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也談企業財務戰略治理
摘 要：企業財務戰略治理在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深進的研究和廣泛的運用，其內涵是如何熟悉企業外部理財環境，如何熟悉企業內部理財能力，如何確定目標和如何實現目標；其目標是追求長期盈利能力；其本質是建立競爭上風；其重點是分析戰略環境因子。關鍵詞：財務戰略；財務治理；戰略
企業的財務治理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業治理活動中的核心。而另一方面，戰略治理由于其全局性、前瞻性和長遠性等上風明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深進的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略治理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一題目進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1 企業財務戰略治理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務治理和戰略治理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務治理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的題目一直沒有明確的答案，進而也使財務治理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略治理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務治理系統提出了按照戰略治理進行適應性變革的要求。
進進90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略治理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點以為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的活動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭上風，在分析企業內外部環境因素對資金活動影響的基礎上，為企業資金活動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點以為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點以為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和同一的定義，對財務戰略治理也缺乏系統的研究。
筆者以為，對財務戰略治理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰略首先應具備一般戰略的上風和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭上風。
�。�2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流進、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。
�。�3）財務戰略治理特別夸大企業所處的時代背景，財務戰略治理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略治理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰略治理的內涵可以表述為:如何熟悉企業外部理財環境，如何熟悉企業內部理財能力，如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略治理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的題目。
2 企業財務戰略治理的目標——追求長期盈利能力
企業財務戰略治理的基本內容是與企業戰略治理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略治理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的題目，從傳統的利潤最大化，到治理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。假如在較長的時期內企業不能創造滿足的收益，它將無法存在�！庇纱丝梢钥闯銎髽I得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收進能否補償其付出的全部本錢。假如企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其本錢時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略治理不變的總的目標方向。 3 企業財務戰略治理的本質——建立競爭上風
所謂的競爭上風是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛伏更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭上風。競爭上風應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業治理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營題目制定的行動規劃。而戰略治理就是制定企業的戰略目標和計劃，并治理、監視計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭上風理論可以看出，只有長期具有競爭上風的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭上風就獲得了長期的盈利能力，競爭上風是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭上風。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略治理的本質也就是建立企業競爭上風，而且是治理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭上風這一中心來運營，完全為建立企業競爭上風服務。
4 企業財務戰略治理重點——分析戰略環境因子
企業的財務戰略治理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略治理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭上風的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于猜測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深進透徹與否，猜測的正確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略治理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面，可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程，重點是行業環境分析，即分析企業所在的行業環境以及企業打算進進的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外，企業還需分析那些不被企業和其所在行業所控制但同樣對企業產生影響的因素，如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。
企業內部動力分析是一個“知己”的過程，重點是企業的資源分析和能力分析。資源和能力是企業生存和發展的內在基礎和動力，也可以稱之為企業的內部環境。其中，資源分析主要是分析企業的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析企業的經營能力、投資能力、融資能力等。
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