循環(huán)取貨探路創(chuàng)新型物流模式論文
在家電行業(yè)群雄逐鹿的市場大環(huán)境下，只有不斷地降低生產成本才能在殘酷的競爭中幸存下來，而“循環(huán)取貨”這一新型的物流模式將成為廚電企業(yè)降本增效的“法寶”，使企業(yè)持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。
“循環(huán)取貨”即廚電企業(yè)的物流部門或是第三方物流服務商，依據(jù)企業(yè)需求情況、供應商的分布、零部件規(guī)格數(shù)量等因素來規(guī)劃運輸?shù)穆窂�、取貨的車輛及時間，按事先設計好的行駛路線逐點定時取貨，同時交接空箱，最后返回集貨地，準備下一次的安排，以此循環(huán)。
“循環(huán)取貨”可以提高車輛裝載率，減少返回空車的數(shù)量和行駛距離問題，能有效降低送貨成本，同時使物料能夠及時供應，發(fā)運貨物少的供應商不必等到貨物積滿一車再發(fā)運，可保持較低的庫存，以便最大程度地實現(xiàn)JIT準時供應。
提高物流資源的利用率
F電器有限公司是我國最早涉足廚房電器領域的企業(yè)之一，目前專注于集成灶產品的研發(fā)和生產，近兩年隨著廚電市場的持續(xù)火爆，F(xiàn)公司的產品線也逐漸豐富了起來，導致所需零部件數(shù)量的急劇上升，目前其公司的幾十家零部件供應商遍布全國十幾個省市。在循環(huán)取貨項目實施之前，供應商多是通過自己的運輸車輛將物料送達到F公司的。
這種由供應商自送的方式在F公司生產初期有一定合理性。但隨著 F公司產量不斷攀升、產品不斷增加，物流供應的諸多問題，如零部件高庫存、運輸高損耗、信息跟蹤不及時、運輸車輛散亂等逐一顯現(xiàn)。特別是F公司的零部件庫存從以周計算降到日、再降到工作班次計算時，零部件的庫存已被大幅度降低，使其應付物流意外情況的緩沖時間變得十分有限。
“各自為政”的供應商自行送貨的模式，使 F公司無法對其運輸過程進行全面而有效控制和管理。由于供應商送貨延誤和零件誤送而導致的生產停線風險大大增加；另一方面，零部件庫存降低后，零部件供應商為滿足F公司的生產用料需求，必須一天一次或幾次運輸，而其單次運輸?shù)墓┴浟繀s有所下降。這種單個供應商的多頻次、低裝載率的運輸，造成了運輸資源的嚴重浪費。
為了突破原有物流運作中的瓶頸，從2017年開始，F(xiàn)公司將所有工廠的物流倉庫進行了整合，成立了統(tǒng)一的物流中心，并順勢提出了循環(huán)取貨項目。
循環(huán)取貨模式一般適用于相互位置較近的供應商，采取“單次循環(huán)，一次運到”的方法。參與循環(huán)取貨的卡車帶著空料箱從 F公司的倉庫集貨地出發(fā)，經過第一家供應商到最后一家供應商的路線，最后帶著滿箱的原材料返回倉庫集貨地；在倉庫卸下原材料后，裝上空料箱，重復之前的路線，這就基本上完成一次循環(huán)取貨。
循環(huán)取貨模式與 F公司原有的零部件供應模式相比，是精益供應鏈的管理方法。它將推動式取料變?yōu)槔瓌邮饺×�，以嚴格的窗口時間和行駛路線的設定配合閉環(huán)式運輸運作。
循環(huán)取貨的要點和注意事項
供應商選擇。
由于 F公司是在現(xiàn)有的物流基礎上進行改革，供應商是已經存在的，若按照實施循環(huán)取貨的前提條件進行分析，并不是所有的供應商都具備實施循環(huán)取貨的條件。因此，在循環(huán)取貨路線設計之前，需要根據(jù)對供應商的調查活動來進行供應商的選擇工作。將符合循環(huán)取貨實施條件的供應商進一步篩選，不符合條件的供應商則安排自行送達。
1）將滿足條件的供應商先按照地理位置和廠區(qū)設施和法規(guī)要求進行篩選。比如供應商A，處于市區(qū)，禁止大型貨車通行；供應商B，其倉庫所在的道路通行能力及物流設施都無法順利讓大型貨車的進出和裝卸，所以應該把這部分供應商從取貨路線名單中剔除掉。
2）將距離偏遠的，送貨頻次低，貨量少的供應商排除在外。距離偏遠即必須單獨設立一條路線的，無法和其他路線進行整合的。如供應商 C，距 F公司260公里，且附近周邊沒有其它供應商。其每次貨量大概1噸左右。如果安排5噸卡車進行提貨，車輛裝載率不到30%，反而運輸成本會高于供應商自送。不能考慮循環(huán)取貨。
3）按照運量篩選，去除運輸頻次低的及運量少的供應商或選出對應線路中起拉動作用的大貨量供應商，帶動周邊小貨量的供應商，總之要滿足合理的配載率。
4）針對上述篩選后的供應商進行車輛跑行實驗，由F公司循環(huán)取貨項目的負責和第三方物流承運商的負責人共同對供應商的出貨地條件進行判斷。
經過上述4步供應商的選擇，不符合條件的供應商仍沿用原來的物流方式，符合要求的供應商在取貨地圖上進行擴大精確標注。
運作流程。
集貨前一天，與供應商確認供貨能力，生成集貨單。如供應商不能準時發(fā)貨，F(xiàn)公司的`承運商應及時調整取貨路徑，供應商須自行將零部件送到指定的倉庫并承擔相應運費。如果造成生產延遲，還需承擔相應損失。
集貨當日，取貨司機在與供應商設定的時間點到達，交接相關票據(jù)；供應商備貨時料箱標簽必須貼在固定位置，司機核對數(shù)量并檢查外觀質量。物料狀態(tài)應滿足裝卸和運輸要求。若發(fā)現(xiàn)零部件質量、數(shù)量或包裝不符合要求，司機可拒絕裝載零部件，供應商需承擔責任。
貨物裝車之后，雙方需簽字確認，司機檢查車廂后可以駛離。另外，F(xiàn)公司規(guī)定所有取貨車輛在供應商處的停留時間為30分鐘。如果供應商對時間窗口有異議，可將信息反饋給 循環(huán)取貨項目組，以求時間窗口更為合理。
在配送階段，承運商將取貨信息反饋到F公司的運輸管理信息平臺，供應商簽字的提貨單也上傳到該平臺。空料箱送到包材倉庫，原材料送到材料倉庫，F(xiàn)公司對送到倉庫的原材料進行數(shù)量和包裝方面的初步檢查。若不合格，需由供應商或承運商承擔相應責任。F公司卸貨入庫，更新庫存信息，然后按照各部門的生產節(jié)拍實施準時配送上線。
在循環(huán)取貨項目的實施過程中，F(xiàn)公司遇到了若干問題，針對這些問題分析如下：
供應商不配合。
循環(huán)取貨的實施離不開供應商的支持。如果篩選出來參與循環(huán)取貨項目的供應商不愿意配合，而不得不選擇配合度不高的供應商運行循環(huán)取貨項目，可能不但得不到所期望的成本節(jié)省，還會造成成本損失。供應商的不配合主要原因如下：
有些供應商自己擁有運輸工具和運輸人員，實施循環(huán)取貨后卡車和司機都由第三方物流配備，面臨自己的運輸工具的處理和運輸人員的工作安排問題。針對此問題，F(xiàn)公司已經委托承運商對其部分閑置車輛進行租賃。
有些供應商不愿意透明產品成本，避免因產品成本透明所帶來對自身的利益損失。循環(huán)取貨的成本降低體現(xiàn)在零部件的單價下降，而一些供應商在零部件定價過程中，并末剝離運輸費用和包裝費用。而且由于連續(xù)的降價，大部分供應商為了競爭將運輸費用報得很低，有的甚至為零。據(jù)此，F(xiàn)公司更新了供應商物流協(xié)議，雙方重新簽訂《物流費用報價單》，進行AB價分離。A價為零部件出廠價，B價為物流費用，項目正式實施后，零件物流費中的運輸費用從零部件價格中剝離。這樣可以導致供應商零部件價格的進一步降低。
供應商擔心貨物在運輸過程中發(fā)生意外損毀所帶來的責任糾紛和額外損失。針對此問題，F(xiàn)公司在合同中明確循環(huán)取貨不同參與方的責任，盡可能的使流程細化，使責任能在流程中體現(xiàn)出來，同時F公司為了更好地發(fā)揮協(xié)調者的作用，在協(xié)調過程中盡力保持公平公正、尊重事實，積極參與貨物損毀事件的處理過程，來贏得供應商的依賴。
另外，有的供應商對7天24小時供貨提出反對。原來部分供應商在自行送貨的時候，沒有晚班，但循環(huán)取貨因為頻次的增加，要求7天24小時能夠備貨，以滿足F公司的緊急需求的拉動。針對此項，F(xiàn)公司已經盡量和供應商協(xié)調雙方可操作的時間點，但是對于特殊緊急訂單拉動，供應商必須配合。
時間窗口問題。
循環(huán)取貨最重要的要求就是滿足JIT準時送貨模式，即要求在正確的時間送正確的產品到正確的地方，在循環(huán)取貨的過程中，涉及了多家供應商，任何一家供應商的供應過程延誤就有可能會造成其它供應商的人員安排和時間損失，嚴重時還有可能造成停線風險。實際操作中常出現(xiàn)不能按定義的時間窗口來執(zhí)行，問題主要集中在如下幾個方面：
需求的變動太大。F公司需求的變動幅度，直接影響到供應商的備貨時間和裝卸貨物時間。由于需求的變動，導至時間窗不能按計劃執(zhí)行。備貨數(shù)量和項目試運行時有大幅變動，導致裝貨時間超出定義的時間表，從而影響到下一個等待裝貨供應商的窗口時間。在需求波動的情況下，根本無法跟蹤時間窗口的準時到貨率。對這個問題的解決方案是建立彈性的時間窗口，即設定最短到貨時間和最長時間，并且根據(jù)彈性的時間窗備一定的庫存。
運輸過程中的意外。運輸過程中的意外導致到貨延遲是不可避免的，比如交通擁堵、交通事故、惡劣天氣等。F公司在循環(huán)取貨的路線規(guī)劃中已經考慮到，并且根據(jù)對線路和需求的分析設置了一定的安全庫存，以解決延遲所帶來的生產風險。
責任糾紛。
F公司在引入第三方物流（承運商）之后，的確極大提升了物流效率，但是第三方物流的介入，同樣面臨著一定風險。由于供應商不會派人隨車入廠交付，因此如果貨物出現(xiàn)貨損或不良時容易出現(xiàn)糾紛。為明確各方服務過程質量控制及責任劃分，F(xiàn)公司和承運商及供應商簽定《物流服務三方協(xié)議》，協(xié)議明確規(guī)定各項條款，明確責任轉移點，根據(jù)協(xié)議來規(guī)范各方服務內容并承擔相應責任。循環(huán)取貨交接雙方完成簽字確認后，貨物數(shù)量和包裝外觀質量責任隨之轉移。如果確定是由于運輸原因造成的貨損則由F公司根據(jù)三方協(xié)議向承運商提出索賠，并在此基礎上進行及時補貨。
實施效果可控
截止到2018年1月份，F(xiàn)公司的循環(huán)取貨項目經過一年的運行，實施效果明顯。通過項目的不斷優(yōu)化改進，F(xiàn)公司建立起了一個自己掌握核心技術，可控的、靈活的零部件供應物流體系。
對F公司的實施效果。
1）通過承運商的循環(huán)取貨運輸比供應商各自運輸?shù)姆绞狡骄?jié)省了20%的運輸里程和費用。既節(jié)省了運輸成本，又符合循環(huán)經濟的可持續(xù)理論。
2）零部件的JIT準時供應率大大提高，這種高頻次的取貨模式為F公司節(jié)約了1000平米的倉庫面積，減少零部件庫存約50%。
3）循環(huán)取貨運輸項目的運行，有效的經受了惡劣天氣、交通及生產需求大幅度變動對零部件運輸造成的各種考驗，最大程度上保障了供應鏈的穩(wěn)定性。
4）通過規(guī)范供應商的交貨時間，以及對信息系統(tǒng)的充分利用，保證了零部件交接的準確性和及時性，有助于 F公司的精益生產。
對供應商的實施效果。
1）由于集中配載的規(guī)模效應，零部件供應商也節(jié)省了很多運輸費用。
2）降低了F公司與供應商之間的交易成本。由于委托專業(yè)的物流運輸公司進行承運，對產品在物流質量方面的控制要強于各供應商各自提供服務。零部件供應商只需在自家廠門口按計劃供貨，有利于供應商集中精力關注生產、質量、銷售等核心業(yè)務，提升工作效率，實現(xiàn)精益生產。
3）由于循環(huán)取貨采用的是“小批量、高頻次”的運輸，且提前告訴供應商取料的時間，這也有利于供應商自身庫存的進一步降低。
總之，物流被稱為“第三利潤源泉”，廣大廚電企業(yè)應通過改善自身的物流配送體系，積極地運用循環(huán)取貨模式來降低生產成本，提升物流管理水平，不斷增強市場競爭力
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