企業實施全面預算管理的六大誤區

企業實施全面預算管理的六大誤區

2001年4月28日及2002年4月10日財政部分別發布實施《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行預算管理的指導意見》，為企業實施全面預算管理提供了制度性指南。但企業在實施全面預算管理過程中，由于對預算管理理解的片面性以及缺乏處理實務的經驗，致使在全面預算管理的實施中存在不少的問題和盲區。本文試對企業實施全面預算管理的誤區進行分析，旨在使預算管理能真正起到提高企業整體管理水平的作用。 　　誤區一：為預算而預算　　企業和企業的主管部門均認識到了全面預算管理的有效作用，并把是否實施全面預算管理作為衡量企業管理水平高低的一個標準，但對預算到底應是什么樣子，如何安排和實施預算，尚缺乏深刻的理解。不少企業為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門和單位的認同，紛紛實施預算管理，并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上，企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段，而不是衡量管理水平高低的標準，預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，以使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。所以，企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白，而應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段，重點不在于企業有無預算管理制度，而重在預算管理是否有效實施和落實。　　誤區二：編制預算屬純財務行為　　全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。隨著管理的計劃性加強，全面預算逐漸受到管理層的重視，全面預算是集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務預算，但預算的基礎是各種業務、投資、資金、人力資源、科研開發以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業務預算提供關于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。首先，預算管理是一種全面管理行為，必須由公司最高管理層進行組織和指揮；其次，預算的執行主體是具體部門，業務、投資、籌資、管理等內容只能由具體部門提出草案。所以，全面預算并非是僅可由財務部門獨立完成的。在實務中，認為預算是一種純財務行為的看法是無法使預算管理得到有效實施的，必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。不過也得注意將預算指標獨立于會計核算系統之外的傾向。如企業安排部門費用預算時，不應僅考慮付現費用的預算，而應從財務會計角度將付現費用和非付現費用一并考慮，在安排收入預算時，不應僅考慮新增供貨合同的情況，而應從會計對收入確認的原則和方法角度，充分考慮原有合同在預算期間的執行以及新增合同在預算期間的實現情況，等等�？傊�，預算指標的確定不是純財務行為，但應以現有的財務會計方法為依托，與現行財務會計報告口徑相銜接�！�　誤區三：預算編制方法模式化　　預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。而我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預算的編制簡便，二是給預算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實上，預算管理的最直接目的有三個，一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非增值因素，二是通過預算的確定協調部門和單位關系，分清各種經濟行為的輕重緩急，三是確保各種經濟行為有助于企業目標戰略的實現。按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法，不能將預算編制方法模式化，甚至希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。 　　誤區四：對編報預算的準確度急于求高　　預算是企業對未來（一般指下年度）行為的一種計劃安排，在預算確定中體現為一系列的具體指標，這些指標盡管考慮了不確定因素對未來的影響，并進行了合理的估計，但實際執行結果與預計指標仍存在差異，甚至差異很大。管理層總是希望預計值與實際執行結果盡可能接近，最好是能吻合，能夠不偏不倚地落實既定方針。但執行的結果往往是，要么遠遠超過預算指標，要么大大低于指標，很少有企業能夠使預算指標同實際執行結果接近或吻合。這種現象主要產生于兩種情況：1、實行超計劃獎勵的企業，為了能較多地完成預計任務，往往編報較低的預算草案并給預算審批留下足夠的“加碼”空間，使預算能夠輕松地完成；2、在實行以經營目標作為任免主要經營者依據的企業中，預算單位的經營者為了獲得經營資格，往往編報的預算很高并提出達到預算目標的理想措施，以取得預算審批部門的高度信任，當預算無法完成時，預算編報單位又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。如何使預算指標真正起到目標導向作用，并減少乃至取消討價還價行為，是管理層非常頭痛的事情。事實上，預算指標究竟定在什么位置，預算編報單位基本上是心中有數的，但由于信息不對稱，管理層往往無法合理確定比較可行的方案，于是討價還價在所難免。要求預算單位一下子將預算確定得很準確也不現實，需要一個漸進的過程。在這方面，前蘇聯計劃工作者為解決預算失真問題提出的激勵引導模型值得我們借鑒�！　〖�勵引導模型的基本思路是通過優化對預算編制單位的報酬制度，引導出正確的預算信息。該模型稱為New Soviet Incentive Model，曾被美國的經濟學者和會計學者廣泛研究和推廣。根據該模型，管理者的收入分為三部分：（1）基本報酬B0（與業績無關的報酬）。（2）基本獎勵βYh（Yh表示預算編制單位上報的預算值，β表示依預算上報值確定的基本獎勵系數）。（3）附加獎勵或懲罰α（Y-Yh）或γ（Yh-Y）（Y表示實際業績，α表示實際業績高于預算業績時依超額部分確定的加獎系數，γ表示實際業績低于預算業績時依未完成部分確定的扣獎系數，而且三個系數存在0

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