商業銀行成本效益管理：會計管理的視野
成本效益管理是貫穿任何企業經營管理的重大課題，對于以資金為經營對象的銀行來說，成本效益管理更是企業內部殫精竭慮奮斗的主題。成本效益管理是銀行的一項全員、全過程、全方位的管理，而在不同的條線，成本效益管理具有不同的內涵和方法，在有的條線，成本和效益是明晰可見、可以計量的，在有的條線則不那么明顯，銀行會計條線的成本效益管理顯然屬于后一種情況。一般來說，“效益”要以“收入”來衡量，或者至少要以某種“產出”來衡量，但作為一項“內向”的管理工作，會計工作的“產出”并不易衡量，更無真金白銀的“收入”可言，因此，會計工作的“效率”最接近其“效益”。雖然會計條線的成本和效益無法清晰地計量，但銀行會計管理在事實上卻蘊藏著成本效益管理的豐富內涵，本文試圖從銀行會計管理的視野來探討成本效益管理問題，以期對實踐有所啟示或幫助。
一、銀行會計成本效益管理大有可為
從管理體制來看，目前國內大多數銀行采用的是財會分設的管理體制，在這種結構下，銀行財務管理承擔了全行成本效益管理的主要職能，銀行會計管理的主要職能定位于進行會計核算，開展會計監督，提供結算服務等。根據這樣的職能分工，銀行會計條線很自然地作為成本中心來管理，在成本效益管理問題上容易產生兩方面的偏差：一是主要強調“成本”方面，即如何采取各種措施努力降低成本，而對“效益”方面重視不足；二是在成本管理上主要強調“營運成本”，忽視全面的成本，尤其是“無形”的成本，從而使銀行會計條線的成本效益管理顯得狹隘化。
然而事實上，成本效益管理在銀行會計管理中同樣具有完整的內涵，在追求“賬平表對、內控健全”的過程中同樣包涵著成本效益管理的重大課題。銀行會計管理不僅要講求降低成本，而且要講求提高效益，同時，這里的“成本”概念有著寬泛的內容，不僅包括人工成本、營運費用等顯性的成本，而且包括諸如交易費用（廣義上的交易成本）、結算風險等隱性的成本，特別是在對結算風險的認識上，把控結算風險往往僅被視作會計結算人員的職能，在銀行成本效益管理中容易受到忽視，但結算服務同樣是銀行經營的范圍，結算風險一旦釋放出來，就是實實在在的、甚至是“致命的代價”。所以，盡管會計管理的成本效益不容易“定價”，但它是一種客觀的存在，一旦拓展了成本效益觀，我們可以發現，成本效益管理在銀行會計管理領域大有可為。
二、構建合理的會計管理構架
談起銀行成本效益管理，人們即刻反應出來的可能有“營銷成本”、“產品成本”、“資金成本”等概念。它們確實都是成本效益管理的重要對象，但令人遺憾的是，銀行的組織成本卻常常落在人們的視線之外，而恰恰是這種成本，將“先天”地影響到銀行經營管理的成本，并且在很大程度上影響到其他各類成本。不同的組織結構具有不同的運行成本，對于發展到一定規模的企業來說，組織結構是影響到企業運行效率的一個“先天性因素”，是涉及企業運行的方方面面的一項“致命的”、“隱含的”的成本。從我國銀行業的實際來看，目前，會計人員在全體職工總數中占有較高的比例，以某股份制商業銀行為例，截至2002年底，會計條線員工占全行職工總數的40％左右，相應地，會計條線人力資源成本在銀行總成本中也占有較高的比例。因而，會計組織成本是銀行成本效益管理中不容忽視的方面。
目前，我國的商業銀行多是實行行政分權體制，在這一行政體制下，統一法人的銀行按照行政權力和行政區劃被分割成具有很強獨立性的板塊，相比之下，客戶不象是某銀行的客戶，而更像是某分行或某支行的客戶，由分支行疊加起來的總行類似于一張“匯總”會計報表而不是“合并”會計報表。就會計條線而言，“以塊為主”的管理體制使得會計條線業務管理權威性不足，帶來很多現實的問題。比如，分支行各自為政，操作不統一，增加了會計制度執行成本；又如，分支行會計核算和監督時常要受到本“塊”其他部門的干預，不能完全按照制度規定操作，會計人員缺少防堵風險的權威支持，陷入“頂得住的站不住，站得住的頂不住”的困境，而會計風險不加防范，則容易轉化為現實的成本和損失。
近年來，我國銀行紛紛進行了信息化改造，建設集中式的信息系統。各行普遍推行的數據集中在為會計管理提供了便利的同時，也對傳統的會計組織架構提出了挑戰。我們不妨把銀行的技術系統比作“經濟基礎”，把銀行的經營模式和管理體制比作“上層建筑”，“經濟基礎”發展到一定程度，勢必會引發“上層建筑”的變革。
會計管理體制和構架屬于“上層建筑”的一部分，對應于原來分散的信息系統，我國銀行業的會計管理呈現的也是較為分散的狀況，而集中式的核算系統以及內部管理系統為增加會計管理幅度提供了條件，也對會計管理提出了新的要求，即構建合理的會計組織框架，改變分散管理的狀況，推動扁平化管理，加強會計條線垂直管理。一個與銀行經營管理的需要和條件相適應的會計組織結構將有助于降低組織成本，提高組織運行效率，是一件“效益無量”的事；反之，將造成組織運行不順，加大內部協調成本和制度執行成本，降低會計運行效率。
三、推進信息化建設、再造業務流程
“工欲善其事，必先利其器”。對銀行會計而言，電子化的核算和控制系統乃善事之器，是降低會計作業成本、提高作業效率的“基礎因素”。
傳統的銀行會計是一項“勞動密集型”的工作，手工賬、手工登記簿、手工控制貫穿了銀行會計作業的整個過程，勞動成本高、勞動效率低、無法及時充分地提供滿足銀行經營管理需要的信息，成為阻礙銀行經營管理水平提高的一個突出問題。
面對落后的現狀，從上個世紀90年代中期以來，我國銀行業紛紛加大投入，推進信息化建設。據統計，1995年至2000年，工農中建交五大銀行在信息化方面的投入為360多億元；2001年，國內銀行業在信息化方面的投資將近300億元！在大規模的投入下，我國銀行業信息化的基礎設施框架基本搭就，與國外商業銀行在技術平臺上的差距逐漸縮小。
在這場大規模的信息化建設中，會計條線是直接受益者之一。通過業務處理電子化，原先的手工會計核算勞動得到了巨大的解放，提高了勞動效率，降低了勞動成本。然而，目前的會計核算對計算機技術的利用還處在比較初級的階段�？v觀國際上先進商業銀行的信息化歷程，大致經歷了業務處理電子化、經營管理電子化和銀行再造三個階段，而目前我國銀行業的信息化水平在總體上還處于介乎業務處理電子化和經營管理電子化之間的階段。就會計作業而言，目前實現的會計電算化主要是通過計算機模擬原有的手工核算和控制作業，以“仿真性”為特征，而手工核算和控制的具體做法的合理性并沒有受到根本性的質疑，因而會計作業效率的提高并不徹底，還沒有充分發揮電算化的優勢形成了一種“功能浪費”。以銀行會計的“雙線核算”為例，傳統手工操作條件下，銀行會計核算劃分為明細核算和綜合核算兩大系統，兩大系統自成體系，相互映證，既便于賬務核對，又實現了相互制約與控制，見圖示：
明細核算：憑證→分戶賬（登記簿）→余額表
綜合核算：憑證→科目日結單→總賬→日記表
而在電算化條件下，科目日結單只需根據明細核算時錄入的初始數據自動匯總而成，因此，在會計核算的初始源頭沒有分離雙線，只要系統設計無誤，此后的明細核算與綜合核算總是相符的，分戶賬合計是恒等于總賬的。見圖示：
分戶賬→余額表
憑證
科目日結單→日記表
因此，所謂的總分核對無非是用日日的數據對系統設計進行反反復復的驗證而已，雙線核算已經失去了手工核算情況下的本來意義和效用，是一種浪費的會計作業，顯然不符合成本效益原則。
再比如，傳統上，銀行貸款發放從受理、審貸、發放等過程均以手工傳遞，尤其是在發放環節，雖然有會計人員“審核”貸款的審批手續，但這實際上只是形式上的步驟，貸款是否符合發放條件并不在于會計人員的“審核”。因此，完全可以在計算機核算系統中將發放與審貸環節關聯起來，使會計人員通過系統回顯作“確認”來完成對貸款業務賬務處理的監督，從而節省會計人員手工錄入賬務信息的作業步驟。
這樣的例子還有很多，這意味著，在核算系統建設方面，還大有潛力可挖，關鍵在于突破傳統手工會計作業的思維定式，充分利用先進的技術，充分挖掘提高會計作業效率的可能性，再造會計作業流程，這是銀行會計成本效益管理的“基礎因素”。
四、提高會計管理水平
我國銀行業市場化改革至今，“以客戶為中心”、“以市場為導向”已成為業界的普遍共識。其實，在銀行內部管理中同樣應該做到“以客戶為中心”、“以市場為導向”。對會計管理部門來說，廣大的會計人員就是“客戶”，就是“市場”；會計部門提供的是管理，也是服務；廣大會計人員是管理對象，也是服務對象。會計管理部門只有以“做市場”的心態來做管理，提高管理效率，才能得到“市場”的認可，提高“客戶滿意度”；會計管理部門只有不斷提供新型的“管理產品”和優質的管理服務，會計管理的供求才能不斷逼進“均衡狀態”。
銀行會計管理會發生成本，也會帶來效益。由于銀行會計人員眾多，會計管理部門的一個有效舉措輻射到眾多管理對象身上，帶來的是可觀的乘數放大的效益。比如，對一家有近300個網點的銀行來說，在會計作業流程設計上為基層操作優化或節省一道環節、一個動作，全行就可以省卻近300個動作；如果這項作業每日發生不止一次，節省的作業更將數倍于這個數字！又如，按照傳統做法，每年的會計業務文件到次年以匯編書籍的形式下發，基層會計人員想參閱某個歷史文件時，需要憑記憶搜索，翻閱查找，若記錯文件年份，可能要翻閱數年的匯編書籍。而在會計管理部門將歷年文件集中通過網頁發布后，會計人員只需通過關鍵字搜索就可以快速方便地找到該文件以及與搜索關鍵字相關的其他所有文件，從而提高了整個會計條線文件查閱的效率。
因此，拓寬視野，將成本效益管理從管理部門抓起，收獲的將是“乘數”的效果。對于原有管理基礎薄弱的環節來說，提高管理水平更是有著顯著的邊際效益。應該說，會計管理無論在管理內容，還是管理形式、管理方式上，都大有潛力可挖，管理實踐證明，“向管理要效益”絕不是一句空洞的口號，而是凝聚了無數實踐經驗的提煉成果，是閃耀著真理光芒的科學結論。
五、提高員工素質，激發員工熱情
一個世紀前開始出現的巨型公司和科學管理理念留給我們的遺產是：公司應使員工出色地完成具體工作，由公司的管理層規定每個員工的一成不變的工作和任務，并制定出相應的標準和監督體制，確保員工能夠按計劃完成任務，員工的任務則是按部就班地干活，不需有創造性的思維。
而我們現今所處的是一個巨變的時代，一成不變的工作可以通過自動化來完成，墨守上層領導制定的標準程序只會陷入僵化，企業必須不斷創新才能獲得持續的成功。而改善經營程序和改善業績的建議和想法則越來越多地來自于第一線員工，他們是企業的“能動因素”，是企業活力的源泉。
對銀行會計來說，加強成本效益管理的“能動因素”是所有的會計人員，尤其不能忽視離銀行會計作業流程和銀行客戶最近的廣大一線柜員。在羅伯特卡普蘭的名著《平衡記分卡》中舉過一個“大都會銀行”的案例：
這家銀行過去強調根據客戶的要求迅速地轉賬或為客戶辦理定期存款。一位客戶走進大都會銀行并對柜員說，她最近換了工作單位，她想知道如何把新單位支付的工資存入原來的賬戶。柜員對客戶說，她應到銀行的客戶管理部門簽訂一份授權書，授權銀行直接把新工資存入她現有的賬戶。這樣一來，客戶的“需要”得到了滿足。
可是，這家銀行喪失了一個重要的機會，這位客戶提出的要求本來可以使柜員更詳盡地了解這位客戶的財務狀況，如：
住房或者公寓是自己擁有的還是租來的？
是否有汽車？有幾輛？使用幾年了？
信用卡或付款卡有幾張？是哪家銀行的？
年收入是多少？
家里的資產和債務狀況如何？
保險情況如何？
有幾個孩子？幾歲了？
這位柜員掌握了這些資料就可以向這位客戶介紹銀行所能提供的全方位的服務，如信用卡、個人貸款、消費貸款、保險政策、家庭抵押貸款、購車貸款、教育貸款等。這些服務遠遠超過了這位客戶原本來這家銀行的目的：直接進行工資轉賬。
這個案例非常具有啟發性，要使銀行柜員發揮好能動作用，必須抓好三個要點：
第一，科學界定柜員職能。在推進會計電算化之后，原有的手工會計操作大量地通過計算機來處理，在這種情況下，柜員是不是會成為一種逐漸消失的職業？非也。相反，柜員在傳統的會計職能之外還將被賦予新的職能——坐銷。這是對傳統的柜員職能的一種創新和突破，而且，以原有的人員執行了新增的職能，這本身就是效益的體現。
第二，完善培訓機制，全面提高柜員素質。用卡普蘭的話來說，“在有效提供服務之前，這位銀行柜員應該接受全方位的培訓，使其對銀行提供的產品和服務了如指掌，掌握滿足客戶需要的知識和技能。大都會銀行意識到，有必要對一線柜員提供多年的培訓，使之從機械地滿足客戶提出的需要的雇員轉變為客戶尊重和信賴的積極的財務顧問�！�
第三，激發員工工作熱情。銀行是服務性的行業，人力資源是銀行最為寶貴的資源，銀行會計成本效益管理必須激發會計人員的參與熱情才能可持續地開展，它們是為會計工作降低成本提高效益提供對策和建議的不竭源泉。
六、結語
只要拓寬視野，沖破束縛，我們其實可以在銀行會計領域發現成本效益管理的廣闊天地：改善業務流程能夠降低成本，提高管理水平能夠帶來效益，優化組織結構能夠降低成本，提高會計人員素質能夠帶來效益，讓快樂的柜員帶給客戶快樂的服務就是效益……
在很多時候，成本效益管理并不需要高深的理論和復雜的模型，關鍵是要融入創新的思考，把成本效益管理思想滲透到方方面面，隨時保持一雙機智而敏銳的眼，隨時保持一顆聰明而敏感的心。
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