工的教育培訓投入，同時也缺乏積極的人才激勵機制，致使員工素質無法提高，成本觀念淡薄，成本控制的積極性也不高，造成企業的技術人才和熟練工流失，反而會增加企業的成本。
二、強化我國中小企業成本管理的對策與建議
１．樹立科學的成本管理意識
中小企業由于管理水平相對落后，因此更應加強全面成本管理意識的樹立。即培養企業全體員工參與、實施的生產經營全流程成本管理。除企業管理者和財務部門人員應重視成本管理外，還應強化企業各部門人員的成本管理意識，使得每位員工都意識到成本管理的重要性，明白自身在企業生產經營流程中的作用，盡量降低成本費用。管理范圍方面，除生產過程外，還應加強對原材料的采購和產品銷售環節成本費用管理，應強化產品價值鏈分析，并通過分析競爭對手的成本鏈和價值鏈，加強外部成本管理。企業應當明確自身在行業價值鏈中的地位，利用ＳＷＯＴ分析等手段，加強競爭對手分析，了解自身的競爭優勢和劣勢，對可能面臨的機會和挑戰進行分析。具體成本管理方式上，除強調傳統成本管理的有形動因管理外，應對于結構性成本等無形成本加以管理，如企業整合情況、規模大小、市場占有率、生產設備布局等。
�。玻⒔∪杀竟芾眢w系
建立一套完善的成本管理制度體系，主要內容應包括：各部門成本管理應達到的標準；成本管理業績評價的考核尺度；成本管理業績報告制度等。應從明確企業成本管理的總目標開始，按照成本管理職能設置相關指標，并將指標值落實分解到不同的部門，并由部門負責人負責，不同部門又應將成本管理責任落實到人頭，成本管理落實情況應層層反饋，并定期加以評價，在月末或年終結合考核進行兌現。應強化企業生產經營的.科學化，建立完善的生產成本管理規章制度，提高員工生產成本管理意識。應將成本管理整合在生產業務的全過程之中，明確制度規范。因此，成本管理制度應覆蓋企業全部業務內容和領域的與成本相關的活動，在形式上適應業務成本管理的需要，對整個生產經營過程各個環節發揮作用。
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企業在建立成本管理體系時，應首先分析企業內外部環境，分析競爭態勢，對于企業可能的機會、內部條件等進行綜合分析，了解企業自身存在弱點和面臨的威脅，加強企業戰略分析。主要包括：企業外部環境，如國家政策環境、市場競爭環境和產業環境；企業內部條件，包括企業在成本管理方面存在的優勢和不足；競爭對手情況，主要包括競爭對手產品成本情況和市場占有情況，明確自身相對成本地位，以便企業把握恰當的成本管理方式。明確企業成本管理戰略后，首先應與原材料供應商就購進、服務、運送、質量保證、訂單處理等具體情況進行溝通，優化原材料庫存成本、購進成本和講述協調成本。內部生產經營全過程應結合內部價值鏈分析加強質量監測，以最低的成本獲得最優的合格產品。銷售下游方面，企業應與分銷商或者客戶就包裝成本、運輸、營銷費用等加以協商，降低相關費用，實現企業間基于競爭的合作共贏，最終實現企業價值最大化。
４．優化成本核算方法
雖然中小企業無論在生產規模還是經營規模方面都不如大企業，但也可以采用適合企業自身發展的特點建立一套適合本企業完整的成本管理核算方法。現代成本管理核算的方法有作業成本法、目標成本法、標準成本法等，這些核算方法也或多或少有其自身存在的優缺點，因此，中小企業應在成本管理核算方法體系中找出適合自己的核算方法。比如，作業成本法的邏輯依據就是生產導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，資源消耗產生成本。作業成本法把成本動因分為了資源動因和作業動因兩類，資源動因是將各項資源費用歸集到不同作業的依據，作業動因是將不同作業中歸集的成本再分配到成本對象的依據。采用作業成本法不僅可以提高成本計算結果的精確性，還可以引導企業經營管理者對成本動因的關注，從而克服傳統成本中對間接費用責任不清的不足，使傳統成本法下很多不可控的間接費用，都能在新的核算系統中找到相關責任人，從而有利于企業更精確的找到成本管理中的短板，對癥下藥，也能為企業更準確的制定各品種之間的銷售單價，取得必要的、合理的利潤奠定基礎。
�。担訌妴T工業務培訓
企業進行的成本管理活動包含在原材料的采購、產品設計與研發、產品制造、財務管理和營銷等的各個方面，而每個方面都離不開人的管理與操作。因此中小企業應高度重視人才的開發與培養，大力加強員工的教育培訓投入，同時也要制定相應的企業層面、部門層面、個人層面的業績評價標準和考核激勵機制。通過對企業各層次的業務培訓不斷提高中小企業管理者和員工的素質，掌握相關的成本管理理論與技術，切實達到各自崗位成本控制目標。
三、結語
總之，中小企業在市場競爭中處于不利地位，因此更需要加強成本管理工作。加強成本管理工作，應強化中小企業管理者和全員成本管理意識，加強成本管理戰略分析，建立健全成本管理制度體系，加強產品價值鏈分析，結合企業生產經營全流程制定成本管理體系，建立適合自身的成本管理核算方法，強化成本管理業績評價考核，幫助我國中小企業在激烈的市場競爭中提高經濟效益，保持競爭優勢。
企業成本管理論文15
1系統功能
對于企業的工程項目倉庫而言，要達到如下幾個目的：及時提供工程所需貨品和各種原材料；減少和避免核算工程成本的人為錯誤；節約核算工程成本的時間；快速追溯貨品的來源以及去向；快速統計各種貨品的使用頻率和使用量，以便設置最小庫存量；快速查詢貨品實時庫存的種類和數量；快速并準確生成各種報表。通過該用例圖可知，系統涉及到的執行者共5類：采購員、倉管員、倉庫主管、企業工程管理信息系統、會計。其中，采購員、倉管員、倉庫主管、會計均為人，而企業工程管理信息系統則為信息系統。實際上，系統還隱含了另外一個特殊的系統--時間，這從后面的序列圖中便可知。
1.1獲取貨品采購清單
對于工程企業而言，如何保證工程所需貨品和原材料的及時供應是工程項目能否成功的一個關鍵因素，這就要一方面保證倉庫有足夠的貨品供給，另一方面又不能積壓貨品造成資金和庫存浪費。要達到此目的，根據以往的貨品使用情況，對于工程中常用的貨品設置最小庫存量。無論是否有新工程，一旦庫存量小于設置值時都將導致貨品采購行為。在有新工程時，必須結合庫存情況，快速購買工程所需增量貨品；沒有新工程時，只需購買常用的貨品就行。
1.2貨品入庫
采購員及時從倉儲管理與成本核算信息系統中獲取貨品采購清單后，即可向供應商采購所需貨品。當貨品到達倉庫后，采購員通知倉管員驗收貨品并入庫。一般來說，簡單的貨品驗收由倉管員完成，復雜的貨品或者說貴重貨品入庫前除了外觀檢查外，還得相關技術人員檢查驗收。此處省略業務序列圖。
1.3貨品出倉/歸倉
工程負責人接到工程任務通知后，先從企業工程管理系統中獲取工程任務要求與貨品清單，然后到倉庫中提取貨品，工程結束后如果貨品有剩余，要及時歸還倉庫（歸倉）；如果貨品不夠，則要查找原因。此處的工程任務包括新工程任務與維護工程任務。在新工程中，有工程貨品清單，一般情況下實際使用貨品與貨品清單中的貨品數量出入不大。但工程維護的情況，是根據工程系統出現的故障情況估計需要的貨品，有時會有誤差，此時，就會有貨品歸倉的情況。說明：工程未按期完成以及貨品不夠的情況要追溯相關人員的責任，此處不列出。
1.4盤點貨品
一般情況下，每個倉庫都有固定的盤點日期，比如，有的倉庫是每月的結尾那一天定為盤點日期；有的倉庫則是每月的26日定為盤點日期，這根據各倉庫的具體情況而定。無論是哪一種情況，均有一個固定的盤點日期。當系統檢測到時間到了盤點日期后，會自動計算當月的貨品結算情況，生成貨品結算報表，同時提醒倉庫主管已到盤點日期。倉庫主管偕同倉管員核對倉庫實物數量，如果與盤點結算表相同，則生成貨品盤點表以及進銷存報表；如果貨品實物與結算表不符，則要查明原因，修正庫存數量，再生成盤點表和進銷存報表。
2系統體系結構及開發工具
系統運行時所需的各種數據統一保存到數據庫中，用戶所需的數據均通過局域網傳輸�；跀祿䦷斓能浖到y可以采用B/S模式或C/S模式開發。B/S模式部署、維護較為方便，C/S模式的安全性相對較好，具體采用哪種體系結構應結合系統的應用情況靈活確定。本系統中由于所有的數據都在局域網中傳輸，出于安全性考慮，采用C/S結構。數據庫用Mi-crosoftSQLServer20xx，系統開發語言用VB。如果把這種設計思想用于其他領域，如：汽車維修與汽配倉庫管理，只要把的`企業工程管理信息系統換成汽車維修管理信息系統，保持接口不變，本系統可以繼續使用。所以，若要使本系統能運用于其他業務的倉儲管理與成本核算，關鍵是本系統與其他業務的接口要保持一致。為本系統在企業汽配倉庫中的應用。至于企業內部的裝備管理，或者說辦公用品的管理，亦可用系統，由于篇幅所限，不再列出系統界面。
3結語
由于本系統在開發的過程中，借助了UML工具，充分地與多種業務類型的相關人員溝通，并提煉了其共性，同時在開發的時候也考慮到其特殊之處，所以，本系統能無縫地與相關的業務管理系統集成，快速核算相關業務的材料成本，有效地進行倉儲管理。
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