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對企業集團成本管理問題的探討
美國著名學者波特認為，要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優勢，不外乎采取三種戰略：成本領先戰略、標新立異戰略和目標集聚戰略。其中，成本領先戰略是最基本的競爭戰略。應該說，企業聯合起來，走集團化道路，為實施成本領先戰略創造了有利條件。但是，企業組織聯合生產也會因尋找協作廠家困難，價格、質量、交貨期等條件難以談妥，或是協作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。為了既要取得專業化生產的利益，又節省交易費用，企業就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業集團。 企業集團化為企業成本領先戰略創造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現實，則依賴于企業集團如何在專業化分工協作的基礎上發揮集團的整體組合優勢，制定、高效的成本管理系統，特別要考慮企業集團成本管理的特殊性和發揮集團公司在其中的主導作用。 一、企業集團的戰略性成本管理 企業集團是一種企業聯合組織，隨著企業集團規模的不斷擴大，集權與分權管理越來越成為企業集團管理模式的主流。在集權與分權的管理模式下，集團的核心企業成為整個集團的投資決策中心，核心企業的投資決策行為在很大程度上決定著集團產品的最終成本水平。因此，戰略性成本管理不僅事關企業集團成本領先戰略的實施，也是集團核心企業在集團成本管理方面能夠發揮作用的主要途徑。 企業集團的戰略性成本管理包括在如下資源配置過程中對成本的考慮： 1、集團經營領域的選擇。企業集團的經營領域在很大程度上取決于核心企業原有的經營領域。只要這個領域還有發展余地，仍有廣闊的市場，則企業集團就應在一個相當長的時期內集中力量在這個領域謀求發展。特別是我國的企業集團，一般是以生產名優產品的企業為龍頭，聯合其他相關的專業化協作廠家為外圍組建的。選擇核心企業原有的經營領域，可以發揮核心企業在技術上和品牌上的優勢，加上各成員企業的專業化分工協作，就為實施成本領先戰略創造了有利條件。 當然，由于企業集團是多個企業的聯合體，它擁有的經營范圍比單個成員企業肯定要大要廣，開展多角化經營也是企業集團成長的必然趨勢。企業集團在開展多角化經營時必須充分利用企業集團的協同效應，只有這樣，成本領先戰略才能收到成效。 2、企業集團產品方向的選擇。選擇產品方向的總的原則是：（1）注重集團中已有的“拳頭”產品，尤其是名優產品。這是核心企業或企業集團一項重要的無形資產，也是發揮集團優勢的重要。企業集團產品中一定要有名優產品作為支柱，同時要發展成系列，在成員企業之間進行擴散與分工。名優產品的擴散與分工過程，就是將名優產品的性能指標、質量保證體系與先進管理及技術的擴散過程，使個別企業的優勢成為整個集團的優勢。從成本管理角度看，在集團內進行名優產品的擴散與分工有利于實施集團的低成本戰略。（2）注重選擇能發揮集團整體優勢而單個企業無法開發與實現的產品。這類產品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業或集團發生很大矛盾。這種優勢可以是在資金上、生產規模上，也可以是在技術上或質量上的。由于成本是評價企業工作質量的綜合性指標，因此，最終會在成本優勢上體現出來。 二、企業集團的成本企畫 成本企畫20世紀60年代首先由日本豐田集團所采用，80年代趨于成熟并在其他行業推廣。它是在企業經營領域和產品方向確定后，針對某種具體產品而提出的。成本企畫作為一種成本管理方法，其顯著特點是在新產品的設計之前事先制定出目標成本，這一目標成本是產品從設計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎。負責成本企畫人員首先從預測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標成本。接著構想構成產品成本的每一個因素，包括設計、工程、制造、銷售等環節，然后再將這些因素進一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好了的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點從傳統的生產現場轉移到了成本產生的源頭——產品的企畫、構想與設計階段。 從上講，依據成本企畫原理采取“倒濟法”制定目標成本，并通過目標成本來達到降低成本的目的，應該在所有市場國家都是有效的。然而，一位歐美的者指出：“假如歐美企業也采取日本企業獨特的成本管理體系，其結果也許不會像日本企業那樣成功”。原因何在？ 在日本，像豐田這樣的實施成本企畫的大公司都與其下包企業建立了獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業集團。通過這種長期穩固的協作關系，大公司能采取某種強制手段迫使下包企業達到難度極大的降低成本目標。如豐田汽車公司就經常召開其下包企業開會，要求這些企業每月提出2—3項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。事實上，企業集團作為具有共同利益和統一目標的企業聯合體，本身就為成本企畫的實施創造了得天獨厚的條件。首先，企業集團內部的分工合作，使得大企業能夠利用自己技術上的優勢，集中力量突破關鍵技術，而中小企業則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業集團內部，將原來各企業間的純市場關系變成了一種準市場關系，成員企業間建立了一種長期穩定的協作關系，這就減少了一些不必要的中間環節，節約了交易成本。再次，在企業集團內部，成員企業間建立了長期穩定的協作關系后，大企業將許多零部件固定下包給中小企業生產，可以大大降低大企業零部件生產的種類，從而為提高大企業的專業化協作水平和組織大批量生產創造了條件。同時，零部件承包給中小企業后，中小企業有了穩定的生產任務，也能按照小而專的方向發展，形成一定的生產規模，取得規模經濟效益，為成本的進一步降低提供了可能。 三、企業集團的生產組織與協調 企業的生產經營過程，既是物質形態的循環過程，又是價值形態的循環過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或實物管理，而是兩者的有機統一。價值管理要求企業通過科學的成本預測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地和評價成本，促使企業尋求降低成本的途徑。實物管理包括產品性能、結構的科學設計，工藝方案的合理采用，適當生產規模的確定等，以保證企業資源的合理配置和有效使用。 企業集團由于是由眾多企業組成的經濟聯合體，其生產經營活動遠較單一企業復雜，這就要求企業集團的成本管理工作更應注重實物管理與價值管理的綜合運用。利用實物管理來組織與協調各成員企業的生產經營活動，合理配置集團的資源以充分發揮集團資源的整合效益；利用價值管理來明確各成員企業的目標成本，控制各成員企業的耗費水平，評價各成員企業的經營業績。通常人們對成本管理更側重于價值管理的一面，但對企業集團而言，生產過程的組織與協調對成本管理同樣重要。 1、企業集團生產管理體系的確定。企業集團的生產管理體系是企業集團中與生產產品密切相關的各項管理行為機制。要搞好企業集團的生產管理，應注意好以下幾個方面：一是生產過程的連續性。由于企業集團的生產是群體協作生產，這就要求集團各成員企業的生產之間保持密切的配合和合理的統一，這樣不僅可以保證集團生產的節奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產費用。二是生產過程的比例性。企業集團要根據各成員企業的生產能力、生產規模來統籌安排生產，還要搞好綜合平衡，以增強集團的整體生產能力。三是生產過程的均衡性。要求各成員企業不僅在工作質量上密切配合，而且要全面提高生產管理水平和組織水平。四是加強生產階段的專業化管理。根據各成員企業生產條件的不同，勞動密集和技術密集程度的差異，科學地安排生產。五是加強現場綜合管理，挖掘企業集團內部的巨大潛力。 2、產品生產的協作與配套。集團既要進行專業化分工協作，又要考慮如何組織產品生產使其費用最低，能最大限度地發揮集團整體優勢。這就需要集團內部解決好如下三個層面上的：一是核心企業生產什么，不生產什么。核心企業應緊緊把握住拳頭產品的核心部件或其生產的關鍵技術，使其具有產品及技術的壟斷性，使成員企業能一心一意地為核心企業搞配套。對通用性強、技術難度低，對整體產品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業生產。二是相同類型的零部件確定幾家成員企業進行生產。如果選擇一家成員企業，核心企業就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業；如果選擇太多，又會這些企業的生產積極性，不利于集團凝聚力的增強。日本企業集團的一般做法是，相同類型的零部件同時選擇二至三家成員企業進行生產。三是一個成員企業生產的總部件種類不宜太多，根據國外經驗，一般以1－2種為好。這樣做的好處是有利于大規模批量生產，降低產品成本，獲得規模效益；有利于集團產品整體質量的提高；同時，一個成員企業生產零部件種類少，管理協調工作也好做。【對企業集團成本管理問題的探討】相關文章：
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