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試論高�？冃Э己伺c薪酬管理
論文摘要：目前我國高校教師的績效考核與薪酬制度還不完善，存在諸多弊端，在很大程度上抑制了高校的發(fā)展。資源部門有必要另辟蹊徑、開拓思維、多方借鑒，以尋找一種適用于高校現(xiàn)實，更為行之有效的績效考核與薪酬分配管理方法。
論文關鍵詞：績效考核；薪酬管理；激勵機制
O引言
目前高校教師績效考核存在著崗位職責不分，缺乏績效反饋與溝通，績效考核標準體系不科學等問題。要將績效考核與薪酬管理相掛鉤，就要求深化高校人事制度，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化，切實完善高校的崗位聘任、績效考核、津貼分配制度。我國高校正處于跨越式發(fā)展的關鍵時期，高校教師績效考核工作的科學化程度直接關系到整個高校發(fā)展的成敗。二十世紀末至今，中國高等院校人事制度改革雖已掀起浪潮，但與世界一流大學相比還相距甚遠。這就要求建立起吸引和穩(wěn)定高層次人才的激勵機制，進一步加強教學、科研、管理隊伍建設，深化高校人事制度改革，充分調動和激勵廣大教師的工作積極性，實現(xiàn)人力資源管理的科學化、規(guī)范化、切實完善高校崗位聘任、績效考核和津貼分配制度。
1績效考核與薪酬的基本思路
人力資源部按照等級管理、競爭上崗、正向激勵、兼順公平、系數(shù)為基、績效為果的原則，實行以崗定級、以績奪薪、薪|點遞進、動態(tài)考核的薪酬分配改革，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理轉變，由任用關系向平等協(xié)商的聘用關系轉變，建立了“在什么崗位，從事什么工作；做出什么績效，享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是：
1．1設置機構。定崗定責
成棟學院行政基本架構為學院辦公室、宣傳部、部、人力資源部、學工部、教務部、培訓部、資產設備部、等29個部門。從促進工作開展和提高工作效率的角度出發(fā)，要求優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源配置。特別是在人員配置上，要按照精簡高效、合理配的原則，突出加強部門人員配置、控制和精簡崗位規(guī)模，并進一步界定各部門和崗位的工作職責。
1．2以級定酬，確定薪點
成棟學院教職工的薪酬總額由基本工資、崗位工資和績效工資等幾部分組成。基本工資體現(xiàn)了教職丁的原職級、職稱、工齡等因素的差異，是員工的固定收入。崗位工資和績效]_資等分別按系數(shù)分配。崗位工資系數(shù)和績效工資系數(shù)構成崗位總收入系數(shù)。相同的崗位等級，完成崗位目標績效任務，其崗位總收入系數(shù)相同。崗位等級和崗位類別不同，崗位工資系數(shù)和績效工資系數(shù)的結構就有所不同。崗位等級越高，績效工資系數(shù)越高。績效工資是在分類業(yè)績考核基礎上，根據各崗位級別績效系數(shù)和個人業(yè)績考核情況分配的。
1．3薪酬調整，動態(tài)激勵
要通過工作綜合考核確定本崗位等級的執(zhí)行薪點，而后根據實際工作表現(xiàn)適時予以調整，采用動態(tài)激勵的方法充分調動教職工的積極性。利用每年的年度考核進行動態(tài)調整�？己瞬缓细竦慕搪毠�，要根據情況降低其執(zhí)行薪點；個人年度考核優(yōu)秀的教職工，要相應地提高其執(zhí)行薪點。
2績效考核與薪酬分配體制的主要特點
合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。因此，如何設計和管理績效考核薪酬的整個分配、運作過程，評價員工的工作績效，激發(fā)員工的工作積極性，使單位狹得最大限度的回報，是管理者的重要職責和任務。從傳統(tǒng)的概念來看，薪酬是一種資本的支出。但在今天看來，薪酬已經成為人才資本的，一種能帶來更多價值回報的投資。對教職員工而言，通過工作獲得薪酬是一個獲得滿足的過程。他渴望得到的不僅僅是有數(shù)量的薪酬，還應包括物質利益的滿足、人格尊嚴的滿足、自我價值的實現(xiàn)等。因此，建立一個合理、公正、有效的績效考核與薪酬管理體系，是從根本上保證競爭優(yōu)勢的重要手段。薪酬管理是人力資源管理的核心內容之一。薪酬不僅僅作為具有傳統(tǒng)生產支出功能的載體，還是與人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相關的重要管理要素。顯然，薪酬并不是激勵員工的唯一要素，但卻是一個有效和常用的方法。薪酬總額相同，結構、管理機制和支付方式不同，往往會取得不同的效果。所以，如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題。
2．1定崗定薪是關鍵
崗位設置和分類分級是在明晰和確立各部門組織架構的基礎上，對新架構下的部門職責、業(yè)務流程進行梳理和分析，綜合考慮業(yè)務經營需要、工作內容和業(yè)務量、管理層級和幅度等要求設置工作崗位，進而按照各崗位與本單位經營目標的關聯(lián)程度和工作性質，從橫向劃分為若干序列，然后按照崗位評估結果，從縱向上劃分各崗位級別，明確崗位等級關系的全過程。設置崗位和開展分類分級的思想，就是要樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎，逐步建立新型的崗位職務晉升、績效考核和薪酬分配體系。崗位級別是崗位價值的還原和回歸，級別高低除由崗位工作需要具備的影響力和技術、能力需求度等因素決定外，還與所在單位、部門的發(fā)展重心、經營目標和關鍵績效相關聯(lián)。關聯(lián)度越強，重要性越高，崗位價值量就越大，崗位級別也就越高。這是薪酬體制改革“按勞取酬，價值體現(xiàn)”的關鍵。
2．2以績奪薪。薪點遞進是核心
運用崗位評估成果，對崗位進行分類分級。教職員工薪酬水平取決于聘任崗位、團隊及個人業(yè)績完成的清況，實行以崗定薪、以效取酬。通過這種方式建立正向激勵為主的績效牽引機制和崗位等級晉升制度，將績效考核結果與員工的崗位等級晉升和工資緊密銜接，促使員工不斷提高業(yè)務水平和工作能力；根據業(yè)務經營清況和其他相關因素變動情況，及時調整工資水平；同時為調動各崗位員工的積極性，適時調整不同崗位員工的薪酬組合權重，以增強激勵的針對性和效果。這是薪酬體制改革“動態(tài)調整，正向激勵”的核心。
2．3收入明示，競聘上崗是保證
人力資源部對薪酬分配管理的組織架構、崗位分級分類及相關程序作了明確規(guī)定，并通過多種渠道向各部門公布，具體包括組織架構、崗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及員工崗位選擇、退出人員安置、操作日程表等相關方案。各部門應認真學習，深入領會方案精神和具體操作辦法，有條不紊地推進競聘上崗。教職員工應根據自己的能力和業(yè)績選擇相應的崗位和薪酬。薪酬體制分配管理需要廣大員工的充分認可、理解支持和積極參與�！�
3績效考核與實行薪酬分配管理的優(yōu)勢
近年來，我國的高等不斷發(fā)展，國內高校數(shù)量不斷增加，這都給高校帶來了競爭和挑戰(zhàn)。各高校必須轉換思維，由被動發(fā)展轉變?yōu)橹鲃影l(fā)展，以獲取競爭優(yōu)勢。而高校發(fā)展的關鍵就在于高校教師人才的引入、培養(yǎng)和使用，不斷地提高高校教師的水平，提升學校辦學層次。針對高校教師進行的人力資源管理，其中關鍵的一環(huán)就是建立有效的績效考核與薪酬分配管理機制。通過對高校教師的績效進行考核，有效掌握情況，及時發(fā)現(xiàn)自身的不足，揚長避短，培養(yǎng)競爭能力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
3．1留住學科精英，確保教學質量
以適當?shù)拇鑫�、留住人，是成棟學院薪酬分配的一大目標。通過這個管理制度，建立動態(tài)的崗位分析、評價制度，明確崗位職責、權限，上崗條件，目標任務，薪酬標準和考核辦法，在此基礎上對每個員工進行嚴格考核，以考核結果作為績效工資的分配依據，充分發(fā)揮績效工資的激勵職能。此項舉措對激勵、穩(wěn)定和發(fā)揮成棟學院高級管理人才、優(yōu)秀專業(yè)教學人才和部門業(yè)務骨干的主觀能動性起到了重要作用。
3．2打破平均主義薪酬
實事求是地反映出員工的不同業(yè)績，并將考核成績與員工績效工資收入掛鉤，才能有力地沖擊“不患寡而患不均”傳統(tǒng)而陳舊的思想觀念。有效地解決“干多于少都一樣，干好干壞都一樣”的平均主義弊端，使績優(yōu)者得到肯定和激勵，績差者受到鞭策，甚至淘汰，在真正意義上實現(xiàn)“多勞多得、少勞少得”，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的主義按勞分配原則。
3．3激活資源
成棟學院根據工作需要，設定崗位等級，進行定編、定崗，并建立了素質和能力與薪酬待遇相結合的分配方法，把人力資本納入薪酬分配體系之中，有效地激勵了廣大教職工自覺提高技術水平和專業(yè)教學能力，以獲取更高的崗位等級，增加薪酬待遇。教職員業(yè)務、練技術的熱情空前高漲，方能感到工作有目標、有動力、有奔頭。由于將個人績效工資與本部門績效考核等級分值掛鉤，教職員工集體意識和學院部門凝聚力有所加強。
4實行績效考核與薪酬分配管理的幾點啟示
知識時代，人力資源是一個國家和社會發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源的競爭已成為綜合競爭的核心。而績效考核與薪酬管理正是人力資源管理的兩個重要組成部分。在現(xiàn)代經濟中，績效考核與薪酬管理是人力資源部門激勵員工的重要手段，關系到每個組織的健康、快速、持續(xù)發(fā)展。
4．1走科學化管理道路
績效與薪酬分配管理過程中，要首先明確崗位職責。學校與教師簽訂崗位聘任后，要對其崗位職責進行詳細說明。崗位聘任制對教師起著激勵和約束的雙重作用；其次，要確定崗位薪酬。根據崗位聘任合同，不同崗位設定不同薪酬，只有這樣才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主義。
4．2走精細化管理道路
以往人力資源管理中普遍采用分級制定考核的分配方案，并最終落實到崗位的粗放式薪酬分配體制。這種分配體制使得人力資源分散最大化，弱化了人力資源成本的推動性，無法形成資源的有效科學配置。應大膽嘗試，精細管理，直接將薪酬分配方案制定到每一個人的每一個崗位，使其職責、等級、考核和薪酬一目了然，有利于基層量化經營管理，教職工明確崗位績效。
4。3走標準化管理道路
近年來高校發(fā)展所取得的成就和將來力求實現(xiàn)的目標，都要求崗位層級和薪點薪酬管理要實現(xiàn)標準化與制式化。這不僅可以使內部管理職責分明、效率提升，而且將大大提高教職員工的競爭力和積極性。事實證明，要想在競爭中立于不敗之地，高校績效考核與薪酬分配的標準化是基礎是關鍵。
4．4走人格化管理道路
過去只重視對教職工的約束性管理，其薪酬起點和晉級晉升約束一致，從而忽視了對不同理想和觀念的教職員工人格的喚醒和激發(fā)。更為科學有效的薪酬體制管理著重從人格人手，對教職員工崗位設立幾個序列劃分崗位差異，設定幾個崗位級別劃分崗位薪酬級次，每個崗位級別又制定幾個薪點確定薪酬，基本上實現(xiàn)了對每個教職員T個性化的管理和激勵。因此，應按照現(xiàn)代人力資源管理要求和運作理念，樹立崗位差別意識，夯實崗位管理基礎，逐步建立新型的人格化的崗位職務晉升、績效考核和薪酬分配體系，激勵員工實現(xiàn)職業(yè)目標和自我價值，達到教職工與成棟學院共同發(fā)展的目的。
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