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鐵路運輸企業(yè)全面預算管理與優(yōu)化的論文
摘要：本文首先分析鐵路運輸企業(yè)現(xiàn)行全面預算管理存在的主要問題，然后從戰(zhàn)略視角將平衡計分卡引入鐵路運輸企業(yè)的全面預算管理，給出具體的優(yōu)化方案，包括對預算組織體系、預算目標體系、預算執(zhí)行與控制、預算考評與激勵的優(yōu)化，最后提出保障鐵路運輸企業(yè)順利實行全面預算管理優(yōu)化方案的必要措施。更多管理學論文相關范文盡在職稱論文發(fā)表網(wǎng)。
關鍵詞：管理學論文
從2003年起，全面預算管理開始在全鐵路推廣，通過十多年的不斷探索和實踐，全面預算管理制度逐步建立和完善，全面預算管理的思想和理念已融入鐵路運輸企業(yè)日常的管理和經(jīng)營之中。但是，由于鐵路運輸企業(yè)管理體制的特殊性，全面預算管理在具體實踐中還存在著諸多問題亟待解決。本文從戰(zhàn)略視角出發(fā)，結(jié)合平衡計分卡，對鐵路運輸企業(yè)全面預算管理進行優(yōu)化研究，對促進企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展，具有重要的現(xiàn)實意義。
一、鐵路運輸企業(yè)全面預算管理存在的問題
(一)預算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏市場適應性
全面預算管理體系是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，包括預算的編制、執(zhí)行、控制、協(xié)調(diào)、考核在內(nèi)的先進管理系統(tǒng)。然而，在大多數(shù)的鐵路運輸企業(yè)當中，預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略基本沒有關系，管理者更多的關注企業(yè)本年度經(jīng)營業(yè)績，預算編制起點仍在收入、成本、費用等方面，而不是與戰(zhàn)略對接。
(二)預算組織結(jié)構(gòu)松散，權責不匹配
鐵路運輸企業(yè)在實行全面預算管理的過程中，預算管理組織結(jié)構(gòu)松散，大多數(shù)全面預算管理委員會未起到應有的作用，財務部門成了預算活動的主要負責人，由于財務部門缺乏權威性，很難有效實施在整個企業(yè)范圍內(nèi)的全面預算管理。預算執(zhí)行組織權責不匹配、責任不明晰，導致部門和員工之間目標混亂、爭功諉過的現(xiàn)象仍然存在。
(三)預算指標體系不全面，預算指標確定不科學
鐵路生產(chǎn)經(jīng)營中工作流程、設備投資更新、顧客滿意度、運輸生產(chǎn)、員工學習與成長等未完全融入預算指標體系，使得預算管理缺乏全面性。同時，預算指標的目標值確定不科學，常常是上級單位根據(jù)下級單位以前年度預算執(zhí)行的結(jié)果來“增量”或者“減量”形成新一年度的預算指標目標值，這種方法簡單易操作，但目標值會受歷史數(shù)據(jù)的影響，易導致“鞭打快�！钡默F(xiàn)象，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。
(四)預算執(zhí)行與控制不到位，信息共享平臺不完善
鐵路運輸企業(yè)對預算的執(zhí)行和控制不到位，預算的剛性和柔性不協(xié)調(diào)。同時缺乏科學的預算差異分析機制，管理者更多的關注最終結(jié)果，而對預算執(zhí)行過程把握不足，這大大削弱了預算監(jiān)管和約束的功能。在信息共享方面也存在短板，雖然大多數(shù)鐵路運輸企業(yè)統(tǒng)一了財務信息系統(tǒng)，但其他的生產(chǎn)經(jīng)營信息系統(tǒng)版本不一，導致預算執(zhí)行情況很難得到實時反饋，上下級部門之間溝通不及時，影響發(fā)現(xiàn)、處理問題的效率和效果。
(五)績效考核與預算脫節(jié)，激勵機制存在缺陷
預算是績效考核的基礎，績效考核是預算的保障，大多數(shù)鐵路運輸企業(yè)在期末并未根據(jù)預算執(zhí)行的結(jié)果對比預算來進行績效考核，而是比對往年的數(shù)據(jù)，這使得預算和績效考核脫節(jié)。另外，績效考核結(jié)果對員工薪酬福利等影響不大，如員工工資主要與路局盈虧情況有關，統(tǒng)一搞一刀切，全面預算管理并沒有對員工起到積極有效的約束作用。
二、戰(zhàn)略視角下鐵路運輸企業(yè)全面預算管理體系優(yōu)化方案
(一)全面預算管理體系優(yōu)化思路
(1)將平衡計分卡引入企業(yè)全面預算管理。平衡計分卡代表著21世紀管理主題“從價值增值到核心能力培植”，不僅關注價值創(chuàng)造，更關注企業(yè)價值創(chuàng)造動因的可持續(xù)性。將平衡計分卡引入鐵路運輸企業(yè)全面預算管理，可以促進企業(yè)將戰(zhàn)略與預算合二為一;戰(zhàn)略目標可以分解為切實可行的預算指標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的落地;預算管理也不僅局限于財務指標，同時能夠充分考慮到非財務指標對鐵路運輸企業(yè)的影響，多維度、動態(tài)、系統(tǒng)性地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略成功的主要因素，引導企業(yè)效益持續(xù)改善;由于平衡計分卡把員工的“學習與成長”納入企業(yè)績效考核，將企業(yè)戰(zhàn)略目標的實際執(zhí)行和員工個人目標聯(lián)系起來，將企業(yè)的利益與員工的利益聯(lián)系起來，有利于充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造力。(2)確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標是編制預算的起點，對預算的實施起著指引和統(tǒng)領的作用。鐵路運輸企業(yè)可以結(jié)合國家有關鐵路運輸行業(yè)的路線、方針、政策，分析鐵路運輸行業(yè)的競爭情況，確定外部的機會和威脅，同時研究企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)化資源配置，確定企業(yè)的競爭對策、經(jīng)營范圍和成長方向，制定出適合自身成長與發(fā)展的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標應該根據(jù)平衡計分卡分為財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度。鐵路運輸企業(yè)只有加大科研投入，通過培訓與學習不斷提高員工的素質(zhì)和業(yè)務能力，才能持續(xù)改善企業(yè)的經(jīng)營管理水平，改進工作流程，提升工作效率，保障作業(yè)安全，從而更好地服務顧客，提高顧客滿意度和市場占有率，最終實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益及持續(xù)創(chuàng)造價值。如圖1所示：(3)戰(zhàn)略視角下全面預算管理體系框架。鐵路運輸企業(yè)應以公司戰(zhàn)略為起點，以科學的方法確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，然后通過平衡計分卡，把戰(zhàn)略目標分解成財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度的預算目標，再將預算目標層層分解為具體指標，經(jīng)過篩選比對，確定最終的預算指標，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的落地。同時鐵路運輸企業(yè)應利用信息技術手段，隨時跟蹤考評預算執(zhí)行情況，分析預算執(zhí)行情況與預算目標產(chǎn)生差異的原因，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、預算目標、預算指標進行修正，對企業(yè)的工作流程進行改進，實現(xiàn)動態(tài)化的管理。具體框架如圖2所示：
(二)預算組織體系的優(yōu)化
預算組織是全面預算管理運行的基礎環(huán)境，完善的預算組織是全面預算管理有效開展并發(fā)揮作用的關鍵。鐵路運輸企業(yè)要完善全面預算組織體系，應在企業(yè)層面建立全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室、全面預算關聯(lián)部門三大組織機構(gòu);在鐵路基層站段層面應建立全面預算管理領導小組、預算領導小組辦公室、站段預算關聯(lián)部門三大組織機構(gòu)。如圖3所示：(1)完善企業(yè)層面預算組織。全面預算管理委員會是企業(yè)預算的最高決策機構(gòu)，具有絕對的權威性，主要職責有：負責制定企業(yè)的全面預算管理政策;裁定預算執(zhí)行草案，同時將最終預算執(zhí)行方案上報上級主管單位備案;監(jiān)督預算執(zhí)行，聽取預算執(zhí)行情況報告，審批預算調(diào)整報告;制定預算考評與激勵措施。為了保證全面預算管理委員會的權威性，其成員應該由企業(yè)負責人及主要職能部門負責人組成，以鐵路局為例：全面預算管理委員會主任應由各路局局長擔任，副主任由各路局分管領導擔任，常務副主任由各路局總會計師擔任，委員由各路局財務處、勞資處、收入處、運輸處、貨運處、車輛處、工務處等有關處室負責人擔任。全面預算管理辦公室作為企業(yè)全面預算管理的組織機構(gòu)，主要負責：牽頭開展企業(yè)預算編制、分解工作;組織實施通過后的預算執(zhí)行草案;向全面預算管理委員會提出預算審批、調(diào)整申請;實施預算執(zhí)行的分析、考評與激勵;提出全面預算管理執(zhí)行與控制的對策和措施，向全面預算管理委員會提出相關意見和建議，并協(xié)調(diào)預算管理的日常工作等。同樣以鐵路局為例：全面預算管理辦公室主任應由各路局總會計師擔任，具體成員由財務處、收入處、勞資處、計統(tǒng)處等部門領導及相關人員組成，辦公室可以設在企業(yè)財務處。按照全面預算管理中誰執(zhí)行預算誰編制預算的原則，鐵路運輸企業(yè)需要激發(fā)預算關聯(lián)部門參與全面預算管理的積極性和主動性。關聯(lián)部門包括機務部門、工務部門、車輛部門、電務部門、客運部門、物資部門等，主要職責有：提供本部門預算編制的資料，提供相關建議，協(xié)助上級部門預算草案的編制;根據(jù)上級下達的全面預算管理執(zhí)行方案分解出本部門的預算執(zhí)行方案。(2)完善基層站段層面預算組織。鐵路運輸企業(yè)下屬的基層站段圍繞著全面預算管理由主要基層領導負責、其他附屬部門負責人抽調(diào)配合的原則組成全面預算管理領導小組和預算領導小組辦公室，參考企業(yè)對應機構(gòu)的職能履行相應層級權限，同時促進基層站段關聯(lián)部門包括運轉(zhuǎn)車間、售票車間、客運車間、車間級車站等積極參與到全面預算管理中來，形成完善的全面預算管理責任體系。由于全面預算管理委員會(全面預算管理領導小組)及全面預算管理辦公室(預算領導小組辦公室)都是由企業(yè)各級高層領導、主要負責人構(gòu)成，確保了預算管理機構(gòu)的權威性，避免了以往由財務部門承擔預算管理主要責任而推行全面預算管理不暢的尷尬。
(三)預算目標體系的優(yōu)化
(1)基于平衡計分卡將預算目標分解為預算指標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標實際上就是企業(yè)在全面預算管理中以戰(zhàn)略為起點的總體預算目標，應該在全面預算管理委員會的主導下，將總體預算目標按平衡計分卡原理在企業(yè)各職能部門、基層站段進行逐級分解，預算指標的確定關系到各部門的利益，這是一個互相博弈、討價還價的過程。企業(yè)應該根據(jù)鐵路運輸市場發(fā)展的狀況，自身生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)狀，參考鐵路總公司下達的指標來分解預算目標、確定預算指標;應邀請同行業(yè)的專家或者企業(yè)內(nèi)部的專家在預算目標的基礎上制定、篩選預算指標;同時應征求各個層級的意見，用上下結(jié)合的方法選擇關鍵預算指標。最終建立起預算目標與指標的因果關系，形成預算指標體系。預算指標要分配落實到每個具體的責任單位，比如具體的指標分配到車間部門，車間部門再分配到班組，班組再分配到個人，實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的落地。本文根據(jù)實地調(diào)研和專家討論，構(gòu)建了鐵路運輸企業(yè)預算指標體系，如表1所示。由于本文未涉及具體某家鐵路運輸企業(yè)，具體目標值需企業(yè)根據(jù)自身情況而定。(2)合理確定預算指標目標值。鐵路運輸企業(yè)在確定預算指標目標值時，應采用更科學、更民主的方式。可具體參考如下方法：回顧企業(yè)往年的目標值，并與往年的實際值相比對，取其精華去其糟粕;與各鐵路基層站段的管理人員溝通，了解在企業(yè)各個生產(chǎn)經(jīng)營領域的優(yōu)勢與弱勢，機會與風險，以此來考慮各層次預算指標目標值的合理性;征求員工的意見，特別是生產(chǎn)運輸?shù)谝痪�的員工的想法，只有讓第一線的員工參與進來，預算目標值才更具有現(xiàn)實意義和可操作性;分析競爭對手，了解競爭對手企業(yè)的平均水平，以此作為參考，增強企業(yè)的競爭能力;把國內(nèi)優(yōu)秀的鐵路運輸企業(yè)甚至在全球具有領先地位的鐵路運輸企業(yè)作為目標值確定的范本。
(四)預算執(zhí)行與控制的優(yōu)化
(1)嚴格規(guī)范預算執(zhí)行，同時建立反饋調(diào)整制度。鐵路運輸企業(yè)一方面要嚴格執(zhí)行預算，強調(diào)預算的剛性，預算一經(jīng)下達原則上不予調(diào)整;另一方面要以動制動，賦予預算的柔性，建立規(guī)范的預算反饋調(diào)整機制，規(guī)定調(diào)整范圍、調(diào)整程序和調(diào)整權限，當出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)進行重大調(diào)整、鐵路運輸市場情況發(fā)生重大變化、發(fā)生重大非正常事件、發(fā)生不可抗力的事件或其他不可預見事件時，可以適時調(diào)整預算。如果成本、費用支出有必要超出預算指標，相關部門必須提出申請，并由歸口部門匯總再提交全面預算管理辦公室分析、審核，最終由全面預算管理委員會審批決定是否批準預算調(diào)整。具體過程如圖3所示：(2)跟蹤預算執(zhí)行過程，強化預算分析職能。鐵路運輸企業(yè)應該對預算執(zhí)行情況進行全程、實時跟蹤，定期、不定期地組織人員進行監(jiān)督檢查，分析預算執(zhí)行情況，以便于對經(jīng)營管理流程進行調(diào)整。如鐵路局的全面預算管理委員會結(jié)合每月的路局運輸生產(chǎn)工作會議，聽取各職能部門每月預算執(zhí)行情況，分析并制定具體的應對措施;全面預算管理辦公室結(jié)合局每周例會，分析預算差異的原因并提出相關對策;各基層站段由段長牽頭，帶領全面預算管理領導小組，定期召開會議，了解預算執(zhí)行情況，分析預算差異，及時調(diào)控經(jīng)營策略，并撰寫預算執(zhí)行情況分析報告。(五)預算考評與激勵的優(yōu)化(1)導入平衡計分卡的預算考評機制。鐵路運輸企業(yè)應該導入平衡計分卡的預算考評機制，將財務指標與非財務指標結(jié)合，實行動態(tài)考評，引導和激勵員工行為，調(diào)整和優(yōu)化內(nèi)部流程，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預算考評實行上一級考評下一級的原則，中國鐵路總公司考核各鐵路局，各鐵路局考核局內(nèi)職能部門和下屬基層站段，基層站段考核基層部門和車間車站。層層分解得到的各層級的預算指標即為預算考評指標，預算考評指標權重可以通過專家問卷調(diào)查法結(jié)合層次分析法確定，這種方法的優(yōu)點是可以避免評價的隨意性，使其更具效果和可信度。首先，將得到的預算考評指標權重值設為該指標的計分基數(shù)分值;其次，根據(jù)預算實際執(zhí)行情況和預算目標值之間的差異計算每個指標的計分系數(shù);然后將計分系數(shù)與該指標的計分基數(shù)相乘，得到每個部門的預算執(zhí)行總得分;總得分結(jié)合企業(yè)的其他考核，作為落實相應獎懲政策的依據(jù)。在這里以顧客維度預算考評制度為例，如表2、表3、表4所示。(2)建立有效的激勵制度�；谄胶庥嫹挚ǖ娜骖A算管理體系的實施和有效運行，必須要有相應的激勵制度保障。因此，鐵路運輸企業(yè)的預算考核結(jié)果必須與員工的切身利益掛鉤，應該作為考核周期內(nèi)薪酬、獎金分配的直接依據(jù)，作為崗位薪資待遇調(diào)整、職位等級調(diào)動的主要依據(jù)，作為員工培訓的重要依據(jù)等。只有這樣才能更好地激發(fā)員工的工作熱情，保證全面預算體系得到有效執(zhí)行，促進企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
三、鐵路運輸企業(yè)全面預算管理體系實施的保障措施
(一)重視戰(zhàn)略管理，合理制定戰(zhàn)略目標
平衡計分卡的優(yōu)勢是使戰(zhàn)略處于管理的中心，將明晰的戰(zhàn)略目標按照四個維度分解出預算指標并形成體系。鐵路運輸企業(yè)必須重視戰(zhàn)略管理，根據(jù)企業(yè)實際情況制定明晰合理的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)未來發(fā)展大方向的正確性，在此基礎上對戰(zhàn)略目標進行層層分解，形成預算指標，讓員工在預算指標的引導下進行日常工作，最終保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
(二)構(gòu)建信息共享、反饋及時的預算管理信息系統(tǒng)
企業(yè)實施平衡計分卡進行全面預算管理的過程中要使用大量的財務和非財務信息，因此擁有信息共享、反饋及時的信息系統(tǒng)至關重要。這要求企業(yè)的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)存儲規(guī)范化、考核管理信息化、考核結(jié)果公開化。以系統(tǒng)規(guī)范化錄入淘汰紙質(zhì)表單填寫，當錄入完畢后系統(tǒng)自動提交至后臺的數(shù)據(jù)庫進行存儲，同時，管理者和員工可以隨時通過企業(yè)電腦終端訪問管理信息系統(tǒng)，進行查詢、監(jiān)督、分析、決策。
(三)加強管理者與員工對平衡計分卡的學習及溝通
各層管理者的參與和支持、員工的正確認識會直接影響平衡計分卡績效考核體系的順利實施。因此，提高高層管理人員的認識和支持力度是前提;加強員工的培訓與學習、深化員工對平衡計分卡績效考核體系的認識和執(zhí)行是關鍵;同時，建立良好的雙向溝通機制是這一過程的保障。
參考文獻：
[1]王詠梅：《平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用分析》，《會計之友》2015年第2期。
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