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成本企畫一種先進的成本管理模式論文
摘要：1991 年8月美國《幸福》雜志把成本企畫稱為“鋒利的日本秘密武器”。“為預測、監(jiān)控和解釋成本的體系，相當‘簡單’……但是它有效”。成本企畫之所以獲此殊榮，是因為它適應了戰(zhàn)略競爭環(huán)境。30多年來，它幫助日本公司削減成本，以低價與西方業(yè)者競爭，用新產(chǎn)品擊敗對手。本文比較全面地闡述了成本企畫的概念、以及與傳統(tǒng)成本管理模式的區(qū)別。其目的在于為建立我國企業(yè)成本管理制度提供借鑒模式和理性思維。
1、成本企畫的提出
傳統(tǒng)的成本管理模式面向的是企業(yè)內(nèi)部， 是1種技術(shù)支配型的管理模式， 即依據(jù)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)條件確定標準成本， 反映的是1套技術(shù)標準， 很少考慮企業(yè)外部市場、顧客需求和同業(yè)競爭等外部生存環(huán)境， 也并不重視外界因素對本企業(yè)相對競爭地位的， 被視為缺乏外向性、動態(tài)性。在當今戰(zhàn)略競爭環(huán)境下， 傳統(tǒng)成本管理模式難以奏效。因此， 1種新的成本管理模式應運而生， 這就是成本企畫。
成本企畫（或譯為目標成本、成本策劃）于60年代初期， 其基本的思想雛形就已經(jīng)形成，它的創(chuàng)始者則應首推日本的豐田汽車公司， 它曾被譽為“鋒利的日本秘密武器”， 幫助日本公司削減成本以低價與西方企業(yè)競爭， 用新產(chǎn)品擊敗了對手。
榮獲如此殊榮的成本企畫， 它的基本思想?yún)s是既樸素又簡單， 那就是在產(chǎn)品的企畫與設(shè)計階段就關(guān)注到將要制造的產(chǎn)品成本只允許是多少，成本在事先給予限定， 制造過程實際消耗的成本及顧客的使用成本都不允許超越這1范圍， 這個限定的成本范圍即是成本企畫最關(guān)鍵的因素； 因而成本企畫的起點即是確定目標成本。
2、成本企畫的內(nèi)容
1、確定目標成本
目標成本是通過市場調(diào)研， 在成本經(jīng)營階段確定的， 是為實現(xiàn)目標利潤必須達到的成本目標值， 而且這個目標值是生命周期成本的最大容許值。任何1種成本管理模式， 其在實施之前都應先確立行動目標， 即回答“所欲為何”的。對于成本企畫而言， 可具體化為通過它的執(zhí)行來達到目標成本， 確保目標利潤， 因而目標成本的設(shè)計是成本企畫的出發(fā)點， 達成目標成本則成為成本企畫的最終目的， 而設(shè)定目標成本也就是把成本目標數(shù)值化， 使努力方面有了依據(jù)。
目標成本在設(shè)定之前， 應對其特性有所了解。首先說， 既然達成目標成本是成本企畫所要實現(xiàn)的最終結(jié)果， 因而設(shè)定的目標成本是以必須實現(xiàn)為前提的， 也即是“必達目標”， 具有必達的特性。其次， 目標成本還具有全生命周期成本的特性， 產(chǎn)品的生命周期是就某種產(chǎn)品與市場的關(guān)系來說的， 從產(chǎn)品進入市場到退出市場1般經(jīng)歷導入期、成長期、成熟期與衰退期這樣1個循環(huán)， 然而就每件產(chǎn)品形成乃至消亡的歷程而言， 經(jīng)歷的則是從企畫、開發(fā)到生產(chǎn)完工， 最后到顧客使用、廢棄這樣1種循環(huán)。所謂的全生命周期成本， 是在后1種意義上使用這1術(shù)語的， 且這里的全生命周期成本， 不僅包括在企業(yè)內(nèi)部及其關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負擔的成本， 具體指產(chǎn)品開發(fā)、制造、營銷等過程中的成本， 而且還包括消費者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢， 要滿足顧客在質(zhì)量、價格、交貨期等方面的要求， 需求使顧客的使用成本最低， 因此應全盤考慮， 以生命周期成本作為成本企畫的目標成本。
目標成本的設(shè)定， 通常采用如下計算公式： 目標成本= 目標售價- 目標利潤。其中目標售價的確定1般可參照同業(yè)同類產(chǎn)品的價格， 同時考慮企業(yè)自身產(chǎn)品的功能、質(zhì)量等特點以及競爭同行的產(chǎn)品特征及其擁有的市場份額等情況。目標利潤則要從企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)， 考慮企業(yè)的長遠規(guī)劃， 預測企業(yè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量來確定。
2、分解目標成本
目標成本分解的方式大致上可以分為按物為分解對象與按人為分解對象兩種。
按物分解， 又包括按功能別分解、按構(gòu)造別分解、按成本要素別分解； 按人分解則包括按團隊別、小組別或個人別分解。
（1） 按功能別分解
在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中， 對有必要進行功能的產(chǎn)品， 或者處于導入期及成長期的產(chǎn)品， 往往采用按功能別分解的。
功能別分解是指將產(chǎn)品目標成本分解為該產(chǎn)品各功能的目標成本。其步驟為， 首先分解為大的功能分域成本， 再向中功能分域分解， 最后再向小功能分域分解。必須注意， 功能分域評價時必須用產(chǎn)品用戶的觀點來進行評估。
（2） 按構(gòu)造別分解
倘若產(chǎn)品的基本構(gòu)造及其運作方式大體己定型， 該產(chǎn)品的技術(shù)速度又不大快， 或者由于為搶占市場開發(fā)時間急促而難以拿出新構(gòu)想的產(chǎn)品， 往往采用構(gòu)造別分解的方法。
按構(gòu)造別分解實施的方法通常為， 先將產(chǎn)品的構(gòu)造作粗略的區(qū)分。可以根據(jù)經(jīng)驗評估各個構(gòu)造的重要程度， 或者按上類似產(chǎn)品的成本構(gòu)成比， 將其作為合理的分解基準， 據(jù)此進行目標成本的分析。也可上述基準， 依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、政策加以調(diào)整， 據(jù)以分析目標成本。實務中有多種構(gòu)造別分解法， 如構(gòu)造群別、購件別、中間產(chǎn)成品別等。
（3） 按成本要素別分解
1般在功能別或構(gòu)造別分解之后， 再進1步按直接材料如加工費等成本要素別進行分解， 分解之前必須預先確定成本要素的項目， 至于要素應劃分到何種詳細程度才算合理， 則因例而異。如果能夠就成本要素別分解目標成本， 則制造過程的工序、工法的采用就有了明確的依據(jù)， 這有助于在設(shè)計階段的成本控制， 進而對制造階段標準成本的設(shè)定也有指導作用。
（4） 按開發(fā)設(shè)計人員別分解
按物分解目標成本是針對客體把努力目標作詳細的限定， 這固然重要， 但究其實質(zhì)是就事論事的方式， 如果能按人分解目標成本， 則把努力目標歸屬為人這個能動的主體， 有利于促進人的行為動機， 具有按物分解所不可替代的作用。
上述按物分解的3種方式屬性上并無差別，只是分解的寬嚴程度不同而己， 按開發(fā)投計者個人別分解則是其中較為嚴格的分解方式， 即須把那些按功能或按構(gòu)造分解的產(chǎn)品交由誰擔當開發(fā)設(shè)計者， 把截止特定工程項目完成前所需的作業(yè)明確化， 即把最終的作業(yè)稱為第1層作業(yè)， 為完成第1層作業(yè)所需的1些作業(yè)稱為第2層作業(yè)， 進而把完成第2層作業(yè)所需的1些作業(yè)稱為第3層作業(yè)， 以此類推， 將所有作業(yè)系統(tǒng)化， 系統(tǒng)化的程度則由工程項目的規(guī)模與繁簡決定。全部系統(tǒng)化后， 再向各開發(fā)設(shè)計人員交待任務， 由此決定了開發(fā)設(shè)計人員各自的責任。
按開發(fā)設(shè)計人員分解目標成本可以促進人的成本意識， 有助于保證目標成本的達成。
以上的幾種分解方式如若能結(jié)合使用則是1種比較理想的方式。首先， 可以按功能分域分解目標成本， 使得目標成本在開發(fā)階段逐漸落實； 當構(gòu)造的輪廓大體趨于明確時， 再進行構(gòu)造分解， 然后將各構(gòu)造的設(shè)計人員的責任落實， 分配各人員應承擔的目標成本， 設(shè)計人員以此目標為努力方向，著手設(shè)計產(chǎn)品。
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