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試析走進我國制藥企業的物流管理
1 物流及物流管理
1.1 物流的概念物流一詞是由美國的Physical Distribution（簡稱PD ）演繹過來的，可譯為物資配送。現在通稱為Logistics，是指物質實體從供應者向需求者的物理性流動。物流可分為企業物流（含生產企業物流、流通企業物流）、國民經濟物流、國際物流。如果把國民經濟物流和國際物流稱作宏觀物流（即俗稱的大物流），那么，生產企業物流則是微觀物流（小物流），企業在關心大物流的同時，更要先集中精力優化企業的小物流，以期適應大物流的發展與需要。
在生產企業中，物流是指工廠從支持生產活動所需要的原材料進廠，經儲存、加工、包裝、檢驗，直至成品出廠這一全過程的物料在倉庫與車間之間、車間之間、工序之間每一個環節的流轉、移動和儲存（含停滯、等待）及與之有關的咨詢管理活動，它貫穿了整個生產過程的始終，形成一個有機的整體，又稱為工廠物流（或廠內物流）。
生產企業物流包括三個階段過程中生產企業的縱向物流形式：一是原材料及設備采購供應階段，二是生產階段，三是銷售配送階段。
1.2 物流管理所謂的物流管理是指為了實現經濟效益、為了以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平而對整個物流活動進行計劃、組織、協調與控制。
制造企業的物流管理就是要對已有的物流組織和結構形式合理化，使其轉變為高效率、低成本、低浪費的企業內部現代物流，使采購供應、生產與銷售配送三個階段的物流在功能上能相互協調，不斷減少和消除生產過程中的瓶頸現象，形成均衡物流，實現物料合理化、有效化流動。
2 我國制藥企業物流管理的現狀
物流費用高是中國制造業面對的共同問題。據業內人士介紹，目前物流費用占到醫藥工業企業成本的3o％ 一40％ ，這應是藥品成本高居不下的原因之一。特別是目前在國家著力下調藥品價格以及推行藥品招標采購的大環境下，一些產品多、規模大的醫藥工業企業更是迫切需要尋求現代化的物流操作，以降低成本、提升競爭力。
物流費用的高低與制藥企業的物流管理密切相關，具體來說，目前制藥企業的物流管理普遍存在以下問題：
�。�1）在認識上對物流的作用缺乏足夠的重視長期以來，受勞動價值論的影響，人們仍存在重生產、輕物流
的思想，把生產領域看作是創造利潤的主要環節，把物流活動看作是生產的輔助活動，把生產過程中由于節約物資消耗和降低活動消耗而增加的利潤看作是主要的利潤來源，忽略了由于其他非生產環節的物流費用的節約而增加的利潤。隨著制藥企業裝備水平的提高，特別是采用計算機控制生產流程后，在制造領域人為降低成本的空間愈來愈小，而在原材料采購、存儲和貨物配送等環節，卻有著相當大的降低成本的空間。然而大部分制藥企業對非生產領域物流的認識僅僅停留在運輸+倉儲的階段，它們的物流管理內容，一般只包括運輸工具及運輸方式的選擇、儲存定額及出入庫管理制度的制定，忽視了物流管理最重要的職高水平地滿足顧客需要，提高企業經濟效益。隨著科技進步和勞動生產率的提高，生產已進入微利時代，從生產領域增加利潤的潛力越來越小，而物流費用卻在迅速增加，物流已成為可供企業發掘的又一利潤空間，物流、生產、銷售構成了企業競爭力的三大要素。物流合理化被稱為是企業腳下的金礦、企業的第三利潤源泉，是當前企業最重要的享爭領域。加強企業內部物流管理，是降低成本、減少浪費、提升企業競爭力的有效戰略，也是企業加強生產管理的重要任務之一。
�。�2）物流管理模式落后目前在我國，體現在大多數制藥企業的物流仍是一種分散的、初級的、低效的流通。在生產企業內，物流與商流合一，企業的物流仍由采購、銷售網絡承擔，物流的速度及藥品的保管、運輸方式由藥品的銷售狀況決定。目前我國絕大多數企業在物流管理方面還是處于非常落后的分散管理階段，例如采購、庫存控制、倉儲和運輸等物流活動較為分散，沒有集中管理。企業內各職能部門之間是按本部門的利益開展經營活動，由于可能存在部門利益沖突，信息交換不靈，難以實現企業整體目標最優。以上現象在制藥企業非常普遍，以我國目前物流發展較迅速的大型制藥企業 太極集團為例。在實施物流改造之前，其內部的物流活動分別由供應總公司、儲運總公司、內務部、辦事處四大職能部門共同完成，但四大部門各負其責、相互獨立，部門之間缺少溝通和銜接，致使物流信息、物流資源不能共享，造成物流過程的延長，從而增加了物流成本。與分散管理相對應，我國大部分企業還沒有設立統一的物流管理機構。此外，一個企業內部不同的管理層次上也是各有各的物流管理機構。以生產企業為例：生產型管理條件下的物資供應體制大都是采用分散式的粗放型管理模式，企業各單元層層設物資供應機構，一般大中型企業供應管理機構的人員編制均在l％左右，計劃、采購、核算、倉儲、運輸都有一套班子，同類物資多人次采購，結果造成大量的人力、物力、財力的浪費，資源不能合理配置，庫存積壓嚴重，資金周轉緩慢。
其次，制藥企業與供應商、批發商、零售商之間缺乏應有的合作。
由于大多數制藥企業的物流管理尚處于初級階段，供應鏈意識淡薄，從而導致制藥企業與供應鏈中的上下游企業缺乏合作，即與供應商、批發商、零售商之間的關系仍處于對抗、競爭階段，甚至是敵對狀態，缺乏必要的信息交流與共享，從而難以形成整個物流過程的優化配置。
另一個問題是，企業物流活動自營比重較大。企業物流活動的經營方式有自營和外包兩種。所謂的外包即是指利用第三方物流提供的服務來完成物流任務。究竟應該采取哪種形式，取決于各自的成本和服務質量的比較。目前，國內的制藥企業大多數的物流活動均采取自營形式，而在很大程度上企業是出于肥水不流外人田的思想而為之，并不是因為采取自營方式能使企業以較低的成本較好地完成所需的物流服務。比如，在一些大型制藥集團內部，各生產廠都有自己的倉庫和車隊，而且車輛空返率極大。這些大量的自備運力和自備倉庫，特別是遍布全國各地的辦事處，占用了企業的大量資源，增大了企業物流費用，加大了企業物流成本，降低了經營利潤，同時也分散了企業集中主業生產經營的精力。
�。�3）物流管理信息技術落后據報道，國內制藥企業各物流職能部門、物流環節及其物流數據，較大部分仍采用傳統手工作業，誤差較大，效率很低，這與快速發展的信息時代極不相符，也嚴重影響了企業物流管理的發展。
現代物流是信息化時代的產物，它與傳統物流的最大的區別之一， 就是以計算機網絡和信息技術為支撐，將原來分離的商流、物流、信息流和采購、運輸、倉儲、代理、配送等環節緊密聯系起來，形成一個完整的供應鏈。對于我國制藥企業來說，物流管理走向現代化的主要障礙就體現在信息的收集、加工和傳遞上。隨著信息技術的發展，企業能否準確及時地獲取信息并對信息做出及時的反應，已成為企業競爭力的一個重要影響因素。目前國外許多企業已經采用現代化的電子手段來進行信息的處理與客戶的服務，如電子數據交換（EDI）、企業運輸管理網絡服務（WebETM）、倉庫管理系統（wMS）、有效客戶反映系統（ECR）等。但對于我國的制藥企業而言，資金的先天不足和經營思想未跟上時代發展的步伐，大多數企業不愿意在發展信息技術上投入資金，而且即使已經建立一定檔次的信息系統，也未能充分發揮作用。這將是今后制約我國醫藥企業發展現代物流的一大瓶頸。
3 對我國制藥企業加強物流管理的建議
3.1 改變傳統的物流觀念，提高對物流的認識水平企業物流管理水平要想提高，首先需要提高對物流本質的認識。美國企業現代物流觀念的形成可以分為4個階段：1）人們認為物流管理的任務是控制產成品的運輸和倉儲，對物流管理的理解是企業功能的分割，偏重于操作；2）物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人的主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協調平衡尋找改進的機會；3）人們發現企業物流的優化能為企業帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業競爭優勢的又一源泉，進而成為企業戰略的組成部分；4）供應鏈管理出現后，整合物流的觀念繼續發揚，企業物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
我國的制藥企業對物流的認識大都停留在第l、2階段，僅有極少數的大型制藥集團已意識到物流是企業發展的戰略組成，需要以供應鏈的思想去構建現代物流框架。
3.2 物流管理的戰略規劃不可否認，我國大多數制藥企業的物流管理尚處于低級分散管理階段，離現代化的物流還有很大的差距。落后蘊含著機遇，如何盡快縮短與國際先進物流管理的差距，將是擺在我國制藥企業面前的一大難題，而根據實際水平切實做好物流發展戰略規劃是最重要的。
美國的企業推行現代化的物流管理曾經歷了50年、4個階段，即由分散管理一功能管理一內部一體化一外部一體化。我國的生產企業可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有許多可借鑒的經驗，技術上也已經成熟，但我們也不可能逾越這個過程。因此企業要從實際藥業論壇劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。
局部優化的戰略：以降低成本為戰略目標內部一體化戰略：內部物流職能整合，物流為企業帶來競爭優勢企業現代化物流管理戰略規劃三階段
3.3 實現組織結構轉變與戰略轉變同步隨著企業物流觀念的更新、物流管理戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，我國的企業在發展現代化物流管理時也要進行組織上的改革和創新。目前，我國大多數企業實行按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產計劃、需求預測、銷售網絡等職能被分布在財務、生產、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現獨立的物流管理功能和職能部門。企業可以根據不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經驗的積累，設計合理的組織結構。
國內著名的海爾集團把企業物流能力擺在企業競爭力的戰略位置，自1999年開始以市場鏈為紐帶來進行業務流程再造，成立物流推進部，統一管理集團的采購、倉儲、配送和運輸等物流活動，對物流業務流程從整體上實施優化重組。海爾自整合以來，呆滯物資降低了73.8％，倉庫面積減少了3.5％，庫存資金減少3.67％，在制造業樹立了國內企業的典范。
太極集團在學習和借鑒海爾集團物流組織改革經驗的基礎上，也大膽革新，設立專門的物流部或物流公司，進行物流重組。專設集團物流部或物流公司來統一管理集團的物流運作，便于集團對原材料進廠、中間流轉過程直到最后產品出廠交給用戶的物流全過程，實施統一的計劃、組織、控制與管理，盡量減少中間環節，加強溝通，縮短物流時間，降低物流成本，提高經濟效益。
3.4 減少自我服務，依托社會物流資源國內的制藥企業當前更多關注的是產品的開發、市場營銷策略的研究和價格策略的制定，卻很少關注物流方式的合理性和物流組織方式的調整對企業發展的影響。從對物流方式的選擇看，更多的生產企業仍然熱衷于選擇自營物流方式，雖然也會向運輸公司購買運輸服務、向倉儲企業購買倉儲服務，但這些都只限于一次性和臨時、分散的物流服務，本質上仍追求企業內部生產與流通的大而全，主觀上排斥社會化物流服務和第三方物流服務方式的選擇，這是{|j約物流服務社會化的重要因素。
隨著社會分工的細化，越來越多的企業選擇物流業務外包，以利于把有限的精力集中到自己的核心業務上，同時也可根據企業的實際情況，逐步將自備運輸和倉儲等物流活動從核心的生產業務中分離出來，組成獨立核算、自負盈虧的物流經營實體，在為本企業服務的同時參與社會競爭。經濟增長方式的轉變要求物流業也向專業f 向發展，藥品市場的不斷擴大，也要求有一個完美的物流提供商為制藥企業服務。在這種形勢下，第三方物流興起，以集合眾多企業的物流業務，使自身資源得到充分利用，在一定程度上可以分擔企業自營物流的成本，降低物流總體費用。
出發，制定企業分階段、分層次的物流戰略。首 螂 螂雩 先，從美國現代企業物流發展的軌跡來看，我們1） 蘭慧 歷 圖巾翻曩大學酯i醑醋暇， 即企業內部局部物流整合、企業內部物流體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰略規雖然第三方物流的市場前景看好，然而，從全國制藥行業來看，采用第三方物流方式的比例還比較低。究其原因，一是多數第三方物流企業為非專業藥品物流企業，或只能提供運輸、倉儲等部分服務，而客戶需要更多的綜合性服務，甚至包括非物流范疇的服務，而最有條件成為藥品專業物流企業的醫藥商業公司，其物流業尚處于發展之中；二是許多第三方物流企業最初設計的方案是針對不同客戶而量身定做的，不具有廣泛的適用性，就單個物流企業服務的范圍來說，第三方物流很難實現理論上的規模效益；三是即使采用第三方物流后使配送成本降低，卻仍要承擔物流服務商轉嫁的相當一部分管理成本。因此，客觀現實是，一方面供應不足，另一方面需求不旺，促使許多制藥企業自建物流網絡。但是，制藥企業自建的物流體系不可能全部實施物流運作所有環節的功能，還必須借助外力。由此看來，制藥企業的第三方物流需求是存在的，關鍵是看有沒有專業的藥品物流公司能較大程度地滿足其需求。值得慶幸的是，現在已有一些醫藥商業公司開始在這方面起步，如北京醫藥股份、武漢市醫藥公司等。筆者認為，第三方物流是現代醫藥物流的發展方向，隨著第三方物流服務的不斷完善，制藥企業也應該轉變舊觀念，根據實際情況分階段、有計劃、科學合理地逐步減少自營物流的比例，充分利用社會第三方物流資源。
3.5 加快建立物流信息網絡企業物流信息系統在企業物流活動中起著神經中樞的作用，通過系統可以全面觀察及控制整個物流系統的運行情況，實行動態管理，對物流過程中的諸多要素進行優化組合和合理配置，使物流活動中的物流、資金流和信息流處于最佳狀態，從而取得明顯的經濟效益和社會效益。因此，制藥企業要發展物流，實現物流現代化，必須建立物流信息網絡，不僅要使企業內部的物流信息準確、及時地傳輸，還應通過建立流程優化技術（如ERP，SCM 等）和信息共享技術（如EDI，互聯網等），使上下游企業之間的物流活動能得到有效的協調，從而降低其在物流方面的資源占用和成本支出，提高每一個企業的物流運作效率。
4 結語
物流是企業生產的保證，是企業發展的重要支撐力量，是企業提高市場競爭力的重要因素。我國制藥企業的物流管理與國外相比，從對物流的認識、到物流觀念及物流管理的模式、方法都存在著很大的差距。落后就是機遇，就是潛力，我國的制藥企業應該抓住機會，在結合自身實際情況借鑒國外先進物流管理經驗的基礎上，大膽進行物瘴探索及創新，加快企業物流的發展，以先進的物流技術、現代的物流管理水平降低物流成本、提高經濟效益，從而提升我國制藥企業的國際競爭力。
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