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我國企業(yè)實施全球化供給鏈治理的探討
［摘 要］ 在經(jīng)濟全球化程度不斷進步的背景下，我國企業(yè)受到來自國外企業(yè)的競爭壓力越來越大，通過構建和實施全球化供給鏈治理來進步企業(yè)的核心競爭力顯得十分必要。本文在分析我國供給鏈治理和物流治理現(xiàn)狀的基礎上，提出了構建我國企業(yè)全球化供給鏈治理的思路和措施�！ 。坳P鍵詞］ 全球化；供給鏈治理；核心競爭力近幾年，經(jīng)濟全球化對我國企業(yè)產(chǎn)生的影響越來越大，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，面臨的國內(nèi)外的競爭也日趨激烈。與此同時，供給鏈治理已成為企業(yè)治理的重點領域。通過供給鏈創(chuàng)新來降低本錢創(chuàng)造價值，已成為很多企業(yè)樹立競爭上風的主要途徑。但是我國企業(yè)相對缺乏合作精神，對供給鏈治理沒有給予足夠的重視。對此，有必要研究供給鏈全球化環(huán)境下我國企業(yè)供給鏈治理中存在的題目和應對的措施。
一、實施全球化供給鏈治理的意義
全球化供給鏈能適應全球市場快速反應的要求，實現(xiàn)在供給鏈的各環(huán)節(jié)上即時出售、即時生產(chǎn)和即時供給。也就是在需求信息獲取和隨后所做出的反應盡量實時地接近終極消費者，將消費者需求的消費前置時間降到最低限度，從而贏得消費者的青睞，為企業(yè)在國際市場中占有更大的份額創(chuàng)造條件。
供給鏈通過整體合作和協(xié)調(diào)，在加快物流速度的同時，也減少了供給鏈各個環(huán)節(jié)上的庫存量，避免了很多不必要的庫存本錢的消耗。另外，全球化供給鏈的形成消除了非供給鏈合作關系上下游之間的本錢轉嫁，從整體意義上降低了各自的本錢，使得企業(yè)將更多的周轉資金用于產(chǎn)品的研制和市場開發(fā)等，以保證企業(yè)獲得長期發(fā)展。
市場研究機構AMR Research發(fā)布的“2005年供給鏈25強(Supply Chain Top 25)”中，包括戴爾、IBM、諾基亞、三星電子和英特爾等公司，涉及制造業(yè)和零售業(yè)。這些在供給鏈治理方面領先的廠商，可以識別需求，立即對市場變化作出反應，并擊敗他們的競爭者。根據(jù)AMR Research的基準數(shù)據(jù)，領導廠商在庫存方面低于基準數(shù)據(jù)15%，產(chǎn)品進進市場要快60%，完成訂單方面領先17%。
二、全球化供給鏈治理戰(zhàn)略下我國企業(yè)面臨的主要題目
全球化供給鏈治理戰(zhàn)略實施的組織基礎是企業(yè)成員與上游供給商、下游客戶、第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略同盟式的新型合作伙伴關系，各成員在整個同盟利益全球化的條件下制訂長期規(guī)劃，從而保證整個同盟產(chǎn)、供、銷等物流運作的同步化、一體化。國內(nèi)企業(yè)的傳統(tǒng)物流治理適應不了全球化供給鏈的發(fā)展要求。
�。�1）難以實現(xiàn)快速正確交貨�？焖僬_交貨體現(xiàn)了全球化供給鏈治理中物流治理的價值。在供給鏈治理中，要求整個物流運作實現(xiàn)同步化，以保證系統(tǒng)的快速正確交貨能力。傳統(tǒng)物流治理反應慢，各物流職能部分配合不力，信息傳輸緩慢且利用率低，嚴重影響整個物流系統(tǒng)的快速正確交貨。
（2）無法保證物資采購供給的低本錢和準時性。全球化供給鏈治理，通過物流運作方式的轉變，一體化運營的順利實施，將會保證在總本錢最低的情況下，實現(xiàn)準時供給和準時采購。這是生產(chǎn)制造型企業(yè)供給鏈治理中十分重要的題目，是保證企業(yè)生產(chǎn)所需物資最低庫存預備的必要條件，也是上游供給商企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)之間實現(xiàn)緊密聯(lián)系的保證。對于大多數(shù)的企業(yè)來說，這個題目非常難以解決，是困擾企業(yè)生產(chǎn)正常進行的重要題目。
�。�3）物流信息的正確輸送、信息反饋與共享比較困難。信息共享是保證全球化供給鏈物流運作準時、精確的關鍵，物流治理中應當充分利用計算機數(shù)據(jù)庫技術與網(wǎng)絡通訊技術來解決這一題目。而傳統(tǒng)物流治理中，物流信息逐級傳遞，企業(yè)之間物流信息相互保密，信息共享、正確傳輸和反饋是非常困難的。
�。�4）物流系統(tǒng)的靈敏性和靈活性不足。進步物流系統(tǒng)的靈敏性和靈活性是在全球化供給鏈治理環(huán)境下物流治理的重要職能。市場競爭日趨激烈，用戶需求多樣化、瞬時化和個性化，這些都要求企業(yè)的物流系統(tǒng)能夠快速響應市場變化，提供個性化的物流服務。國內(nèi)企業(yè)的物流響應支持條件還未成熟，比如原材料的供給出現(xiàn)質量或者數(shù)目題目，生產(chǎn)組織不***，經(jīng)常導致延期交貨。
�。�5）供需協(xié)調(diào)實現(xiàn)無縫供給鏈連接題目。全球化供給鏈要求上下游成員企業(yè)具有強烈的協(xié)作意識和整體利益觀，其競爭力的表現(xiàn)之一 ——快速響應需求，需要上下游成員的物流要素具有較高的集成度，以實現(xiàn)物流治理的整體目標，這與上下游供需實現(xiàn)無縫銜接分不開。然而，傳統(tǒng)企業(yè)物流治理的理念是企業(yè)個體利益最大化，是一種競爭利潤的敵對關系，無法實現(xiàn)無縫供給鏈。
三、我國企業(yè)構建全球化供給鏈治理的思路
1. 選擇合適的供給鏈治理模式
根據(jù)節(jié)點企業(yè)在供給鏈中所處的位置的不同，供給鏈治理模式可以分為4種：包括以分銷商/制造商作為核心企業(yè)的模式、以產(chǎn)品/服務供給者作為核心企業(yè)的模式、以制造企業(yè)作為核心企業(yè)的模式和以建立一個協(xié)調(diào)中心為主體的模式。構建全球化供給鏈的過程，是企業(yè)群體的共同意識和共同價值觀再造的過程，成員企業(yè)相互適應、相互認同后形成一種***的文化體系。治理全球化供給鏈的目標就是創(chuàng)造條件使所有成員企業(yè)都能從合作中受益。
因此，不同的企業(yè)，在組建或者加進全球化供給鏈的時候，應該根據(jù)自己的特點，選擇合適的供給鏈治理模式。
2. 全球化供給鏈的合作準則
全球化供給鏈的合作準則應該體現(xiàn)客戶至上、核心專注、利益共享、風險共擔、信任溝通和整體運作的理念。
以顧客為中心，以市場需求為原動力——顧客需求是產(chǎn)品真正價值的體現(xiàn)。以需求拉動供給滿足消費需求，不僅可以減少因產(chǎn)品過期而降價促銷的風險，而且有利于減少庫存，加速企業(yè)資金活動，增加企業(yè)盈利，增加客戶滿足度，真正做到產(chǎn)品物有所用，價有所值。
成員企業(yè)應專注于核心業(yè)務——企業(yè)必須在全球化供給鏈上明確定位，將非核心業(yè)務外包，企業(yè)應有效地集中利用資源，強化主業(yè)，突顯核心競爭力。通過企業(yè)間的真誠合作，增加業(yè)務彈性，終極提升全球化供給鏈的整體競爭力。
加強成員企業(yè)之間的協(xié)同與合作，共擔風險，共享利益——企業(yè)上風互補產(chǎn)生共贏的協(xié)同效應是供給鏈戰(zhàn)略的靈魂。全球化供給鏈上的企業(yè)除了追求自身的利益外，還應該一同往追求改善全球化供給鏈整體的競爭力和盈利能力，通過合作減少各環(huán)節(jié)之間的交易本錢，有效提升供給鏈的長期而有效的競爭力。
3. 全球化供給鏈的構建步驟
�。�1）分析內(nèi)部和外部的環(huán)境。建立信任、合作、開放***流的全球化供給鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境，目的在于找尋哪些產(chǎn)品開發(fā)供給鏈合作關系才有效；必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認用戶的需求，確認是否有建立供給鏈合作關系的必要。
�。�2）尋找準目標企業(yè)。全球化供給鏈的目標企業(yè)一般而言是行業(yè)前三名或者年增長快速的優(yōu)秀企業(yè)。這樣可以避免一些無謂的時間和用度本錢的浪費，加強目標性和集中性。
�。�3）企業(yè)核心能力的識別。識別核心能力可以由外向內(nèi)進行：首先，要看企業(yè)是否有明確的主營領域；其次，要對企業(yè)在該領域中的核心產(chǎn)品進行分析；再次，進行企業(yè)能力的分析，一般而言，大多數(shù)企業(yè)核心能力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：技術方面、市場營銷方面、生產(chǎn)制造方面和治理方面；最后，對核心能力的發(fā)展狀況進行分析（如圖2所示）。
（4）建立組織成員評價標準。建立合適的評價標準（如表1所示），選擇合適的評價方法，對將要構建的全球化供給鏈組織成員進行評價，選擇具有綜合上風的成員，有利于快速有效地進步全球化供給鏈的運作效率和競爭力。
�。�5）成立全球化供給鏈委員會。組建協(xié)調(diào)中心，對各成員企業(yè)的業(yè)務關系進行協(xié)調(diào)，組織和實施對各成員企業(yè)的評價考核，控制各成員企業(yè)的在全球化供給鏈中的貿(mào)易行為。
�。�6）選定目標企業(yè)。全球化供給鏈作為一個網(wǎng)鏈結構模型，要求每個層級中的節(jié)點企業(yè)至少有兩個以上，即使某一個節(jié)點出現(xiàn)失誤，另外的節(jié)點也可以有效彌補，減少了失敗的風險。這種模型的典型性案例就是Dell計算機公司，其相同的零部件的供給商有幾家，同時，Dell也答應其供給鏈上的節(jié)點企業(yè)為供給鏈以外的客戶供給零部件，以保證靈活性和成員利益最大化。
�。�7）建立戰(zhàn)略同盟，終極形成一個為共同目標努力的全球化供給鏈組織。戰(zhàn)略同盟應基于全球化供給鏈的總體戰(zhàn)略目標，有效實施戰(zhàn)略計劃和作業(yè)規(guī)劃，應用各種先進技術和方法手段，不斷優(yōu)化全球化供給鏈運作，加強無縫協(xié)作，減少內(nèi)耗，增進合作的強度和進度，使全球化供給鏈在公道本錢基礎上快速、高效和精準地滿足客戶的需求。
主要參考文獻
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