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國有企業(yè)全面預(yù)算管理與經(jīng)濟責任制論文
摘要：在全球經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展和我國改革開放的不斷推進以來，當前的經(jīng)濟制度體制的改革也已經(jīng)進入到關(guān)鍵的時期，全面預(yù)算管理工作形式也逐漸成為企業(yè)管理工作中主要的工具，所以在國有企業(yè)中，應(yīng)合理的借助全面預(yù)算管理體系，由于預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)管理控制最有效的形式，因此在國有企業(yè)發(fā)展中應(yīng)合理的運用全面預(yù)算管理體系。而當前我國一些國有企業(yè)中雖然已將有很多企業(yè)已經(jīng)開始運用全面預(yù)算管理，但其效果并不理想，而將預(yù)算管理和經(jīng)濟責任制進行結(jié)合，能夠更好的解決該問題。文章就主要針對兩者相結(jié)合的策略進行全面分析，從而為我國國有企業(yè)未來穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；全面預(yù)算管理；經(jīng)濟責任制；結(jié)合
一、要創(chuàng)建嚴格預(yù)算控制體系和授權(quán)批準制度體系
想要更好的確保預(yù)算的權(quán)威性和整體實施要求，企業(yè)要創(chuàng)建完善的預(yù)算管理委員會體系。而預(yù)算委員會應(yīng)以董事會為領(lǐng)導，并設(shè)置相應(yīng)的辦公室，其成員應(yīng)以董事會來擔任。而對于二級單位，要結(jié)合公司的相應(yīng)制度來設(shè)置相關(guān)組織機構(gòu)等，并由公司給予其相應(yīng)的權(quán)限以及職責等，進而更好的保障公司的整體目標以及局部的目標能夠向統(tǒng)一，進而更為有效的開展組織以及實施預(yù)算控制工作。另外要想更好的保障各級組織機構(gòu)，在生產(chǎn)經(jīng)營活動當中開展合理的控制工作，那么公司必須要以不相容的職務(wù)相分離以及授權(quán)批準控制的原則來開展相應(yīng)工作。而預(yù)算的編制原則，要對其編制的程序、審核批準的權(quán)限以及預(yù)算的調(diào)整和控制與考核等提出相應(yīng)的規(guī)定。其應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部的董事會來給予預(yù)算管委會授權(quán)，并組織辦公室來編制相應(yīng)的企業(yè)全面預(yù)算方案內(nèi)容，而在協(xié)調(diào)預(yù)算編制中發(fā)生問題，要對方案進行平衡，通過審核之后在由上級企業(yè)董事會進行批準。對于預(yù)算的最終審批權(quán)是董事會的，其在批準后的預(yù)算方案應(yīng)以預(yù)算委員會來負責組織以及實施等工作；而預(yù)算工作應(yīng)結(jié)合自上而下以及自下而上的過程來進行編制工作；并根據(jù)誰花錢、誰編預(yù)算，誰控制、誰負責的原則來編制和上報給上級部門；而且各個專業(yè)的主管部門要在授權(quán)職責范圍內(nèi)，來對預(yù)算的編制中或是經(jīng)批準實施的相應(yīng)指標來開展審核以及批準等；而且預(yù)算調(diào)整一定要結(jié)合預(yù)算編制的程序合理的進行上報。對于一些重大的經(jīng)營方針以及政策和技術(shù)的改造，投資項目調(diào)整等工作，一定要以董事會的批準為主，而對于其他項目的調(diào)整，也要以董事會來授權(quán)預(yù)算委員會進行審核批準工作，而對于其他的人或是單位都是無權(quán)對其預(yù)算做出調(diào)整的。對于該組織和機構(gòu)管理原則，能夠更好的確保預(yù)算編制以及實施中，各層次、各環(huán)節(jié)等可以圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營項目的目標來開展審核工作，通過環(huán)環(huán)相扣的形式來相互制約，這對于預(yù)算責任的分解和落實、有效的控制等都能奠定有利的基礎(chǔ)條件。
二、融合經(jīng)濟責任制，根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營特點
制定各種控制形式例如，在某石化企業(yè)中，會對企業(yè)內(nèi)部開展深化改革工作，在實際的經(jīng)營總體規(guī)模上，形成石油主業(yè)以及非石化產(chǎn)業(yè)兩部分；對于其核算的體制是以獨立核算子公司、分公司和非獨立核算生產(chǎn)廠以及費用責任單位等各種內(nèi)部的經(jīng)濟實體為主。而對于集團企業(yè)會結(jié)合其各單位的各個組織結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營管理特點等，根據(jù)預(yù)算指標來制定控制標準，使得資金集中管理等傳統(tǒng)的管理進行有效的結(jié)合，對各種控制的主體進行劃分，從而制定各種管理手段。而且也可以結(jié)合不同的經(jīng)營主體生產(chǎn)經(jīng)營的特點表現(xiàn)，有效的選用以目標成本、現(xiàn)金流量以及費用定額和銷售收入等指標體系為主，將其視為預(yù)算指標來分解和控制具體的形式。例如，對單一生產(chǎn)工廠來說，會以目標成本視為分解和控制的重點環(huán)節(jié)，在以經(jīng)濟責任制來明確該責任核心目標的成本情況。運用數(shù)量、價值、定量以及定性等指標內(nèi)容相結(jié)合的形式形成控制標準，從而更加細化目標成本，并通過逐漸的分解和落實對于產(chǎn)品生產(chǎn)中的消耗，來開展控制工作。對于物資的采購部門來說，應(yīng)堅持以采購成本和現(xiàn)金的流量視為分解與控制的指標內(nèi)容，從而開展競價招標的采購形式，真正有效的對采購價格進行控制，并實現(xiàn)采購成本的降低，從而減少現(xiàn)金的流出量情況，而庫存物資應(yīng)運用流動資金的定額控制形式來開展工作，使其杜絕物資超儲積壓現(xiàn)象發(fā)生；而對于技改等相應(yīng)的投資項目支出以及分解和控制的重點環(huán)節(jié)，屬于工程成本以及現(xiàn)金流量的指標體系，且項目施工要開展公開競價招標的形式，其財務(wù)部門也要參加到招標工作當中，而且也要直接的參與到工程成本控制工作當中去。而且在產(chǎn)品的銷售部門中，也要以銷售收入、銷售貨款回籠等視為分解和控制的重點指標內(nèi)容；在管理部門中應(yīng)進行費用定額的控制工作，以此來對生產(chǎn)經(jīng)營活動開展科學合理的控制工作。
三、實現(xiàn)預(yù)算編制和經(jīng)濟責任制的目標進行結(jié)合
實際的操作當中，對于實施經(jīng)濟責任制的企業(yè)來說，要注重以目標管理為核心。而對于生產(chǎn)性（成本）的責任中心開展目標成本管理工作，運用責任會計視為控制的方法。而在其中的成本管理指標和全面預(yù)算損益表當中的銷售成本是相對應(yīng)的。因兩者成本的計價形式各有特點，那么在預(yù)算損益者時其銷售成本應(yīng)以預(yù)期應(yīng)達到的實際成本來進行計量，對于目標成本應(yīng)結(jié)合計劃價格來進行計量，從而要盡快的反饋出成本的信息，所以在指標的編制中，應(yīng)讓兩者進行合理的結(jié)合，使其能夠和預(yù)算指標進行良好的銜接，除去了統(tǒng)一的編制形式、編制的原則以及編制程序之外，也要將其目標成本的調(diào)整成為預(yù)期實際的成本，通過以預(yù)算辦公室結(jié)合企業(yè)初定目標，運用“自上而下、自下而上”的形式來編制相應(yīng)的預(yù)算方案內(nèi)容，也要制定相應(yīng)的目標成本編制的原則，應(yīng)運用書面的形式來通知各個預(yù)算責任單位，之后再以預(yù)算辦公室以及各責任中心，按照以上規(guī)定編制的目標成本指標，而且各責任中心也要把編制目標成本上報到預(yù)算辦公室中，以此來對目標成本的指標開展綜合平衡，從而使得目標成本調(diào)整成預(yù)期實際的成本，之后在和企業(yè)總目標開展對比工作，進而保障兩者間協(xié)調(diào)統(tǒng)一。而在平衡中如果出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，那么就應(yīng)對其原因進行分析，并制定相應(yīng)的解決策略，科學合理的調(diào)整目標成本。
四、科學規(guī)范指標的分解過程，制定完善的指標控制體系
對于預(yù)算指標應(yīng)分成兩個部分進行分解和落實。首先，由企業(yè)預(yù)算委員會中辦公室來把董事會批準的預(yù)算目標，進行分解落實到各個業(yè)務(wù)的主管部門當中，之后在以各業(yè)務(wù)主管部門在把指標全面的分解落實到預(yù)算責任中心當中去；對于一個責任中心，是企業(yè)內(nèi)部責權(quán)利結(jié)合相對較緊的組織單位，其和企業(yè)當前已有的組織機構(gòu)是相同的。在實際中其做法就是要結(jié)合預(yù)算單價來計算不同產(chǎn)品制造的成本，而且其應(yīng)由相應(yīng)的分廠來進行負責；其財務(wù)費用也要以相應(yīng)的財務(wù)部門進行負責；其營業(yè)外支出的按項目分解落實到相應(yīng)的部門當中。其次，在以各預(yù)算責任中心，將公司下達的預(yù)算責任指標結(jié)合到其內(nèi)部實際中進行細分工作，從而更為有效的分解和落實各部分的職能。從而使得企業(yè)能夠形成科學合理的指標分解體系，并組織相應(yīng)的業(yè)務(wù)骨干來引導各預(yù)算責任中心更好的分解和落實相應(yīng)的指標。
五、應(yīng)建設(shè)合理的信息反饋體系，開展預(yù)算動態(tài)控制
對于預(yù)算信息反饋，要以定期或不定期的形式來進行業(yè)績報告實行工作。而且預(yù)算委員會的辦公室要以各責任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果來開展比較分析工作，進而更好的在各責任中心開展考核工作。因預(yù)算和經(jīng)濟責任制進行結(jié)合，所以在考核辦法中，也應(yīng)實施結(jié)合，對于經(jīng)濟責任制的實際執(zhí)行結(jié)果可以反映出預(yù)算指標完成的實際情況，因此對于經(jīng)濟責任制考核就是開展預(yù)算考核工作。相應(yīng)更加順利的實施責任預(yù)算控制工作，也要對以下基礎(chǔ)性工作進行全面的完善和解決：應(yīng)建立有助于開展合理的預(yù)算管理的環(huán)境。而且在企業(yè)執(zhí)行預(yù)算管理中，不單單要引導相應(yīng)的員工積極的參與到編制預(yù)算以及實施預(yù)算中，也要激勵整體員工都參與到預(yù)算和實施預(yù)算工作中，并建立良好的環(huán)境來吸引整體工作人員。也應(yīng)建立完善的一級核算、二級核算的會計核算形式，以企業(yè)的各級領(lǐng)導干部組織和財務(wù)部門以及企業(yè)管理部門等為主要的中心部分，將企業(yè)的中各個生產(chǎn)的技術(shù)以及業(yè)務(wù)部門進行統(tǒng)一組合，建立經(jīng)濟核算網(wǎng)絡(luò)體系。也要結(jié)合各單位的實際情況，全面的落實到各個環(huán)節(jié)當中去。把企業(yè)的擔負生產(chǎn)等指標有效的分解給班組以及個人身上，而且班組核算員和班組成員也要正確的了解班組需要承擔的相應(yīng)指標，而且在實際的生產(chǎn)中，要及時且準確的記錄和開展動態(tài)分析等工作。
結(jié)束語：
在國有企業(yè)中的全面預(yù)算管理，應(yīng)合理的與經(jīng)濟責任制進行緊密的結(jié)合，這樣才能將全面預(yù)算管理的作用和優(yōu)勢更好的發(fā)揮出來，進而更好的把握全面預(yù)算管理的本質(zhì)以及重要性，進而為國有企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
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