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團體企業(yè)組織管控模式的演變與啟示
[摘 要] 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，團體公司的控制與治理成為一個新的困難。如何進(jìn)行有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和對子公司進(jìn)行有效的控制，使***公司的結(jié)構(gòu)能夠有效率地運轉(zhuǎn)，是團體企業(yè)發(fā)揮整體競爭力的關(guān)鍵所在。海爾團體以其成功的、富有創(chuàng)新性的組織管控模式的變革，在短短的20多年的時間里迅速躋身于世界跨國公司的行列，對正在成長的我國團體企業(yè)提供了很好的啟示：即組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化；集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和；用“市場鏈”的治理模式，理順團體內(nèi)部關(guān)系，解決微觀組織動力題目。[關(guān)鍵詞] 團體企業(yè)；組織結(jié)構(gòu)；管控模式；海爾團體
[中圖分類號] F270 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1006-5024(2008)09-0016-04
[作者簡介] 楊翠蘭，上海電機學(xué)院經(jīng)管學(xué)院教授，研究方向為世界經(jīng)濟與跨國公司治理。(上海 200245)
團體公司的治理與控制題目是現(xiàn)代企業(yè)治理面臨的一項世界性理論困難，也是團體企業(yè)經(jīng)營治理中亟待解決的現(xiàn)實題目。我國20多年企業(yè)治理體制的改革，造就了一大批團體經(jīng)營企業(yè)，成為我國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長的最基本保證。但由此引發(fā)的***公司的治理與控制題目，亦成為我國團體企業(yè)經(jīng)營治理中面臨的現(xiàn)實題目。因此，面對經(jīng)濟全球化帶來的各種機遇和挑戰(zhàn)，我國企業(yè)如何在激烈的國際競爭中贏得上風(fēng)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為理論界與企業(yè)界共同關(guān)注的焦點。而海爾團體以富有創(chuàng)新性的組織管控模式的變革所取得的成功，給正在成長的我國團體企業(yè)提供了很好的啟示。本文從戰(zhàn)略發(fā)展的視角，揭示出其價值創(chuàng)新的深刻內(nèi)涵，旨在為我國團體企業(yè)的發(fā)展提供一種新型的治理范式，也為企業(yè)界深進(jìn)探討研究這一課題開拓值得鑒戒的思路。
一、題目的提出
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，***公司關(guān)系的出現(xiàn)引發(fā)了母公司對子公司的控制與治理題目。經(jīng)典治理理論中組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計思想以及治理控制系統(tǒng)，著重于研究企業(yè)內(nèi)部的組織治理與控制，而***公司的出現(xiàn)及其控制與治理則是一個新的課題，由于母公司與子公司在法律意義上是完全獨立的法人實體，雙方在法律上是各自獨立的、同等的，因此，母公司對子公司不宜進(jìn)行直接的計劃、組織和指揮，而只能通過資本或行政性的控制與協(xié)調(diào)，實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖與***運作。從治理方式看，也完全有別于企業(yè)內(nèi)部的組織治理體系。母公司一般不對子公司進(jìn)行直接治理，而是通過完善公司治理體系進(jìn)行間接治理。由于現(xiàn)實存在的***公司的信息不對稱題目，以及不斷出現(xiàn)的“內(nèi)部人控制”題目，母公司對子公司的控制與治理成了一個新的困難。因此，在上述***公司關(guān)系框架下如何進(jìn)行有效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，如何進(jìn)行有效的控制，使***公司的結(jié)構(gòu)能夠有效率地運轉(zhuǎn)，是團體企業(yè)發(fā)揮其整體競爭力，得以成功運作的關(guān)鍵所在。
經(jīng)過20多年特別是最近10年的超速發(fā)展，海爾團體已經(jīng)成長為一個全球著名的跨國公司。海爾迅速變大、變強，對我國企業(yè)走出國門具有極強的示范作用，它表明：我國企業(yè)有實力參與全球競爭；從全球新的競爭環(huán)境看，海爾又具有極強的國際示范作用，由于在全球跨國公司增速普遍放緩的情況下，海爾用自己獨特的方式保證了其在全球產(chǎn)品過剩與需求速度變快環(huán)境下的快速增長。那么，作為一個在新的市場格式中迅速成長起來的跨國企業(yè)，海爾是靠什么方式保持了自己的超速成長?本文通過對海爾團體在不同發(fā)展時期所采取的不同戰(zhàn)略，以及隨之變化的組織控制與治理模式的分析和比較，概括出其管控模式的特點，這些做法，對我國團體企業(yè)的發(fā)展有一定的啟示。
二、海爾發(fā)展戰(zhàn)略的四個階段及管控模式的變革
海爾團體是在原青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，以家電為主，集科技、產(chǎn)業(yè)、貿(mào)易及金融為一體的國際化企業(yè)。經(jīng)過短短二十幾年的時間，海爾團體從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有“白色家電”、“玄色家電”和“米色家電”的中國家電第一品牌。目前，旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立了本土化的設(shè)計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)5年蟬聯(lián)我國最有價值品牌榜首。2006年，海爾團體實現(xiàn)全球營業(yè)額1075億元，品牌價值高達(dá)749億元。2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾團體連續(xù)第四年榮登“中國內(nèi)地企業(yè)綜合領(lǐng)導(dǎo)力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。
伴隨著海爾團體規(guī)模的擴大和適應(yīng)海爾團體經(jīng)營領(lǐng)域多元化與區(qū)域國際化戰(zhàn)略的需要，海爾團體的組織結(jié)構(gòu)和管控模式也歷經(jīng)了多次變革，下面就來分析研究在各種不同的宏觀背景、不同的發(fā)展戰(zhàn)略下，海爾是如何隨組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而不斷變化其管控模式的過程。其中的一些經(jīng)驗和做法非常值得我國的其他團體企業(yè)鑒戒和學(xué)習(xí)。
到今天為止，海爾的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個階段：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略階段。從海爾的壯大和發(fā)展的經(jīng)歷我們可以看出，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和管控模式的相應(yīng)調(diào)整，對企業(yè)的發(fā)展是多么的至關(guān)重要。
(一)第一階段：名牌戰(zhàn)略(1984-1991年)
主要特征：只做冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)治理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，并總結(jié)出一套可移植的治理模式。
1.品牌戰(zhàn)略的提出。在這一階段的7年時間里，海爾實施的是名牌戰(zhàn)略，通過專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷和服務(wù)，探索和積累了企業(yè)治理的經(jīng)驗。盡管當(dāng)時冰箱品牌很多，但沒有真正意義上的國產(chǎn)“名牌冰箱”，于是，張瑞敏果斷提出“要么不干，要么就要爭第一、創(chuàng)名牌”。由此確立了專業(yè)化名牌發(fā)展的道路。引進(jìn)當(dāng)時國際最先進(jìn)的德國利勃海爾公司的設(shè)備和技術(shù)，生產(chǎn)出“琴島-利勃海爾”牌亞洲第一代四星級電冰箱，并以高技術(shù)、高質(zhì)量贏得廣大消費者的信任。而當(dāng)其他企業(yè)開始抓質(zhì)量時，海爾已經(jīng)把戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識和市場信譽上，成功走完了名牌戰(zhàn)略階段。其中，海爾的OCE治理模式(日事日畢，日清日高)發(fā)揮了重要作用。
2.品牌戰(zhàn)略時期的組織結(jié)構(gòu)。由于當(dāng)時計劃經(jīng)濟仍占主要地位，計劃經(jīng)濟體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，所以，在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是適合的。海爾在這個時期的整個組織結(jié)構(gòu)，采用的是直線職能制結(jié)構(gòu)，這種適用于中小規(guī)模企業(yè)發(fā)展的直線職能制集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點為：第一、按職能劃分部分，能夠使員工的職責(zé)明確；第二、在行政上夸大指揮的同一化，實現(xiàn)在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源；第三、便于決策者的治理指示迅速地傳達(dá)，進(jìn)步了治理效率。實際上嚴(yán)格地說，最有效率的治理模式就是這種直線職能制的組織模式，可以在治理上一目了然。海爾的銷售額從1984年的348萬元上升到1988年的2.6億元，再到1992年的10.48億元，這與實施直線職能型的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。
(二)第二階段：多元化發(fā)展戰(zhàn)略(1992-1998年)
主要特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展(1984年只有冰箱這一種產(chǎn)品，1998年時已有幾十種產(chǎn)品)，從白色家電進(jìn)進(jìn)玄色家電領(lǐng)域，再到米色家電領(lǐng)域。以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間內(nèi)以最低的本錢把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。
1.多元化戰(zhàn)略的提出。1992年***南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場經(jīng)濟的***，同時海爾團體正式成立。通過實施品牌戰(zhàn)略后，這時的海爾已不滿足于單一產(chǎn)品和小規(guī)模生產(chǎn)的局面。從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略，通過吞并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品，進(jìn)進(jìn)冷柜、空調(diào)、洗衣機等白色家電領(lǐng)域。1997年海爾開始進(jìn)軍以數(shù)字電視為代表的玄色家電。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領(lǐng)域的電腦行業(yè)，成功地實現(xiàn)了高速成長和品牌擴張。 2.有關(guān)多元化戰(zhàn)略的討論。從海爾的多元化實踐中，張瑞敏總結(jié)道，企業(yè)多元化經(jīng)營要具備兩個條件：一是主體企業(yè)要具備上風(fēng)，其內(nèi)部的治理模式是一流的，并與世界接軌，其外部市場上的產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅。二是目的要明確，不是為了簡單的外延，而是為了實質(zhì)的發(fā)展；不是為追求形式上的大，而是為了實質(zhì)上的強。張瑞敏提出了新行業(yè)選擇的兩大原則：一是把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強，在這個條件下再進(jìn)進(jìn)與這個行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品領(lǐng)域。先是發(fā)展與相關(guān)系數(shù)接近的產(chǎn)品，再發(fā)展與相關(guān)系數(shù)較遠(yuǎn)的產(chǎn)品，甚至進(jìn)進(jìn)一個新行業(yè)。做到較大規(guī)模之后，一定要成為這個行業(yè)的前3名。張瑞敏提出的兩個條件和兩大原則，非常值得我國團體企業(yè)鑒戒和運用。
3.海爾多元化的經(jīng)營擴張戰(zhàn)略。海爾決策者以為，假如你自己的經(jīng)營模式不成功或不成熟，那么吞并別的企業(yè)將是一場災(zāi)難。因此，海爾看重的不是吞并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛伏的市場、潛伏的活力、潛伏的效益。
海爾吞并重組的幾十家企業(yè)分屬不同的所有制、不同的地區(qū)、不同的行業(yè)，海爾根據(jù)他們各自的不同情況，探索了不同的吞并方式：一是整體吞并。依照政府的行政劃撥實現(xiàn)企業(yè)的劃撥；二是投資控股。對那些跨地區(qū)、跨行業(yè)的企業(yè)吞并就是采用這種方式；三是品牌運作。就是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)；四是虛擬經(jīng)營。海爾以為組織結(jié)構(gòu)適當(dāng)虛擬化，有利于企業(yè)整合外部資源，彌補自身不足。海爾在建立和發(fā)展國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)中，已經(jīng)鑒戒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的經(jīng)驗。通過強強聯(lián)合，實現(xiàn)上風(fēng)互補。用海爾特色的先進(jìn)治理理念、治理方法盤活了被吞并企業(yè)的員工，進(jìn)而盤活了企業(yè)的閑置資產(chǎn)，既保證了資本運營的成功率，又實現(xiàn)了低本錢擴張，達(dá)到了在最短的時間內(nèi)把海爾的規(guī)模做大、把企業(yè)做強的目的。
4.多元化戰(zhàn)略時期組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管控模式的變化。為加強控制，團體總部成立項目開發(fā)中心、資金調(diào)度中心和質(zhì)量認(rèn)證中心。這一變革使海爾迅速成長。但隨著企業(yè)慢慢發(fā)展壯大，團體公司的治理本錢呈邊際遞增趨勢，直線職能制的缺點開始明顯，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟，且風(fēng)險過度集中于團體公司，整體上風(fēng)不能充分發(fā)揮，國有大企業(yè)的一些通病，如人浮于事、效率低下的弊端在海爾也開始顯現(xiàn)。
在此背景下，海爾在1993年對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，實行“集中決策，分散經(jīng)營”策略，在原工廠制(直線職能制)基礎(chǔ)上，推進(jìn)事業(yè)部制。海爾的事業(yè)部是參照GE的事業(yè)部制建立起來的一種部分化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，他是在公司同一領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場不同建立事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動。事業(yè)部既是在總公司控制下的利潤中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨立的市場。海爾形成以團體為投資中心(有終極決策權(quán))、事業(yè)部為利潤中心、事業(yè)分部為本錢中心的三個層次的組織治理模式。
高度分權(quán)的事業(yè)部制對市場銷售具有有效刺激，但新的題目又出現(xiàn)了：一方面，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成各事業(yè)部銷售額上升而團體整體投資回報率不高的局面，不利于團體重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)；另一方面，由于各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部分，造成治理層次和治理職員較多，治理機構(gòu)重疊，治理本錢較高。在這種狀況下，海爾開始嘗試搞事業(yè)本部制，把那些已經(jīng)形成規(guī)模效益且治理機制較完善的事業(yè)部稱為事業(yè)本部，如冰箱事業(yè)本部。未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的稱為事業(yè)發(fā)展部。
這樣重新調(diào)整后的海爾組織結(jié)構(gòu)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四個層次組成：團體總部是投資決策中心；事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心(也是一級利潤中心)；事業(yè)部是利潤中心(也是二級利潤中心)；生產(chǎn)工廠是本錢中心。在本部制的基礎(chǔ)上，海爾團體成立了兩級利潤中心和一級本錢中心。各個層次各負(fù)其責(zé)，答應(yīng)各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政。這種組織管控模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”，團體總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在團體內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進(jìn)進(jìn)市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”，但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及治理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須服從團體的同一協(xié)調(diào)。
(三)第三階段：國際化戰(zhàn)略(1998-2005年)
主要特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定著名度、信譽度與美譽度。
1.國際化戰(zhàn)略的提出。為了與國際市場接軌，海爾團體在第二階段多元化戰(zhàn)略成功實施的基礎(chǔ)上，從1997年開始加大了國際化發(fā)展的力度，并于1998年全面開始實施。1999年更被定為“海爾團體國際化年”。海爾以為企業(yè)國際化的標(biāo)志主要有三點：一是銷售國際化；二是質(zhì)量國際化；三是生產(chǎn)國際化。
2.多元化時期的組織結(jié)構(gòu)流程改造和管控模式的變化。1999年，當(dāng)時中國即將加進(jìn)WTO，為了與國際接軌和配合國際化戰(zhàn)略的實施，海爾開始了第三次組織結(jié)構(gòu)大變革：即流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一次較為徹底的變革，即在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST(市場鏈)合同實現(xiàn)流程間的咬合。海爾團體通過以訂單信息為中心的“市場鏈業(yè)務(wù)流程再造”，按照規(guī)模經(jīng)濟及專業(yè)化分工的原則，將各個產(chǎn)品事業(yè)部的采購職能、倉儲職能、運輸職能整合為一個部分——物流推進(jìn)本部；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國內(nèi)營銷功能整合為一個部分——商流推進(jìn)本部；國外營銷部分整合為海外流(海外推進(jìn)本部)；財務(wù)部分整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成獨立的生產(chǎn)及研發(fā)部分，而不再具有其他的功能。實行全團體范圍內(nèi)同一營銷、同一采購、同一結(jié)算，這是創(chuàng)業(yè)以來海爾組織結(jié)構(gòu)調(diào)整幅度最大的一次。
(四)第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略(2005年以后)
主要特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，2005年12月25日，海爾團體首席執(zhí)行官張瑞敏公布啟動“全球化品牌戰(zhàn)略”。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以我國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。
2006年4月10日，海爾團體與NBA全球性戰(zhàn)略合作簽約，成為第一個贊助NBA的全球家電品牌，這標(biāo)志著海爾團體牽手美國文化的象征性賽事，加快成為美國主流品牌的步伐。
海爾靠建立一流的快速適應(yīng)市場變化的治理體制和系統(tǒng)化的國際運作來實現(xiàn)團體的再發(fā)展。但是，團體的進(jìn)一步發(fā)展是不能僅僅停留在高管的優(yōu)秀這些層面上�？梢灶A(yù)見，后張瑞敏時代海爾的組織結(jié)構(gòu)仍應(yīng)以信息化、虛擬化、扁平化的組織結(jié)構(gòu)為基準(zhǔn)，不斷創(chuàng)新，從而實現(xiàn)由小做大、由大變強的國際化戰(zhàn)略。
三、海爾團體組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的啟示與思考
從以上海爾團體組織結(jié)構(gòu)演變的過程可以看出，隨著海爾團體自身規(guī)模的由小變大，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品和服務(wù)，從國內(nèi)經(jīng)營發(fā)展到跨國經(jīng)營，團體組織治理上的危機也逐步形成。為了克服這些危機，海爾團體在組織結(jié)構(gòu)不斷進(jìn)行創(chuàng)新的同時，其管控模式也在不斷進(jìn)行調(diào)整。此過程不僅從實踐角度證實了組織結(jié)構(gòu)的公道選擇對企業(yè)國際化經(jīng)營產(chǎn)生的積極影響，也為我國其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益啟示：
(一)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新緊隨戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和環(huán)境的變化。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實現(xiàn)海爾國際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了海爾的組織創(chuàng)新之路。 (二)集權(quán)與分權(quán)授權(quán)的矛盾可以調(diào)和。海爾怎樣才能處理好團體總部與各事業(yè)本部的關(guān)系，既能調(diào)動各方面的積極性，又能符合團體的戰(zhàn)略目標(biāo)，這是理論界和企業(yè)界所關(guān)注的題目。縱觀已往一些大企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后，過于集權(quán)，不可避免會出現(xiàn)人浮于事、官僚作風(fēng)、互相掣肘、效率低下的現(xiàn)象，高層治理者輕易陷進(jìn)公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中而無暇顧及企業(yè)的發(fā)展大略。但過于分權(quán)，下屬企業(yè)將會各自為政，甚至失控。因此，必須處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，才能達(dá)到預(yù)期的效果。
1.推行“聯(lián)合艦隊模式”。團體總部作為“旗艦”以“計劃經(jīng)濟”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在團體內(nèi)部是事業(yè)本部，對外則是獨立法人，獨立進(jìn)進(jìn)市場經(jīng)營，發(fā)展“市場經(jīng)濟”。但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項目投資、財務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及治理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面須服從團體的同一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說，各公司可以“各自為戰(zhàn)”，不能“各自為政”。只有這樣，才能終極實現(xiàn)整體大于部分之和的市場效應(yīng)。
2.要把握好集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的“度”，加強對一把手的治理。1992年，海爾組建團體公司后，就著手通過試點搞機構(gòu)改革，以為當(dāng)企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，必須走權(quán)力分散化這條道路。但是，權(quán)力分散后，必須解決兩個題目：一是責(zé)、權(quán)、利題目；二是獨立公司一把手的題目。關(guān)于各公司究竟有哪些責(zé)、權(quán)、利?他們以為，團體和各公司之間要以契約的形式明確規(guī)范下來。而各獨立公司的事業(yè)是否成功，關(guān)鍵在于一把手的素質(zhì)。海爾各部獨立運作，團體只管各部一把手。團體先任命一把手，由一把手提名組閣后，團體再任命副職和部委委員。資金調(diào)配、質(zhì)量論證、項目投資、技術(shù)改造和企業(yè)文化這些大事由團體定盤子，各本部的部長代表團體利益貫徹執(zhí)行總部的思路，總部只出原則，部下創(chuàng)造發(fā)揮的余地很大。
3.授權(quán)與監(jiān)視相結(jié)合。關(guān)于決策該不該授權(quán)，他們以為應(yīng)遵循以下原則：(1)下屬主管職員的素質(zhì)和治理水平。假如高則授權(quán)；(2)企業(yè)組織是由小而大的，則集權(quán)程度高則無妨。若主要由合并而來，則可考慮分權(quán)。(3)組織在擴展中可分權(quán)，組織在穩(wěn)定中則宜于集權(quán)。(4)組織之間控制技術(shù)和手段是否完善，也對集權(quán)或分權(quán)的選擇有關(guān)系。(5)企業(yè)外部環(huán)境緊張、競爭加劇等因素，也會使治理向集權(quán)制靠攏。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。比如：海爾對“夕陽型”的產(chǎn)品，盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力做大規(guī)模，確保競爭力。
(三)用“市場鏈”的治理模式，理順團體內(nèi)部關(guān)系，解決波特價值鏈的微觀組織動力題目。過往，企業(yè)結(jié)構(gòu)面對市場壓力的時候往往是：組織的高端真正面對市場壓力，而整個組織是在被牽動的狀態(tài)下被動地應(yīng)對市場壓力。世界著名企業(yè)戰(zhàn)略家波特的價值鏈主要解決的治理課題是企業(yè)怎樣在一個產(chǎn)業(yè)中優(yōu)化自己所在的價值鏈條，從而強化自己在行業(yè)中的競爭上風(fēng)。但是，波特的價值鏈條只是在不同的企業(yè)組織之間描繪出改變組織競爭力的一種方向，并沒有提出一種新型的微觀組織形態(tài)來解決組織之間的題目。而海爾提出的市場鏈條完全是微觀組織的新型組織結(jié)構(gòu)，這種市場化的組織結(jié)構(gòu)是21世紀(jì)所有企業(yè)的內(nèi)部治理都要解決的題目，假如不讓組織面臨的所有外在壓力均勻地分解的話，組織就會缺乏活力，而且根本就不可能應(yīng)對市場競爭。
海爾學(xué)習(xí)了西方先進(jìn)的治理經(jīng)驗，但并不照搬照抄，而是結(jié)合本土實際，根據(jù)中國人在變革時期的心態(tài)以及我國的傳統(tǒng)文化所進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新，獨創(chuàng)出一套適合我國國情的治理模式——“市場鏈”的治理模式。海爾符合我國國情的“市場鏈”設(shè)計，把外部市場競爭引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部，使市場外部效應(yīng)內(nèi)部化，成功地實現(xiàn)了企業(yè)機制與市場機制的有效結(jié)合。在海爾，總部和事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間、員工之間，甚至上下道工序之間的關(guān)系，都是依照市場機制進(jìn)行運作，使每個人都是一個市場，每個人都有一個市場，從而使團體各公司、各企業(yè)之間用利益關(guān)系緊密相連，在一定制度的制約下，既激發(fā)了各方面的活力，發(fā)揮了他們的潛能，又能使企業(yè)發(fā)展符合團體整體發(fā)展目標(biāo)。
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【團體企業(yè)組織管控模式的演變與啟示】相關(guān)文章：
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