跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化規(guī)律分析及其應用

跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化規(guī)律分析及其應用

在當前全球放緩的過程中，我們留意到跨國的組織結(jié)構(gòu)變化呈現(xiàn)出一種較一致的變化趨勢：除最�？吹降牟脝T和減薪等表面現(xiàn)象外，其他一些變化趨勢更值得關(guān)注，如組織結(jié)構(gòu)緊縮、從以區(qū)域性分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品線為主的縱向結(jié)構(gòu)等。在IBM、CISCO、Agilent等跨國企業(yè)，“組織垂直化整合”這個名詞已經(jīng)成為了使用頻率很高的詞匯�！　∧敲�，跨國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)垂直化整合的現(xiàn)象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結(jié)構(gòu)的變化是由于經(jīng)濟環(huán)境的變動而導致的�！�　一、組織結(jié)構(gòu)變化與經(jīng)濟環(huán)境變動直接相關(guān)　　組織結(jié)構(gòu)是用來達到組織目標的一種手段。組織的目標是由組織的戰(zhàn)略決定的，組織結(jié)構(gòu)應該服從組織戰(zhàn)略。假如組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化，組織結(jié)構(gòu)也應做相應的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。從根本上說，組織結(jié)構(gòu)的變化是緣于組織戰(zhàn)略的變化，而經(jīng)濟環(huán)境的變動又對組織戰(zhàn)略有非常大的。因此，組織結(jié)構(gòu)的變化與經(jīng)濟環(huán)境的變動直接相關(guān)。　　1.跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點　　組織結(jié)構(gòu)的形式多種多樣，矩陣結(jié)構(gòu)為現(xiàn)今眾多大型組織和跨國企業(yè)所采用。尤其是產(chǎn)品部分化和區(qū)域部分化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業(yè)經(jīng)營的基本模式。區(qū)域分公司形成矩陣組織的橫向結(jié)構(gòu)，而產(chǎn)品事業(yè)部則形成矩陣組織的縱向結(jié)構(gòu)。　　矩陣式組織結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等上風。然而，由于雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令同一性消除后，模糊性就大大增加了，輕易導致混亂和沖突，使組織內(nèi)出現(xiàn)爭權(quán)奪利的傾向。在矩陣組織中，區(qū)域分公司和產(chǎn)品事業(yè)部之間的權(quán)利爭斗始終存在，而矩陣式組織也經(jīng)常在橫向與縱向間搖擺，時而偏重于以區(qū)域分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)，時而又夸大垂直化，使組織向以產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移�！�　2.組織結(jié)構(gòu)變化與經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)系　　正由于矩陣組織結(jié)構(gòu)存在這種內(nèi)在的變動因素，當外界環(huán)境變化時，它就有調(diào)整的要求。至于為什么跨國企業(yè)在當前經(jīng)濟低迷時期紛紛采取垂直化整合，轉(zhuǎn)向縱向為主的組織結(jié)構(gòu)，是與他們的企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的。下面就從戰(zhàn)略的角度來一下矩陣式組織結(jié)構(gòu)的變化與經(jīng)濟周期變動的關(guān)系�！　∈紫�，經(jīng)濟環(huán)境變動可能導致企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變�！　【痛笮徒M織而言，企業(yè)采取的競爭戰(zhàn)略主要有兩種類型，即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇取決于外部環(huán)境的變化，企業(yè)必須應付動態(tài)的、不確定的環(huán)境。隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象�！　≡谕獠拷�(jīng)濟環(huán)境惡化時，企業(yè)的銷售及利潤都會降低，為了減少虧損，要求企業(yè)作出快速反應，控制本錢，不至于在經(jīng)濟回熱前耗盡盈余而破產(chǎn)。在此時，如何有效地控制本錢就成為企業(yè)關(guān)注的首要。所以杜盡浪費的本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略在經(jīng)濟環(huán)境低迷時往往成為企業(yè)的首選。　　而當外部經(jīng)濟環(huán)境趨好時，市場購買力不斷增長，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產(chǎn)品和服務的要求也就更高，相對而言對價格的敏感度則較經(jīng)濟蕭條時期有所降低。差異化戰(zhàn)略正是通過提供更好的產(chǎn)品或服務贏得顧客信任，從而獲得更高的市場占有率。所以在經(jīng)濟環(huán)境看好時企業(yè)會更多地選擇產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。　　其次，組織結(jié)構(gòu)隨企業(yè)戰(zhàn)略的改變而變化。　　組織結(jié)構(gòu)應該服從于組織戰(zhàn)略。當組織戰(zhàn)略發(fā)生了重大變化時，組織結(jié)構(gòu)也應做相應的調(diào)整，以支持組織戰(zhàn)略的變化。組織結(jié)構(gòu)如不適應組織戰(zhàn)略，不僅不能為企業(yè)成功實施戰(zhàn)略提供有力的支持，還往往會成為戰(zhàn)略推行過程中的阻力。因此，當經(jīng)濟環(huán)境的變動導致企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，組織結(jié)構(gòu)也應隨之改變。至于怎么“變”，則服從戰(zhàn)略的要求�！　�橫向為主的組織結(jié)構(gòu)夸大區(qū)域本地化，各地分公司相對縱向產(chǎn)品線經(jīng)理具有更大的權(quán)力。他們直接接觸到本地的客戶，了解當?shù)乜蛻舻奶厥庑枨�，為了贏得定單和市場，滿足客戶不同的需求，他們更傾向于差別化的產(chǎn)品，特殊的售后服務和保證。顯然，以區(qū)域化占主導地位的橫向結(jié)構(gòu)組織會對企業(yè)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略給予更多的支持�！　∠鄬Χ�言，縱向為主的組織結(jié)構(gòu)中企業(yè)的權(quán)力更多地集中在縱向的產(chǎn)品線經(jīng)理手中，他們更傾向于按照自己習慣的方式制定同一的規(guī)范、為所有用戶提供標準化的產(chǎn)品和服務，以便于集中化治理。這種方式固然比較主觀，不夠***，然而標準化而非差別化的產(chǎn)品和服務的確是控制本錢的有效途徑。所以產(chǎn)品線占主導地位的縱向組織結(jié)構(gòu)更能保證本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的順利實施�！�　3.組織結(jié)構(gòu)的變化的　　從上面的分析可以得出這樣的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)的變化并非是盲目的，它是由組織內(nèi)外部環(huán)境共同決定的，矩陣式組織內(nèi)部的權(quán)力斗爭是引起組織結(jié)構(gòu)變化的內(nèi)在矛盾，組織外部環(huán)境的變化則是組織結(jié)構(gòu)變化的外在誘因。在外部環(huán)境發(fā)生變化時，組織有調(diào)整自身結(jié)構(gòu)以適應外部環(huán)境的要求。經(jīng)濟周期的變動就是這樣一個可以引起組織機構(gòu)變化的外在誘因。經(jīng)濟環(huán)境趨好時，矩陣式組織趨向于區(qū)域分公司為主的橫向結(jié)構(gòu)；經(jīng)濟環(huán)境惡化時，矩陣式組織則趨向于產(chǎn)品事業(yè)部為主的縱向結(jié)構(gòu)�！　∫虼耍�我們就可以理解為什么近兩年來世界經(jīng)濟出現(xiàn)下滑趨勢后，跨國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向縱向組織結(jié)構(gòu)。由于經(jīng)濟下滑，企業(yè)盈利能力下降，本錢控制成為組織的首要題目，企業(yè)會采取本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略以加強本錢控制，而組織結(jié)構(gòu)的垂直化整合正是為了支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化而做的相應調(diào)整。　　熟悉到矩陣組織的變化與經(jīng)濟周期變動關(guān)系，我們可以更加主動與靈活地應對環(huán)境的變化，及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應環(huán)境的變化�！　�二、跨國企業(yè)進行組織垂直化調(diào)整的措施　　如何根據(jù)經(jīng)濟環(huán)境的變動調(diào)整組織結(jié)構(gòu)呢？下面以當前經(jīng)濟環(huán)境下跨國企業(yè)的垂直化整合為例來說明。　　跨國企業(yè)這一輪組織垂直化調(diào)整的目的很明確，就是要削弱各橫向區(qū)域分公司的權(quán)力，而將權(quán)力集中在縱向的產(chǎn)品事業(yè)部手中。要實現(xiàn)這樣的目標，通常是從以下幾個方面進行：　　1.以產(chǎn)品線為主，重新確定組織框架。　　以產(chǎn)品和服務為主線重新劃分部分，先按大的產(chǎn)品種別確定大的部分框架，再逐步進行細化。為了避免部分過于細化，可事先規(guī)定一個公道的治理跨度，如每個經(jīng)理治理8 -10名員工。自上而下確定縱向經(jīng)理職位及職員安排，盡量安排企業(yè)總部職員擔任經(jīng)理職位�！　�員工直接向縱向產(chǎn)品經(jīng)理負責，員工的業(yè)績評價、薪水和提升由縱向經(jīng)理決定。即使在矩陣組織這種具有雙重命令鏈的結(jié)構(gòu)中，員工也總是首先對其直接經(jīng)理負責，即可以確定員工的職責范圍、業(yè)績評價、工資及職位調(diào)整的經(jīng)理。所以在矩陣式結(jié)構(gòu)中的雙重的命令鏈實在效力并不相等，一條具有更實際的控制力，而另一條則相對是虛線，對員工的更多地表現(xiàn)為作用。在矩陣式結(jié)構(gòu)組織更傾向于橫向區(qū)域性為主時，員工的直接經(jīng)理往往是區(qū)域性的職能經(jīng)理。而在矩陣組織趨于縱向產(chǎn)品線為主時，則恰恰相反，員工的直接經(jīng)理變?yōu)榭v向產(chǎn)品線經(jīng)理�！　�2.削弱橫向組織權(quán)力。　　取消專職區(qū)域經(jīng)理的職位，改為由當?shù)厥聵I(yè)部經(jīng)理兼任，或?qū)⒃撀毼坏募墑e降為區(qū)域協(xié)調(diào)員，用于協(xié)調(diào)當?shù)胤謱俨煌�部分員工的協(xié)作工作，同時負責與當?shù)貦M向其他相關(guān)部分的聯(lián)絡工作�！�　3.降低各區(qū)域員工在公司所占的比例。　　將可以集中治理操縱的工作從各區(qū)域分公司取消，在公司總部建立集中處理中心。對于不便于集中處理，而必須在當?shù)靥幚淼臉I(yè)務，可以外包給專業(yè)的服務商。至于分公司職員減少的具體，主要依靠裁員和減員。如在裁員時加大分公司裁員的比例，而在分公司有自然減員時，該職位在分公司自然取消，而在公司總部招聘替補職員。　　由于所在行業(yè)及目標市場不同，企業(yè)采取怎樣的戰(zhàn)略，何時實施組織水平化整合，何時實施垂直化整合都不盡相同。不過步驟和方法卻是大致相通的。　　三、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)應留意的　　了解了組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系，就可以未雨綢繆，提前推行有計劃的組織調(diào)整以適應外部環(huán)境。這時要留意以下題目：　　1.避免組織過度橫向或縱向化　　組織結(jié)構(gòu)假如過于橫向化，則區(qū)域分公司的權(quán)力過大。由于區(qū)域分公司員工和治理層直接面對顧客，傾向于用差別化的產(chǎn)品和服務來滿足顧客的需求。這樣的方式固然能進步客戶滿足度，然而假如控制不當，則輕易滋生無原則滿足顧客，甚至會損害到公司自身利益的情況。另外差別化的產(chǎn)品和服務會使生產(chǎn)和服務部分的工作量大幅增加，其解決辦法只能是招募更多的員工，所以過于橫向化的組織往往會使組織膨脹，運營本錢增加�！　∵^于縱向化的組織結(jié)構(gòu)則輕易滋生官僚作風�？v向組織權(quán)力集中在縱向產(chǎn)品線經(jīng)理手中，由于闊別終極客戶，不可能像本地員工一樣真正理解并體會客戶的需求，所以在決策時更傾向于集權(quán)式的決策，要求標準化的生產(chǎn)、服務及操縱流程。這種全球整潔劃一的方式往往缺乏變通，有時候即使實際情況與規(guī)則并不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅輕易挫傷一線員工的積極性，還會喪失難得的市場機會�！　∷�以，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中要留意，不要一昧地否定原有的組織形式，以至于矯枉過正，使組織機構(gòu)過于橫向化或縱向化。在以橫向為主的組織結(jié)構(gòu)中加進縱向的牽制作用，在縱向化的組織中留意橫向的協(xié)調(diào)作用都是很重要的。　　2.避免對環(huán)境的判定失誤。　　運用組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的關(guān)系，判定外部環(huán)境的趨勢以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，一定要留意避免判定失誤。一旦錯誤的猜測導致錯誤的戰(zhàn)略，并開始實行不適當?shù)慕M織變革，其影響和損失將是無法計算的。由于大型組織結(jié)構(gòu)復雜、職員眾多，一旦組織向某一方向調(diào)整，由于慣性將很難掉頭，其影響往往要延續(xù)較長的一段時間�！　∫钥蛋貙�DEC的收購為例，為了進進利潤更加豐厚的高端市場， 1998年初，康柏以96億美元收購DEC，結(jié)果卻是是災難性的�？蛋孛黠@的消化不良，兩家公司的業(yè)務與組織架構(gòu)的整合進展緩慢。僅僅六個月后，康柏公司公布其收益只達到預期的一半，公司陷進重重危機�！�　3、組織重組應避免過于頻繁。　　朝令夕改往往會令員工無所適從，并產(chǎn)生恐慌情緒。頻繁的變動往往令基層經(jīng)理和員工布滿迷惑，是繼續(xù)的工作還是觀看？這種情況下，員工的消極怠工不可避免。同時員工的這種盲目與恐慌的情緒也會傳遞給顧客，損害到顧客對公司品牌的忠誠度�！　∷�以在決定組織調(diào)整時要有一個長期的目標，避免過于頻繁的變動，在較長時期內(nèi)保持一個相對公道的組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性�！�　4.積極面對組織調(diào)整的阻力。　　在組織重組中必然有一些人會從中獲得權(quán)力，而另一些人的原有的地位和權(quán)力則受到威脅，這其中甚至包括一些在組織中位居要職的高層治理職員。為了阻止組織的變革，他們甚至可能利用自己的身份和把握的信息往影響員工、客戶、股東及其他相關(guān)職員，使他們加進反對者的陣營�！　±�如在惠普與康柏的合并案中，姑且不論雙方的是非曲直，但這樣一場雙方用盡方法以影響股東參與的大規(guī)模的對抗，的確使我們看到了組織中變動的發(fā)起者可能面對的反對氣力有多么強大。所以處理好組織變革時的阻力是一個非常復雜的題目。通常對大多數(shù)員工來說，多渠道的有效的溝通就可以解除不必要的誤會和顧慮，阻力也會自然消失。對于少數(shù)有影響力的、在組織調(diào)整中喪失既得利益的治理者，則可能需要通過談判來解決�！�　5.處理好大環(huán)境與小環(huán)境的題目。　　跨國企業(yè)面對的外部經(jīng)濟環(huán)境是全球性的，然而全球的經(jīng)濟環(huán)境并不都是一致的。即使在全球經(jīng)濟低迷的今天，仍然有布滿活力的地區(qū)。比如，在全球經(jīng)濟下滑，出口壓力增大的情況下，依然保持了較高的經(jīng)濟增長率。對于這樣特殊的地區(qū)，如采取與其他地區(qū)同樣的措施，在組織縱向化的過程中削弱當?shù)胤止�司的�?quán)力，則必然影響到企業(yè)在該地區(qū)市場的競爭力�！　∪绾翁幚砭植凯h(huán)境與全球環(huán)境不一致的題目呢？各個企業(yè)都在探索自己的方法。針對中國活躍的市場，阿爾卡特、匯豐、花旗等企業(yè)將其地區(qū)總部移到了中國，使中國成為企業(yè)權(quán)力相對集中的地區(qū)。即使在縱向化的組織機構(gòu)中，由于其眾多產(chǎn)品線的經(jīng)理身居中國，也能直接感受到中國市場的特點和客戶的需求�！　∵�有些企業(yè)會采取區(qū)別對待的方式，答應一些特殊地區(qū)采取與公司整體不同的政策。比如在垂直化整合時考慮到中國市場的特殊性，特別準許保存中國區(qū)總經(jīng)理的職位，使得公司的政策在中國市場有變通的可能。　　我國加進世界貿(mào)易組織后，企業(yè)將面臨全球性的復雜競爭。目前，已有很多企業(yè)開始進行全球化的布局，�？闯砷L為具有國際競爭力的世界性企業(yè)。與比較發(fā)達國家的企業(yè)，特別是跨國團體相比，我國企業(yè)在技術(shù)和治理等方面還有很大差距。而鑒戒跨國企業(yè)先進的治理理念及方法，采用先進的組織結(jié)構(gòu)形式，將我們的資源與勞動力的本錢上風轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的價格上風，進步企業(yè)競爭力，是我國企業(yè)參與全球化競爭的有效途徑。

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