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制造型企業如何打造戰略伙伴關系
內容摘要：電子商務時代，企業間的競爭日益取決于整個供給鏈的價值鏈網絡之間的競爭。本文結合國內外一些著名企業建立伙伴關系的操縱實踐，從制造型企業的角度對供給鏈戰略伙伴關系信任機制的建立，以及發展與供給商、物流方、流通商、同行業競爭對手的戰略伙伴關系的方法進行了探討。關鍵詞：電子商務 戰略伙伴關系 第三方物流 企業動態同盟 商會
進進21世紀以來，供給鏈治理思想日益得到重視。如何在探求更先進的制造技術的同時，謀求合作伙伴之間長期的戰略合作關系，已經成為制造型企業應對競爭的關鍵要素。
信任關系的建立
供給鏈治理實際上是一種基于“競爭——合作——協調”機制，以分散化生產的企業同盟的協調為保障的新的企業合作模式，它以實現企業“雙贏”為根本目的。只有當企業間建立了相互信任的合作伙伴關系時，雙方才能信賴對方，建立信息共享機制。因此，實現戰略伙伴治理首先要建立信任關系。
“老實取信、公平互利”的信任關系是基礎
建立了長期戰略伙伴關系的企業要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產程序和生產能力，明確彼此的經營計劃、策略，并且明確各自為了協助對方實現戰略目的而必須采取的戰術策略和承擔的責任。同時，合作雙方在進行利益和責任的分配時要體現公平互利的原則，特別是在供給鏈中占主導地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會導致信任關系的破裂和合作伙伴的失往。
風險控制和治理措施是保證
在供給鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級放大引起的供給商庫存不確定性，另一種是物流供給時間延遲效應導致的交貨期不確定。
對于“放大效應”，供給鏈企業間應該通過信息交流和溝通來消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關本錢、作業計劃、質量控制信息；供給商和制造商要經常進行互訪，加強對風險的事中過程控制而不是事后控制等。
對第二種不確定性，可以通過進行業務流程再設計來精簡供給鏈，消除冗余環節；在選擇供給商時盡量實現本地化和JIT；在某階段出現的題目盡可能在局部環節解決題目，把影響范圍限制在最小；采用第三方物流并在實現分銷網絡和運輸路線優化的同時加強運輸過程實時跟蹤；安排充足的提前期，同時精確設計安全庫存。
激勵機制是手段
常見的激勵模式有以下幾種：價格激勵；訂單激勵；商譽激勵；信息激勵；淘汰激勵。建立科學、公道、公平、有效的供給鏈評價體系，并始終堅持對企業外部資源的全球搜索。在保存優秀合作伙伴的同時，保證充足的補充資源，促使合作伙伴為保持長期的合作關系和自己在供給鏈的地位，主動實現本錢、質量等全方面的革新。
供給商關系建設
業務外包使現代貿易組織發生了很多根本性變化，減少了本錢，降低了風險，消除了冗員，增強了供給鏈競爭力，同時，也使企業的組織網絡急速擴張。因此，現代企業也面臨一個巨大的挑戰：如何有效地開發、治理數目眾多的供給商？可以從以下幾個方面進手：
供給商開發
企業要進行全球資源的供給商搜索，同時，密切關注業界動態，跟蹤領域中的領導者，并為企業發展建立充足的備選資源儲備，以確保與最優秀者建立伙伴關系。
合作雙方必須主動地為配合對方實現戰略目標及時采取行動，必要時，供給商要自發地為下游企業圍繞某些特定的主題舉行供給商論壇。而采購商則必須與供給商保持密切的互訪，經常組織雙方的治理職員開展高級治理會議，適當時聘請國內外專家進行講座。對于長期存在的重要題目，成立專門研究小組，不定期開展供給商調查活動，了解客戶公司與供給商之間的交流、協作方式和效果。
本錢改進
戰略伙伴的本錢改進追求的是整個供給鏈本錢的降低，故應首先了解供給商的狀況，滿足與供給商的共同上風需要。
將本錢控制的重點集中在占公司總本錢80%的供給商身上，對這些公司所進行的任何改進都可以實現大量的本錢節約，從而實現改善產品質量、縮短生產時間、進步交貨速度的目標。供給商要不斷地向制造商匯報業績，報告的內容包括產品質量、本錢控制（包括供給商本錢的降低）、企業運作流程中的資源分配情況、庫存水平、交貨速度、配送表現以及技術支持等。制造商要按照一致的質量標準來要求供給商，幫助供給商開展質量團隊培訓、供給商研究小組和供給商論壇等建設性工作；建立相應的供給商原料、勞動力、本錢等的具體的數據庫，幫助供給商進行價值分析；配合供給商進行邊際本錢及競爭性目標市場的分析，以使產品價格具有競爭上風。
本田公司為了實現本錢節約實施了本田BP（最佳位置、最佳生產力、最佳合作伙伴）、現場改善法等改革方案：激勵供給商參與新產品研發；實施現場工程師項目，為供給商在生產現場設立辦公室，參與現場生產、即時配送，可以使用本田內部的網絡系統；建設新產品實驗室，邀請供給商在現場幫助解決研發中的技術困難，并提出本錢改進建議。通過類似的一系列改革方案，本田把整個庫存周轉率降低23%-33%，元件的即時配送率達99.9%，公司本錢節約30%。
供給商支持
對于實施戰略合作的企業來說，進行技術、渠道、市場和人力資源的整合，實現外部資源的共用也成為了決定戰略合作的重要指標。
戴姆勒—克萊斯勒邀請供給商的技術工程師參與新模型開發團體，在供給商中啟動了SCORE項目，要求供給商每年都必須提出改進生產、降低本錢的計劃，一旦建議被采用，則將從中所獲本錢節約及增加的效益與供給商分享。本田在其工廠四周通過社區學校為供給商設立培訓項目，用度共同承擔，甚至免費。IBM在自己的采購系統實施成功后，為供給商安裝了SAP軟件和自己開發的采購系統，幫助供給商把間接原料、服務以及耗材等非傳統產品進行集中化采購；實現了供給商之間的技術連接，給供給商帶來了巨大的效益。1998年IBM為聯合科技公司安裝了采購請求目錄和SAP軟件，聯合科技所所有的非生產性物資采購交給IBM公司治理，當年聯合科技就實現了7.5億美元的經費節約目標。
構建分銷商合作關系
物流——看不見的利潤源泉
中國倉儲協會第三次全國范圍內的物流供求狀況調查顯示，盡管我國年社會物流用度支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續增長的巨大潛力，但是，很多企業還是對目前的物流運作速度和物流信息的利用很不滿足。 隨著我國流通體制的不斷改革，物流繼物料治理、流程控制之后成為了企業的第三個利潤源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復制的物流模式確立了其在業界的“霸主”地位。落后的物流模式已經成為制約企業發展的瓶頸，只有把握了物流的主動權才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
關注分銷渠道建設
在買方市場，“得渠道者得天下”。同時，一些大流通商為了確立自己在流通業的壟斷地位，經常要挾供給商不斷提供最低的價格，流通業也因此博得了“經銷殺手”的“名號”。但制造型企業自己組織商品銷售是很不經濟的，因此，制造業如何轉變與經銷商之間純粹的討價還價關系，轉而謀求戰略合作關系顯得異常重要。
加大力度、不失時機地打造自己的營銷渠道。常見的渠道組織形式有治理型垂直渠道系統、契約型垂直渠道系統和特許經營組織。目前，特許經營組織形式是歐美國家中發展最快、地位最重要的銷售組織形式，是指擁有某種獨特產品、服務、經營方式或商標專用權的個人或者組織根據契約而聯合組成的渠道網絡。特許人答應經營者享有其獨特的商品、服務或者專利使用權，而經營者向特許人交納“特許使用費”。像麥當勞公司向經營者收取15萬美元的開張費，并從銷售額中提取3%的特許權用度和3.5%的租賃費。
著力培植或扶持某些行業流通領域。流通是一個高價值的領域，但是我國在很多流通領域的“殺手”企業仍然空缺，在百貨業國內有百聯，外資有沃爾瑪等；食品超市有家樂福；國美和蘇美則已逐漸成為我國家電流通業的殺手，但是，在辦公產品、汽車配件、家具、建材、醫藥等領域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰能把握這個機遇，誰就可以從中掘取巨額的價值。因此，我們可以利用加進WTO的保護期，著力培植和發展自己的具有一定規模的流通殺手。
關注國際流通巨頭在國內的擴張。零售業是我國第三產業中最重要的產業之一，外資零售所占的市場份額也在持續高速增長。隨著WTO保護期的鄰近結束，外資零售巨頭也加快了在我國的擴張，例如最早進進我國的日本7—11便利目前已經獲準在廣州開店300家，還計劃未來5年內在北京開500家，麥肯錫甚至預言：未來5年內中國60%的零售市場將被三大國際零售團體所占據。
盡管對中國零售業來說這是一個極大的挑戰，但是對于具有“全球制造中心”區位上風的中國制造業來說這卻是一個急速拓展海外市場的良機。
發展競爭伙伴的戰略合作關系
一方主導的企業動態同盟
在供給鏈治理的環境下，不僅在價值鏈的上下游環節存在戰略合作關系，即便在同為競爭對手的企業之間也可以發展戰略伙伴關系，他們可以通過共用某些企業資源例來達到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實現了基于競爭對手戰略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長鈴木敏文在考察美國餐飲業時卻意外地發現：美國大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒有被擠垮，反而呈現一種良好的增長勢頭。他在仔細分析了這種狀況后以為這種模式在零售業同樣適用。于是，日本7—11開始嘗試實現與傳統中小零售商店的共同發展。他們以特許加盟的方式構建了一套系統，幫助他們解決財務治理、稅務申報、集中采購和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供給商、共同配送中心和7—11總部已經形成了一個龐大的貿易網絡。
行業協會的發展
商會作為企業和企業家的組織，分別代表不同階層、不同行業、不同利益團體，通過正當的途徑，公然闡述自己的意見，參與協商和平衡政府決策，加強政府、企業和公眾溝通，實現行業發展和協調、自律的民間自由貿易中介機構。
以前，制造型企業為了完成采購（尤其是大批量的采購），經常不得不發展眾多的供給商關系，這樣意味著為保持產業鏈的穩定和發展，企業不得未幾次和類似的企業進行一系列重復的商務活動，極度增加了人力、物力和財力的投進，增加了經營和貿易本錢。而對于處在供給鏈中的中小型供給商企業來說，為了加進相對穩定的供給鏈組織，往往需要付出相當大的代價，在談判中還往往處于不利的位置。而發展商會組織，通過商會組織來發展、維系產業鏈的戰略合作關系，并組織、約束內部成員的生產行為，將大大降低供給鏈整體的運營本錢，并有利于一些先進的研發、生產、治理、物流技術的推廣。
推廣和實施企業之間的戰略合作在我國還剛開始起步，但是它已經引起了人們的廣泛關注，特別是一些著名企業如IBM、海爾、戴爾等獲得的成功，更使人堅信：在經濟全球化趨勢推動下的中國電子商務，發展供給鏈節點企業之間的戰略合作，事在必行。特別是在加進“WTO”后，中國將繼續作為全球的制造中心，中國的企業也將成為世界供給鏈中的一員，實施全球戰略合作將更有利于我國企業更好地融進世界經濟生活。
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