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美日高管薪酬激勵模式比較及其啟示
內容摘要:高管薪酬激勵模式是公司治理結構的核心內容之一。高管薪酬激勵機制的合理與否、效力高低直接影響到企業發展。本文分析了美國與日本高管薪酬激勵模式的差異,并探討了其對中國高管薪酬激勵模式的啟示。關鍵詞:高管 薪酬激勵模式 產權激勵 精神激勵
作為智力密集型群體,高級管理人才(簡稱“高管”)是企業發展的核心和靈魂,也是經濟快速發展過程中較為稀缺的生產要素。因此,如何對高管作出合法合理的薪酬安排對于企業發展具有重要意義。這不僅體現在薪酬的經濟作用,還因為薪酬具有重要的社會意義,它象征社會地位、成功程度、權力大小等。目前,高管激勵機制的缺陷已經成為許多企業成長的瓶頸,如何優化高管薪酬激勵機制在市場經濟深化過程中愈顯重要。
美日高管薪酬激勵模式比較
目前發達國家存在著以美國和日本為代表的兩種高管薪酬激勵模式,兩者比較如下:
(一)薪酬結構比較
美國高管薪酬由基本工資和年度獎金、長期激勵機制、福利計劃構成。基本工資和年度獎金主要用于回報高管現期或上期對公司所做的貢獻。長期激勵機制主要包括股票期權計劃、股票持有計劃、虛擬股票計劃、股票獎勵等。福利計劃包括退休金計劃和“金色降落傘”離職金等。日本高管薪酬由基本年薪、獎金和津貼等構成。年功序列制度將高管的薪酬與他們的貢獻掛鉤,作為高管的主要激勵手段。日本高管的非現金薪酬明顯高于美國,但股票期權等長期激勵在薪酬結構中所占比例小于美國。
(二)薪酬水平比較
美國企業高管的薪酬水平一直領先于世界其他國家,而且高管人員的收入水平與作業型雇員之間的薪酬差距及高管人員與中層管理人員的薪酬差距很大。日本企業高管薪酬水平偏低,而且與普通工人的薪酬差距越來越小。2001-2002年全球CEO薪酬調查報告披露,美國大企業CEO平均年薪最高,約為190萬美元;阿根廷為88萬美元;墨西哥為87萬美元;加拿大為79萬美元;英國為67萬美元;而中國上海僅為9萬美元。
(三)薪酬決定因素比較
美國高管薪酬除了要充分考慮公司業績、高管人員所領導的團隊業績、高管人員業績和職業經理人市場上類似人才的薪酬情況外,還要綜合考慮公司所在行業的特征、公司在行業中的地位、公司的發展階段、公司對各種薪酬形式的采用、公司高管薪酬收入中基本工資的比重等因素。而日本高管薪酬主要受內部因素決定,薪酬差距較大且不透明。普通員工和中層高管的薪酬主要由年功因素決定。中層管理人員一旦得到晉升,進入高管人員的行列,就可以享受到許多非現金報酬。
(四)薪酬激勵期限比較
美國公司股權相對分散,高管更迭頻繁,惡意收購時有發生,為了防止高管人員過分注重短期利益,美國高管薪酬結構中長期激勵占的比重很大,而且還有進一步增大的趨勢。美國高管薪酬增長幅度大大高于其公司市場價值增長幅度,有時甚至出現公司業績明顯下滑,但公司高管薪酬卻大幅上漲的局面。日本的雙向法人相互持股和主銀行制,使法人股東和主銀行都關注企業長期利益,而不太關注股票行情。在日本高管人員的薪酬結構中,長期激勵所占的比例很少或者幾乎沒有(見表1)。
中國高管薪酬激勵模式的特點
特殊的國情和企業治理結構使中國形成了特有的高管薪酬激勵模式。這種激勵模式兼有日本和美國的一些特點,但目前仍沒有探索出既適合市場經濟發展又符合國情的高效薪酬激勵機制。
中國大部分公司仍實行以“工資 獎金”為主體的傳統薪酬制度。即使持股,股份相對公司總股本也顯得微不足道。但從世界范圍來看,全球前500家大工業企業中,有90%的公司啟用了SO(Stock Option)激勵機制。如美國強生公司高管的遠期收入占其總收入的三成以上;英國和法國高管的遠期收入一般也占年薪的15%以上。
薪酬結構不合理,激勵方式存在缺陷。現有的激勵方式都傾向于 “即時性”、“一次性”、“現金性”,長期激勵所占比例很少,“道德風險”后果普遍存在:一是熱衷于各種“灰色收入”和“費用偏好”;二是在短期內挖盡企業潛力來“裝潢”當年盈利等短期行為,而不關心企業成長;三是“隧道行為”出現,一些高管借助各種機會行為將公司財產轉化為個人財產;四是“借雞生蛋”,以公司為載體為自己謀取私利。
高管存在“任期經濟”,高管薪酬行政色彩濃重。中國尤其是國企高管往往由黨政部門任命,他們的前途和命運并不是和企業長久發展聯系在一起。行政任命制使高管更注重上級部門和領導的評價,決策行為往往短期化。這種行政安排制使高管的薪酬難以適應市場經濟發展的需要,高管無法獲得經濟上的對稱收益,從而將目標異化為行政資源獲取和權力升級。 美日高管薪酬激勵模式對中國的啟示
(一)依據企業類型設計薪酬激勵模式
上市公司高管薪酬激勵模式設計的關鍵是如何將股票期權、經營者持股與年薪制有機結合。一般而言,高管的固定工資收入、短期獎金、持股收入各占1/3是比較理想的比例。隨著股票市場的發展和完善,持股收入和股票期權收入的比例可以適當擴大。從機制上看,解決的辦法是把年薪制、獎金賬戶制度、股票回購制度科學組合。獎金帳戶制是公司把公司發給經營者的獎金強制存入一個單獨設置的賬戶中,并由公司代為管理。為了加大對經營者的約束,年薪中風險收入并不一次性兌現,而是抽出一部分作為風險基金存入獎金賬戶,當獎金累計達到一定數額后,經營者可以取走其中的一部分,但大部分需留在賬戶中,如果公司由于經營不善虧損或效益下滑,則要按規定從該賬戶中扣除這部分獎金。根據企業情況,股票期權由經營者直接持有或間接持有,既可降低企業對經營者的大量現金支付,又可以將經營者的利益與企業捆綁在一起。在此基礎上再建立非上市公司股權回購制度,在任期結束后,將股票回購給公司。
(二)以產權激勵為根本設計薪酬激勵機制
國際上對人力資本經濟利益激勵的薪酬制度,主要包括五個方面的內容,即基本薪酬、激勵薪酬、股權收入、職務消費和福利補貼。
根據赫茲伯格的“雙因素”理論,基本薪酬對經營者而言相當于保健因素,對其沒有明顯的激勵作用。激勵薪酬刺激經營者努力以提高公司的當期業績,但更多的情況下過分注重激勵薪酬會使經營者偏好短期行為,并誘使其操縱企業內部會計報表,使企業的實際績效與外在的考核指標(如股票價格、報表利潤等)發生偏離。基本薪酬和激勵薪酬這種形式在市場經濟國家的企業尤其是上市公司的經營者總收入中的比重不高。相反,股權激勵成為一項非常重要的內容,應該實行有中國特色的薪酬制度,以股權激勵為根本,把年薪制和持股制結合起來,實現短期激勵和長期激勵的結合,使高管的短期行為長期化,促進企業的長期發展。
(三)用精神激勵補充薪酬激勵
根據馬斯洛的需要層次理論,在解決低層次的物質需求后,“尊重”和“自我實現”成為最高層次的精神需求。因此,對于一些高管尤其是對于一些成功高管,財富獲取已非其主要目的,“高度成就感”反而是激勵的主要驅動力。日本許多公司就常常通過授予某種特殊榮譽并大加宣傳等方式使高管獲得知名度、社會地位、成就感等滿足。這種精神激勵的作用是較持久的,也是物質激勵所無法代替的。精神激勵可以表現為對高管的地位、聲譽、文化、權力四個方面的綜合激勵,關鍵在于承認高管人力資本的價值,提高人力資本在企業經營活動中的地位和權力,發揮高管人力資本聲譽效應,用企業文化的價值理念激勵高管。
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