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創(chuàng)業(yè)股東利益博弈分析
摘 要 通過對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)裂變調(diào)查、創(chuàng)業(yè)股東利益博弈，提出了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在利益博弈過程中的弱勢股東守弱成功理念及在這種理念支撐下在由內(nèi)而外的“二把手”創(chuàng)業(yè)實(shí)踐。關(guān)鍵詞 創(chuàng)業(yè)管理 利益博弈 守弱成功
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的聚散，始終是創(chuàng)業(yè)者、想創(chuàng)業(yè)者關(guān)注卻又在遺憾當(dāng)中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對(duì)著數(shù)不勝數(shù)的案例出神，在進(jìn)一步分析之后拿出藥方——盡管誰都希望能有這樣一個(gè)藥方？筆者開不出藥方，但想通過對(duì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的根本利益進(jìn)行博弈分析，提出現(xiàn)實(shí)創(chuàng)業(yè)過程創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在利益博弈過程中守弱成功的觀點(diǎn)及在這種理念支撐下在由內(nèi)而外的“二把手”創(chuàng)業(yè)實(shí)踐。這個(gè)觀點(diǎn)也是筆者多年創(chuàng)業(yè)的點(diǎn)滴體會(huì)、認(rèn)識(shí)。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)聚散的背后到底有什么深層的原因呢？在2004年6月對(duì)200多位在職工商管理研修班的學(xué)員組織了《創(chuàng)業(yè)管理調(diào)查》活動(dòng)，其中設(shè)計(jì)了這樣一個(gè)：請(qǐng)您列出現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)散伙的3個(gè)主要原因？統(tǒng)計(jì)分析后，排在前三位的原因是團(tuán)隊(duì)矛盾（26%）、利益分配（15%）、有效溝通（12%）。團(tuán)隊(duì)矛盾的背后或多或少的有利益的成份在，如果把這兩項(xiàng)合計(jì)占41%，而被競爭對(duì)手打敗的只有1%。讀著這樣的數(shù)字，我們很的想到了《阿房宮》里的名句：滅六國者，六國也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。
在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，一種最直接的利益表現(xiàn)形式是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員以的形式確認(rèn)下來。實(shí)際上在我國階段，還有一部分的股東形式是用一種潛規(guī)則的形式或隱藏的方式表現(xiàn)的或者說無法用文字來描述的。無論是前者明確表達(dá)的方式還是后者隱藏的方式，在創(chuàng)業(yè)的管理、決策、運(yùn)營、利益分配等方面均會(huì)有強(qiáng)勢、弱勢的表現(xiàn)。學(xué)在分析經(jīng)濟(jì)問題時(shí)，都假定人是經(jīng)濟(jì)人，是理性的經(jīng)濟(jì)人，人的自利行為是理性的。因此，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)業(yè)利益分配時(shí)會(huì)有不同的行為動(dòng)機(jī)、表現(xiàn)。
假設(shè)企業(yè)現(xiàn)有100萬元的可分配利潤，企業(yè)有兩個(gè)股東分別是強(qiáng)勢股東A，弱勢股東B。股東A占公司60%的股份，股東B占企業(yè)40%的股份。如果按照各方所占公司股份分配的情況，是很好的，A分配60萬，B分配40萬（見附圖）。在日常運(yùn)營中股東A管理公司的財(cái)務(wù)與市場，當(dāng)公司有現(xiàn)金流困難的時(shí)候股東A常常能為公司提供現(xiàn)金支持，股東B是技術(shù)入股的，負(fù)責(zé)公司研發(fā)與工程服務(wù)工作的。
如果強(qiáng)勢股東A想獨(dú)占所有可分配的利潤100萬，無論弱勢股東采用分配什么方案，均會(huì)出現(xiàn)可分配利潤數(shù)“超支”的現(xiàn)象。這樣的情況下，強(qiáng)勢股東A獨(dú)占的分配方案就會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)爭或阻力。強(qiáng)勢股東會(huì)想，如何通過規(guī)則的制定得益更多同時(shí)能激勵(lì)股東B呢？從股東B的角度分析，如果采用分配1的方案收益最大，股東A可能不會(huì)內(nèi)心接受，而財(cái)務(wù)是由股東A管理的，最后可能出現(xiàn)的情況是股東A同意了，但是股東B拿不到分配利潤的現(xiàn)金，分配方案成為一個(gè)利潤分配的紙上“標(biāo)本”。“時(shí)間就是金錢”，時(shí)間同時(shí)對(duì)股東B是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。如果股東B最后可以分配到現(xiàn)金的時(shí)間越長對(duì)股東B的會(huì)越大的，股東B會(huì)變得越來越脆弱。從企業(yè)經(jīng)營的不確定性來說，時(shí)間越長可分配的利潤不確定性增大。在現(xiàn)實(shí)生活中可分配利潤縮水的方式非常微妙，不同的情況有不同的速度不同的表現(xiàn)形式，值得創(chuàng)業(yè)者用心分析。在綜合分析多種可能的情況后，股東B想到了在公司多次出現(xiàn)現(xiàn)金流困難的時(shí)候，在公司出現(xiàn)經(jīng)營困難的時(shí)候是股東A用現(xiàn)金對(duì)公司進(jìn)行支持的，所以需要給股東A進(jìn)行激勵(lì)以換取分配的速度、效果，體現(xiàn)時(shí)間的價(jià)值。股東B在方案溝通中就是提出分配方案2，對(duì)股東A進(jìn)行激勵(lì)。股東A開始想獨(dú)占但是也不得不考慮對(duì)股東B的激勵(lì)。所以雙方都會(huì)接受分配方案2的現(xiàn)實(shí)，股東A分配80萬，股東B分配20萬。弱勢股東B的方案的特點(diǎn)可以用一句流行的話講就是多得不如現(xiàn)得。
在現(xiàn)實(shí)生活中股東B提出的分配方案2實(shí)施難點(diǎn)是，弱勢股東B是否認(rèn)清自己處于弱勢，提出對(duì)股東A的激勵(lì)方案，也就是站在強(qiáng)勢股東A的出發(fā)點(diǎn)上守弱成功。中國5 000年的，給了我們?cè)S多同類的啟示，發(fā)現(xiàn)弱勢能否守弱是其能否生存的根本。公元前100年漢武帝出重兵進(jìn)軍匈奴，統(tǒng)一邊疆。漢武帝最后逼著匈奴西遷，也是因?yàn)樾倥珱]有認(rèn)清自己在資源、戰(zhàn)爭的動(dòng)員能力、財(cái)力后勤保障與漢朝的不相稱或與自己選擇進(jìn)攻漢朝的戰(zhàn)略思想的錯(cuò)誤，最后的結(jié)果是守弱也沒能守住。同樣的例子還有公元1696年康熙親率兵8萬出塞，與蒙古領(lǐng)袖喀爾丹之間的戰(zhàn)爭，最后喀爾丹戰(zhàn)敗服毒自殺。
現(xiàn)階段創(chuàng)業(yè)一種基于生存需要“推”的方式，另一種是基于創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)“拉”的方式。這兩種創(chuàng)業(yè)的方式，均需要對(duì)創(chuàng)業(yè)的過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。特別是前一種創(chuàng)業(yè)的方式是中國主要的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，正所謂“窮則思變”。根據(jù)提摩（Timmon）在他所著《開創(chuàng)新》一書中提出的創(chuàng)業(yè)管理理模式，他認(rèn)為成功的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，必須要能將機(jī)會(huì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和資源三者做出最適當(dāng)?shù)拇钆�，并且也要能隨著事業(yè)而做出動(dòng)態(tài)的平衡。創(chuàng)業(yè)流程由機(jī)會(huì)所啟動(dòng)，在取得必要的資源與組成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之后，創(chuàng)業(yè)計(jì)劃方得順利推展。當(dāng)今的，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)單憑一個(gè)人的力量是不行的，一般都是幾個(gè)摯友、莫逆之交者抱著共同的理想和目標(biāo)，選定一個(gè)項(xiàng)目開始艱苦卓絕的戰(zhàn)斗，奏響創(chuàng)業(yè)的樂章。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要有共同的理想而組織起來才可能長期合作發(fā)展，是一個(gè)尋找共同理想的過程，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建過程中也是一個(gè)資源整合的過程，比如基于未來企業(yè)價(jià)值鏈的人際關(guān)系、技術(shù)人才、現(xiàn)金流的支撐�；驖撛诘膯栴}就在這個(gè)地方，有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員是技術(shù)專家型的，有的是營銷型的，有的是綜合性的，有的是資源整合性的，不同的背景不同的角度，視角總有不同，問題可能就出來了？調(diào)查中，有78%的人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)結(jié)構(gòu)是綜合性成員的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)型的成員。無論如何組合，新創(chuàng)業(yè)只有一個(gè)總經(jīng)理，誰做總經(jīng)理是一個(gè)問題，是一個(gè)大大的問題？在中國現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境下，我們選擇合格的還是合適的總經(jīng)理帶領(lǐng)企業(yè)前進(jìn)？采用動(dòng)態(tài)的可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不同階段主要的矛盾不一樣，所以解決矛盾的不能一樣。企業(yè)構(gòu)想與啟步階段，企業(yè)核心價(jià)值的資源（技術(shù)、資金）的需求是首位的；創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起步運(yùn)營期間營銷的執(zhí)行力、產(chǎn)品服務(wù)的效率與效果及低成本的運(yùn)營來獲取創(chuàng)業(yè)企業(yè)壽命的延長；快速成長期的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的專業(yè)化的管理是否與企業(yè)的現(xiàn)實(shí)相匹配有效......企業(yè)成長有許多非對(duì)稱性的問題與現(xiàn)實(shí)矛盾。在企業(yè)起步初期，為了生存企業(yè)以客戶和市場（項(xiàng)目）為中心，這樣做的本質(zhì)是單純以獲取資金為中心，并不是以本質(zhì)上的市場導(dǎo)向。企業(yè)經(jīng)營過程中重視結(jié)果，而不重視或輕視過程，時(shí)間稍長企業(yè)出現(xiàn)銷售量和售量收入快速增長，但利潤卻沒有增長反而可能下降甚至虧損，企業(yè)紅紅火火卻不賺錢。這個(gè)時(shí)候，另外的聲音出現(xiàn)了，第三種聲音也開始出現(xiàn)了，最后在組織內(nèi)部曼延，迅速的曼延。員工、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)均關(guān)注在總經(jīng)理行還是不行的討論上，而非尋找問題的本質(zhì)與問題的解決方案。這是一種年青的代價(jià)，這是一種創(chuàng)業(yè)成員向成熟股東轉(zhuǎn)型可能需要付出的的代價(jià)。弱勢創(chuàng)業(yè)成員，這個(gè)時(shí)候由內(nèi)而外的理性、成熟均深深地、表現(xiàn)出二把手的智慧。做弱勢的“二把手”需要用心真心的用行動(dòng)來描述，輔助的、行動(dòng)，解決創(chuàng)業(yè)過程中的困難，而非出現(xiàn)另外一種聲音，成為One Voice的堅(jiān)定執(zhí)行者。創(chuàng)業(yè)合作是一種態(tài)度，也是一種能力。
從創(chuàng)業(yè)強(qiáng)勢股東，弱勢股東之間的利益博弈分析及弱勢股東守弱成功的策略，創(chuàng)業(yè)者在實(shí)踐過程建立一種由內(nèi)而外的二把手的心態(tài)、行為與智慧，可以為創(chuàng)業(yè)成功提供許多有益的支撐，更加有助于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間的有效溝通，相互理解。牛頓的名言：站在巨人的肩膀上成功！今天借其意祝天下創(chuàng)業(yè)者：與強(qiáng)勢股東同行，站上創(chuàng)業(yè)收獲的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。
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2 劉常勇.創(chuàng)業(yè)管理的12堂課[M].北京：中信出版社，2002
3 王則柯.新編博弈論平話[M].北京：中信出版社，2003
4 黃仁宇.中國大[M].北京：三聯(lián)書店，2003
5 張玉利.“紅紅火火不賺錢”企業(yè)成長的非對(duì)稱性[J].當(dāng)代經(jīng)理人，2004（11）
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