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企業(yè)財務(wù)治理戰(zhàn)略同盟的運(yùn)行與發(fā)展
一、如何保證財務(wù)戰(zhàn)略同盟成功企業(yè)一旦建立財務(wù)戰(zhàn)略同盟，能否獲得成功并持續(xù)下往就成了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略治理關(guān)注的焦點(diǎn)。據(jù)實(shí)際資料表明，很多企業(yè)所建立的財務(wù)治理同盟運(yùn)行得并不成功，而且壽命也不長。原因很多，其中大部分與財務(wù)戰(zhàn)略同盟的協(xié)調(diào)有關(guān)。由于建立財務(wù)戰(zhàn)略同盟的企業(yè)治理者來自于不同的企業(yè)，甚至不同的國家，有著不同的企業(yè)文化和文化背景，在結(jié)盟初期，往往不太協(xié)調(diào)，甚至發(fā)生沖突，因此協(xié)調(diào)就成了財務(wù)戰(zhàn)略同盟成功的關(guān)鍵。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟要想取得成功，一般應(yīng)遵循以下原則；
l、選擇并確定合適的同盟伙伴。同盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事。弱弱同盟的效果一般不理想，強(qiáng)弱同盟成功的比例也只有30％，強(qiáng)強(qiáng)同盟相對來講效果要好一些。關(guān)鍵是同盟雙方要能做到取長補(bǔ)短，真正實(shí)現(xiàn)上風(fēng)互補(bǔ)、協(xié)調(diào)。
2．有明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該對結(jié)盟要取得什么成果心中有數(shù)，即要有明確的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。但同盟雙方的目標(biāo)有時可能并不一致，甚至相互沖突。因此，同盟時應(yīng)該對財務(wù)戰(zhàn)略同盟的任務(wù)及性質(zhì)制定明確的規(guī)范和協(xié)議，為結(jié)盟后財務(wù)治理的規(guī)范化運(yùn)作打下基礎(chǔ)。
3、建立良好的伙伴關(guān)系。要減少企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟各方之間的矛盾，必須建立一種***、融洽、同等的關(guān)系。這是一項(xiàng)艱巨但必須要做的工作。由于同盟企業(yè)在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、治理風(fēng)格、文化背景、職員素質(zhì)等方面的差異性，有時又難免會產(chǎn)生矛盾。因此，合作伙
伴除了加強(qiáng)正式溝通之外，還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)非正式溝通，以便增進(jìn)友誼，增強(qiáng)信任。
4、同盟各方要保持必要的彈性。這里的彈性是指參與財務(wù)戰(zhàn)略同盟各方都必須隨時能對市場和伙伴的變化作出反應(yīng)。市場變化了，同盟各方也應(yīng)當(dāng)變化；茶同盟企業(yè)變化了，其他各方也應(yīng)變化。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟需要有明確的規(guī)劃和目標(biāo)，但也需要有各自的獨(dú)立空間和回旋余地。因此在制定財務(wù)戰(zhàn)略同盟的發(fā)展規(guī)劃時，除了要具體規(guī)定各方的責(zé)任、權(quán)力和利益外，還應(yīng)當(dāng)考慮一些大家需要隨機(jī)應(yīng)變的。
5、堅持競爭中的合作。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟各方彼此同等、相互信任是必要的，但決不是無原則將就對方或向?qū)Ψ教峁┮磺小Ｍ嘶锇橹g的關(guān)系實(shí)際上具有雙重性：既合作，又競爭。在競爭中加強(qiáng)合作，才能真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略同盟的價值。
二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟的內(nèi)部治理
企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟失敗的重要原因之一就是內(nèi)部治理有題目。對財務(wù)戰(zhàn)略同盟的治理要比建立財務(wù)戰(zhàn)略同盟更加重要，也更加具體。財務(wù)治理職員應(yīng)當(dāng)對以下幾方面的治理工作予以高度重視：
l、確保財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。若想把企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟治理好，各同盟伙伴的長期財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。但隨著時間的推移，會出現(xiàn)同盟伙伴之間財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的不一致和沖突，這就要求同盟伙伴經(jīng)常進(jìn)行財務(wù)協(xié)調(diào)，消除目標(biāo)差異和矛盾，確保財務(wù)戰(zhàn)略同盟的平穩(wěn)運(yùn)行。
2、職權(quán)明確。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟的內(nèi)部財務(wù)治理職員的職責(zé)與職權(quán)不僅應(yīng)該是明確的，而且應(yīng)該是對等和一致的。假如財務(wù)治理者沒有職權(quán)，沒有財務(wù)戰(zhàn)略治理權(quán)，那么就會失往很多獲利機(jī)會；反之，假如各同盟企業(yè)的財務(wù)治理職員在任何地方都可以指手畫腳，發(fā)號施令，那么財務(wù)戰(zhàn)略同盟也必將陷進(jìn)混亂。
3、確保財務(wù)控制。與一般企業(yè)中的財務(wù)控制相比，財務(wù)戰(zhàn)略同盟中的控制缺乏明確的職權(quán)系統(tǒng)，治理層次也不是那么明確，因而輕易導(dǎo)致目標(biāo)的分散。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟的財務(wù)控制不能僅僅依靠所有權(quán)和控制手段來維系，而是依靠同盟企業(yè)的共同努力，相互協(xié)作，為了共同的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
4、加強(qiáng)信息溝通。加強(qiáng)同盟伙伴財務(wù)治理職員之間的信息溝通，可以促進(jìn)財務(wù)治理職員相互，進(jìn)步財務(wù)治理職員對財務(wù)戰(zhàn)略同盟的愛好，求得對同盟的支持。當(dāng)然信息溝通也有一定的風(fēng)險，特別是當(dāng)同盟破裂之時。
5、端正合作態(tài)度。相互信任和友善是非常重要的，它對于同盟起著一種穩(wěn)定作用，還可以加強(qiáng)合作伙伴之間的整體溝通。端正合作態(tài)度與財務(wù)戰(zhàn)略同盟的成功有著密切關(guān)系。
6、善于解決糾紛。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略同盟是由不同企業(yè)財務(wù)治理職員組成的聯(lián)合體，而各企業(yè)的財務(wù)治理者又有不同的目標(biāo)、文化背景和價值觀。在財務(wù)戰(zhàn)略同盟的運(yùn)行過程中難免出現(xiàn)矛盾和糾紛。大家要本著團(tuán)結(jié)的愿看，及時解決工作中的矛盾和沖突。
三、財務(wù)戰(zhàn)略同盟的風(fēng)險防范
l、對財務(wù)戰(zhàn)略同盟失敗風(fēng)險的評估。為了能把握財務(wù)戰(zhàn)略同盟的趨勢，必須預(yù)先對其失敗的風(fēng)險進(jìn)行評估。這種評估可以幫助企業(yè)避免不良的合伙關(guān)系，避免自己被其他伙伴所吞并；它還能幫助財務(wù)治理者挑選那些能夠推動企業(yè)實(shí)施長期財務(wù)戰(zhàn)略計劃的合作伙伴，也可以幫助企業(yè)財務(wù)治理者利用各種機(jī)會進(jìn)行低風(fēng)險、低成敗吞并。
2．對財務(wù)戰(zhàn)略同盟發(fā)展的風(fēng)險進(jìn)行治理：（1）競爭對手的共謀財務(wù)戰(zhàn)略同盟。這種同盟是直接競爭對手之間就其共同的或相似的核心業(yè)務(wù)結(jié)成的財務(wù)戰(zhàn)略同盟。這種同盟往往是為了獲得短期的協(xié)同效應(yīng)，一般都是短命的，達(dá)不到他們的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。競爭對手之間達(dá)成的共謀財務(wù)戰(zhàn)略同盟一般都以解散、被某一伙伴吞并或合并為結(jié)局。（2）弱者結(jié)成的財務(wù)戰(zhàn)略同盟。這種同盟是兩家或多家財務(wù)實(shí)力弱的企業(yè)聯(lián)合在一起，目的是希看能改進(jìn)各自的財務(wù)狀況。但結(jié)果往往是弱者變得更弱，財務(wù)戰(zhàn)略同盟終極走向失敗。財務(wù)治理者應(yīng)當(dāng)牢記：假如自己不能依靠自己的氣力獲得成功，那么與另一個弱者建立財務(wù)戰(zhàn)略同盟也不會使情況好轉(zhuǎn)。（3）隱蔽出售的財務(wù)戰(zhàn)略同盟。這種同盟是由一家財務(wù)實(shí)力弱的企業(yè)與一家強(qiáng)的企業(yè)結(jié)合在一起形成的，其結(jié)果往往是弱者仍然是弱者，最后被強(qiáng)者吞并。弱勢企業(yè)的財務(wù)治理者和決策者假如不打算賣掉企業(yè)，在與強(qiáng)者建立財務(wù)戰(zhàn)略同盟時，就應(yīng)當(dāng)考慮到被伙伴吞并的風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)在協(xié)議中規(guī)定出售企業(yè)的價值，一旦企業(yè)被吞并以便給股東公道的回報。（4）強(qiáng)弱之間的財務(wù)戰(zhàn)略同盟。這種同盟與上述第三種類型類似，真正能成功的未幾。少數(shù)情況下這種同盟也會成功，雙方發(fā)展成為同等的伙伴關(guān)系。要想使這種同盟成功，需要付出極大的努力，它要求弱的企業(yè)全面地，強(qiáng)的企業(yè)要樂于傳授各種經(jīng)驗(yàn)，而且不能成為征服者。（5）向出售發(fā)展的財務(wù)戰(zhàn)略同盟。這種同盟始于兩家強(qiáng)的企業(yè)或相互兼容的企業(yè)，但隨著競爭程度的加強(qiáng)、實(shí)力的變化，終極會是一個企業(yè)被另一個伙伴企業(yè)所收購。不過，這類同盟經(jīng)常能滿足各企業(yè)最初的財務(wù)目標(biāo)，也能為雙方提供價值。這種同盟從一開始建立就是戰(zhàn)略性的，一方預(yù)備在適當(dāng)?shù)臅r候收購另一方，而另一方會逐漸喪失競爭上風(fēng)，被收購則可能是最好的結(jié)局。（6）實(shí)力相同的互補(bǔ)財務(wù)戰(zhàn)略同盟。這種同盟包括兩位強(qiáng)有力并且具有互補(bǔ)關(guān)系的伙伴企業(yè)，在整個同盟過程中，兩個伙伴企業(yè)都保持著強(qiáng)者的地位。這種同盟是以真正合作為基礎(chǔ)的，依靠的是對方的素質(zhì)，而不是力求填補(bǔ)差距。在這種同盟中，治理極其重要。應(yīng)當(dāng)在保持各方財務(wù)實(shí)力均衡的基礎(chǔ)上，形成具有一定靈活性的財務(wù)控制體系。
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