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中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略路在何方？
摘 要：多元化戰(zhàn)略自被引進我國企業(yè)治理以來，大小企業(yè)趨之若鶩。但成功者卻寥寥無幾，已引起有關人士的關注。從企業(yè)多元化的定義出發(fā)，探討中國企業(yè)實行多元化經營的成功之道。關鍵詞：多元化戰(zhàn)略；核心競爭力；企業(yè)文化
隨著國內大批企業(yè)的逐漸強大，純粹的專業(yè)化經營顯然已經不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。而企業(yè)多元化經營恰好為解決這一困境提供很好的途徑，特別是通用的多元化經營的成功更是成為我國企業(yè)效仿的典范。國內的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強大、從單一品牌經營發(fā)展到多品牌經營，不斷進步市場覆蓋率。然而事實上，中國企業(yè)的多元化經營并不是一帆風順，很多都是以失敗而告終的，較熟悉的有巨人團體、太陽神和飛龍團體等，他們的失敗與不適合的多元化經營關系密切。甚至之前成功進行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經營的方式和途徑。
1 多元化戰(zhàn)略的含義
多元化戰(zhàn)略是由著名的產品戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出，是指企業(yè)為了創(chuàng)造效益、保持持久競爭力而在多個相關和不相關的產品領域進行產品的開發(fā)、市場的拓展或對其業(yè)務進行重新組合、選擇及治理的行為。多元化經營戰(zhàn)略之所以被眾多企業(yè)采納，是由于以下幾點：第一，多元化經營能分散風險；第二，多元化經營可以充分利用企業(yè)現有的資源和上風。另外還可以創(chuàng)造新的利潤增長點。所以企業(yè)為追求最大的利潤，開展多元化經營便成為理所當然的選擇。
然而，多元化經營并不是包治企業(yè)發(fā)展的靈丹妙藥。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定與業(yè)務選擇是否恰當，是企業(yè)走向成功的關鍵。多元化經營是企業(yè)發(fā)展的普遍性選擇，但戰(zhàn)略思想正確并不能保證有好的結果，題目在于體現多元化經營戰(zhàn)略的內容及實在現手段是否和企業(yè)的戰(zhàn)略資源相匹配。正確的戰(zhàn)略思想與切合實際的企業(yè)業(yè)務相結合才能使企業(yè)從中獲得好處。所以，企業(yè)在明確熟悉、充分利用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，要慎重選擇多元化發(fā)展業(yè)務，時刻警惕、防止經營那些可能會拖累企業(yè)發(fā)展的新業(yè)務。這是企業(yè)多元化經營成功與否的關鍵所在。
2 我國企業(yè)多元化經營的誤區(qū)
2.1 有一定規(guī)模就可以搞多元化
根據西方發(fā)達國家的經驗，企業(yè)首先應該集中氣力發(fā)展核心產品，然后再進行相關多元化經營，最后進行不相關多元化經營。而且每個過渡都是有條件的，否則過早實行多元化就會導致經營的失敗。這里必須考慮的條件是：企業(yè)的核心產品已經在市場上占據了非常穩(wěn)固和有利的地位，而原先的行業(yè)已經沒有發(fā)展的潛力了。并且新進進的行業(yè)極具潛力，可以充分利用企業(yè)原先的資源和上風，可以受到原先主業(yè)的帶動，再加上充足的人才和資金的儲備，就可以考慮進進新行業(yè)了。
而我國企業(yè)的多元化經營模式并非如此。在中國目前的市場經濟條件下，企業(yè)只要做個三、五年就能在本行業(yè)內小有名氣，每年銷售幾個億的產品。而這時企業(yè)的老總們便開始琢磨著進行多元化經營，而且是胡亂進進新行業(yè)，結果導致了企業(yè)的失敗。四通公司現在被人稱為“一個誰都知道但誰也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民營企業(yè)，在20世紀80年代末四通威名遠揚的時候，聯(lián)想和方正還是小不點。自90年代初，四通賴以發(fā)家的打字機產品淡出市場后，四通的觸角伸向了電機、電工、醫(yī)藥、建筑、芯片、電信等數十個行業(yè)，投資了上百個項目，結果無一做大，主業(yè)不突出、核心競爭力缺失，形象日益模糊。
2.2 盲目實行多元化
受某些行業(yè)高收益、良好發(fā)展遠景的***，企業(yè)不顧自身的實際，不斷地把經營觸角伸向與原有業(yè)務盡不相關的陌生領域，什么行業(yè)賺錢就進進什么行業(yè)，忽視了對欲進進領域與企業(yè)資源、能力匹配性的研究，以及對企業(yè)自身承受能力的公道分析和正確把握，低估了新進進領域的經營風險，只熱衷于新概念、新技術的炒作。比如在20世紀末21世紀初的“網絡經濟”、“高科技產業(yè)”、“數字技術”等概念的炒作中，很多企業(yè)實際上是希看與先進的概念和技術“沾上邊”，使自己在企業(yè)界和消費者心中的形象不至于落伍，結果忽視了自身主業(yè)和能力的發(fā)展。以至于企業(yè)不僅沒能在新領域獲得突破，而且由于資源和能力的分散使主業(yè)也陷進困境。巨人團體的慘敗就是很好的例子。公司涉足的電腦業(yè)、房地產業(yè)、保健品業(yè)等行業(yè)跨度太大，盲目實行多元化，新進進的領域并非上風所在，卻急于展攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務危機，幾乎拖垮了整個公司。
2.3 多元化一定能分散經營風險
很多企業(yè)以為，只有多元化經營，才能抵御企業(yè)經營風險，“將雞蛋分散放在多個籃子里”總比“放在一個籃子里”安全。但是多元化經營自身也存在著較大的風險。比如，企業(yè)從事多元化經營可能需要投進大量的資金，企業(yè)若缺乏自有資金，對外籌資則要背負巨大的財務風險；同時，從原行業(yè)進進到一個陌生的行業(yè)中來，治理者經常缺乏相應的經驗，這也會給企業(yè)帶來一定的經營風險。
因此，多元化經營經常被人們視為一把雙刃劍，它既可能降低企業(yè)的風險，也有可能加大企業(yè)的風險。企業(yè)在決定多元化經營之前，一定要首先評估風險。只有正確選擇多元化的途徑，才能把多元化經營的風險降到最低。
3 我國企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的策略
隨著全球經濟一體化的迅速發(fā)展，我國大部分企業(yè)已經開始了國際化的進程。如今的時代已經不再是一個討論該不該進行多元化的時代。伴隨著更多的企業(yè)涉足多元化，我們要解決的僅僅是如何更有效地實行多元化。
3.1 選擇多元化發(fā)展的適當時機
企業(yè)進行多元化經營時機選擇非常重要。選擇適當的時機，就是企業(yè)在其主導產品具有相當的競爭上風，積累了足夠的資源（尤其是財務資源）且具備多元化發(fā)展的市場機會時，才可以考慮涉足多元化領域。穩(wěn)定的、扎實的、具有相當上風的主營業(yè)務是企業(yè)生存和發(fā)展的保證，也是多元化發(fā)展的條件。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供充足的現金流支持，這不僅是企業(yè)多元化發(fā)展的條件，更是企業(yè)避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。
選擇遠景光明的領域也是非常重要的。只有進進“朝陽產業(yè)”才能為企業(yè)帶來長期的利潤。很多企業(yè)在行業(yè)選擇時存在盲目跟進的現象，什么行業(yè)一時發(fā)展勢頭良好，就會有一批企業(yè)跟進，結果造成重復建設嚴重，行業(yè)競爭過度，從而損害企業(yè)的利益。
另外要盡量選取相關行業(yè)。即新領域與企業(yè)原有經營領域要保持足夠的相關性。由于具有了關聯(lián)性和相似性,新領域的業(yè)務才更輕易在原有主業(yè)的帶動下，共同利用已有的材料、設備、技術、治理、信息、人才等產生戰(zhàn)略協(xié)同效應。通過整合企業(yè)內部各種資源，從而獲得內部上風。假如企業(yè)在拓展中不能獲得這種內部上風，資源整合不夠，這時企業(yè)的多元化無疑要以失敗而告終。
3.2 基于核心競爭力基礎上的多元化發(fā)展
多元化作為一種發(fā)展戰(zhàn)略的選擇，它必須有利于提升企業(yè)核心競爭力。嚴格地說，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭上風和逾額回報的基礎，基于核心能力的相關多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強其市場適應能力和競爭能力。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭上風的核心業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉與擅長的核心業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭能力作為第一目標，并視為企業(yè)的生命。 但企業(yè)在一個市場上擁有的核心能力并不能保證在另一個新的相關市場中獲得競爭上風。假如企業(yè)的核心能力在新的行業(yè)中只是獲得競爭上風的部分來源而非全部來源或核心因素，就應該審慎對待此種多元化經營戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在進進新的業(yè)務領域之前，應該在識別自身核心能力的同時，跳出現有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭上風的充分必要條件。而后找出現有核心能力與其之間的差別，分析此種差別是否是成功進進新行業(yè)的關鍵因素，從而更加理性地對待自己的多元化戰(zhàn)略。
3.3 發(fā)揮企業(yè)文化的整合作用
眾所周知，文化是企業(yè)經營中最基本的組成部分，從廣域的層面上講，文化解釋并影響著企業(yè)運作的所有方面。經營多元化之后，往往會由于業(yè)務性質的差異而出現文化上的差異和沖突，假如無法通過有效的措施使文化上達到融合，可能會因“內耗”導致兩敗俱傷。在文化整合過程中，應深進分析文化差異形成的歷史背景，客觀地判定其優(yōu)劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基礎上，吸收雙方文化的優(yōu)點，同時摒棄其缺點，從而形成一種優(yōu)秀的有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現的文化，并實際穩(wěn)妥地推行，使之達到真正的融合狀態(tài)。
在企業(yè)文化整合中，首先要形成企業(yè)文化整合的領導核心。企業(yè)的核心領導層既是企業(yè)整合的組織者,也是企業(yè)文化整合的推行者。有了這支核心隊伍,在整合中碰到的題目就比較輕易解決。其次是實施同一治理。要建立起順暢高效的組織治理機構，確定負責人和工作職員，明確對口單位，建立同一治理制度，同一工作布置和考核。第三是職員交流。職員交流可以優(yōu)化各級領導班子的組合，同時這些職員也是優(yōu)秀文化的傳播者。通過他們的言行傳播優(yōu)秀的企業(yè)文化，感染、影響和引導員工轉變觀念，適應企業(yè)整合后新的要求。第四是做好宣傳教育。開展以整合為主要內容的文化活動，是凝聚人心、激勵斗志的有效手段。在進行教育時，要以中層以上治理職員為重點，既要進步他們的綜合素質，更要強化他們對整合后企業(yè)的認同感和回屬感，并通過他們往影響全體員工。
參考文獻
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