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方針管理的預算管理分析論文
摘要：目前很多企業都已實行預算管理，但是怎樣有效地將企業戰略目標分解到各層級，并使各層級的績效目標與企業總目標保持一致，這一問題常常困擾著企業管理層。方針管理能有效地將企業的戰略目標轉化為下一階層的方法和目標，預算管理基于企業戰略目標，能有效調節資源配置�；诜结樄芾淼念A算管理既能將基層員工、各部門的目標和企業目標有效統一起來，協調企業各層級的經營戰略目標，也能提供具體的實現方法，有效確保企業經營目標的實現。本文首先對方針管理和預算管理理論進行了概述，并分析了傳統預算管理執行過程中的一些普遍問題，以及基于方針管理的預算管理的優點。接著分析了HIM公司開展的基于方針管理的預算管理活動以及取得的成績，并分析了HIM公司運行過程中存在的一些問題，這對其他計劃執行這項管理工具的企業具有一定參考價值。
關鍵詞：預算管理；方針管理
很多企業已實施預算管理，但是怎樣將企業的戰略目標有效分解到各層級，使各層級的目標與企業總目標保持一致，有效協調組織目標？這一問題常常困擾著企業管理層。方針管理能有效地將企業的戰略目標轉化為下一階層的方法和目標，預算管理基于企業戰略目標，能有效調節資源配置�；诜结樄芾淼念A算管理既能將基層員工、各部門的目標和企業目標有效統一起來，協調企業各層級的經營戰略目標，也能提供具體的實現方法，能有效確保企業經營目標的實現。
一、方針管理概述
方針管理起源于日本，來源于企業長期循環計劃和管理理念。方針管理就是基于企業的愿景，設定3-5年的突破性目標，并設定年度突破性目標，然后按年度展開和實施。任何一個方針都包含目標和實現該目標的方法，在實踐中是按自上而下的方向制定的，一級方針是總經理方針，然后展開為部長方針、科室經理方針和個人方針。上級的方針是下一級的目標和實現本級方針的方法，在方針管理中，為達到目標實施的過程和方針目標一樣重要。從時間角度來講，一般年度方針可作為推動長遠方針實現過程中的短期目標。方針管理在實施過程有幾個關鍵節點，需要特別重視。企業要實行方針管理，首先要形成企業的長期性經營性戰略規劃，然后要對前面3年的經營數據進行分析，結合戰略規劃和遺留未解決的方針目標，形成3-5年的重要課題，比如：銷售收入、產品品質、成本結構、交期、新產品開發和管理流程改善等，基于上年度的分析，結合市場競爭的要求，根據市場形勢的變化，找出需要解決的問題，形成企業年度重要課題，從而形成總經理年度方針，并由總經理正式發布。
�。ㄒ唬㏄DCA循環方針的實施是從C（檢查）和A（處理）開始的，通過分析檢查梳理出總經理的年度方針，P（計劃）和D（執行）是方針展開和執行，并通過總經理的診斷，持續改善，確保目標的實現。如目標不能實現，也要通過檢查分析出具體原因，留待作為下一階段方針，持續不斷的改進，直到達到預期目標。
�。ǘ╊I導力方針管理是從上往下展開的，且企業的方針要經領導正式公布，讓全企業的各層級員工清楚自己要做什么，什么時候做完，因此領導執行力非常重要。而且方針管理要求領導親臨現場、接觸現物和了解現實情況，掌握方針執行進展和各種相關情況，便于月度總經理循環診斷的順利開展。
二、預算管理概述
自從20世紀預算管理產生后，其已經在企業管理中得到廣泛運用。預算管理工具是現代企業管理的重要方法，預算管理在企業日常管理工作過程中有兩大基本功能：決策和控制，預算管理的實質就是企業資源分配、實現企業經營目標的過程，其內容包含財務預算和非財務預算。根據預算與企業和人員的關系，預算管理可以分為從上而下的集權式預算，和從下而上結合從上而下的參與式預算。根據委托代理理論，預算管理首先要解決企業不同管理層之間的信息不對稱問題，這產生了定期的預算溝通形式，比如定期的預算溝通會議，預算管理的信息化。預算溝通形式越好和預算管理的信息化程度越高，越能提升預算管理的效果。參與式預算能很好地解決這一問題，通過制定預算管理制度，通過預算編制過程中的上下級溝通，上級能讓下級清楚知道其目標和方法，提高下屬工作績效。預算管理報告也是一種內部管理有效的溝通途徑，能有效地反應經營中的各種問題，有助于管理層及時了解問題，并及時做出決策，調整資源分配。現代企業經營環境的日趨復雜，市場競爭越來越激烈，有很多企業的預算管理并沒有實現企業預期的效果。主要原因有：
�。ㄒ唬┖雎詰鹇砸恢滦院芏喱F代企業的預算只關注短期的財務指標，忽略了企業長期競爭優勢相關指標，比如新產品的開發，新設備的投入，產品質量與服務，人力資源等等。在預算編制、評價和考核過程中忽視了客戶價值鏈、供應商價值鏈和內部價值鏈的關于企業長期競爭優勢的信息，在整個過程中沒有重點分析競爭對手的價值鏈。企業預算管理應包含財務指標和非財務指標，從企業價值鏈著手，逐步提升長期競爭優勢。
�。ǘ┏杀竞怂悴痪_很多企業成本核算不夠精確，導致預算不夠嚴謹。還有很多企業沒有將成本管理延伸到企業產品研發前段，對預算中新產品的成本估算不夠精準。由于成本核算不夠精準，在預算管理中往往產生預算松弛，不利于預算最后考核。例如，有的企業對銷售的績效考核指標包含銷售收入，銷售毛利等，如果成本核算不準確，單位產品的銷售毛利就不準確，那么很難做好預算評價和相關考核工作。如產品BOM不準確，很難預測物料采購總量，不利于采購價格談判。
�。ㄈ┖鲆曅畔⒒到y建立目前很多企業的編制預算的工具還是EXCEL，用EXCEL進行手工編制，不能對預算進行精細化編制，比如采購預算，在多產品的狀態下，EXCEL很難完成精細化核算。EXCEL雖然能顯示預算編輯邏輯，但是不利于數據共享和職能部門之間協調，不能形成有效的數據共享平臺。利用EXCEL來管理預算，不利于應對復雜的外部環境，不能形成快速、有效的信息反饋機制。也不利于信息在管理層之間有效、完整、及時傳遞，不利于管理層及時做出正確的決策，不能有效的應對企業內外部經營環境的變化。
�。ㄋ模╊A算文化建立不足，內控缺失雖然預算管理已在很多企業內實施，但是很多企業認為預算會花費大量人力、資源去實施，很多企業都流于應付編制工作，沒有認識到預算對實現企業戰略的重要性。也有些企業管理層預算管理能力不強，將企業預算簡單的認同為財務預算，忽略了非財務方面的預算管理，不利于企業戰略實現。也有些企業沒有相應的預算控制制度，預算流于形式，只有預算編制，沒有預算評價和績效考核，預算管理沒有相應的預算權威性。
三、基于方針管理的預算管理
基于方針管理的預算管理，首先從企業戰略高度出發，保證預算目標與企業長期目標一致，方針管理的重要課題，可以指導企業預算管理。方針管理的目標和方案展開，可以指導企業在預算管理過程中，重點突出各職能部門需要重點解決的問題，包括財務的和非財務的，比如成本核算方法的改進，實現成本核算的精細化；某個產品成本的改善，適應產品市場競爭的需求，并有助于提高預算評價的權威性。PDCA循環可以確保預算相關信息在管理層的有效傳遞，通過定期的經營分析會議，持續改善，實現企業的長期競爭優勢。方針管理的領導親臨現場，可以在企業各層級傳遞預算管理的重要性，促使預算管理文化的建立。
四、案例分析
HIM公司是一家電梯部件制造商，主要產品有貨梯ODM，電梯配件和扶梯桁架，從2012年開始實施基于方針管理的預算管理。方針管理是一種戰略驅動的管理工具，HIM公司的愿景是“創造活潑、開放，創新的工作環境，讓員工以HIM為榮”，使命是“追求卓越，創造價值，讓HIM成為客戶首選供應商”，戰略目標是“2016年成為全球最大的貨梯/扶梯桁架供應商，貨梯發運4500臺，桁架14000臺”。
�。ㄒ唬〩IM預算管理模式HIM采用的是參與式預算管理，一般會在上一年度的6月到9月，先由管理層分析出公司下年度重點課題，并由總經理發布，然后分解各個職能部門目標和方法，各職能部門開始編制年度預算，并分解部門目標到每個人，匯總預算數據后，再提報管理層審核。如有修改，通過溝通和協調，再次確定各職能部門目標和個人績效目標，經管理層審議后再正式下發.總經理年度方針，即總體年度預算目標確定后，各職能部門要分解總經理目標，并逐級分解到個別員工。比如HIM臺量目標，包含了新產品開發、新客戶拓展和老客戶保持等指標細項年度預算正式下發后，各部門即著手按預算方案執行，按月匯總各部門預算結果，并定期舉行公司管理層經營分析會議，由總經理牽頭對營運結果和對各部門方針進行診斷，并根據最新的內、外部經營環境的變化，做出滾動預算，圖1表示的是HIM公司預算管理框架圖。
（二）HIM預算管理決策預算管理功能之一是管理決策，管理決策一般通過定期的會議溝通決定，比如年度計劃評審會議、財務驅動的月度經營分析會議以及管理層周會，表3顯示的是HIM例會制度安排，這些定期的會議會及時傳遞公司經營過程中遇到的各種問題，也會方便管理層及時做出經營決策。HIM經營過程中遇到的突發事項，一般會及時通過電話、郵件傳遞給管理層，以便管理層協商并快速做出決策，但還會在例會上再次分析其影響性。預算管理主要分析工具有方針數據大旗圖，主要目標控制塔等，及時、準確傳遞經營成果信息以及與計劃的差異性。
1.HIM預算管理控制日常經營過程控制一般通過年初授權各職能部門執行，各職能相互配合，發揮組織協同效率。但授權之外的事項，則通過郵件提報管理層做臨時批準，并及時建立和更新相應的流程。業績評價一般每個季度一次，以便根據實際經營情況做出調整，讓員工個人的績效與公司總體業績保持一致。激勵分為兩部分，都與公司總體目標掛鉤，一部分是個人的績效考核獎勵，這個按年初發布的方針目標考核公式進行計量，另一部分是全員激勵獎勵，根據公司總體績效完成情況，管理層在年終績效評價后做出決策。HIM公司基本實現了2014年利潤目標，新客戶拓展也達到了預期的目標。而且定期的預算溝通會議，對公司的經營風險具有一定的提前防范作用。比如原材料價格的持續下跌，對未來產品銷售價格、零部件采購價格的影響，通過定期的溝通，可以提前測算好影響數據，加強對客戶、供應商價值鏈的管控。
2.HIM預算管理中存在的問題HIM的基于方針管理的預算管理開展時間不長，雖然公司日常經營取得一定的突破，但也暴露了一些普遍存在的問題，在此羅列出來，可以在后續的經營實踐過程中進行借鑒。
1）基于方針管理的預算管理理念不足在剛開始執行的過程中，大家對方針管理、預算管理認識不一致，有的甚至沒有聽過方針管理、不知道如何編制預算，HIM分不同層級對各職能部門進行培訓，總經理在各種場合進行宣貫，雖有推進，但仍不是很理想。需進一步對基層職員進行培訓，發揮組織協同效應。
2）信息系統不能滿足管理要求HIM目前都通過EXCEL進行預算編輯、預算分析，數據共享性差，不方便進行權限管理，信息傳遞效率不高。也不利于信息反饋，會形成一個個信息孤島，不利于企業營運風險管理。信息系統落后，也帶來更多的預算管理實施成本。
3）成本核算不夠精確及時、準確的成本信息是決策的關鍵，由于HIM公司剛開始運行這套管理系統，且沒有ERP、PLM系統，成本核算的精確性、及時性和全面性對財務人員來說是一個很大的挑戰。用于決策的成本數據全部靠財務人員定期收集，手工搭建，定期呈報。這不利于在企業內部各層級及時、有效傳遞成本信息。HIM公司也將這一問題作為年度部門目標，通過不斷溝通、收集相關數據，成本核算精準性大為提高，但是要實現系統自動化核算，還有一定距離。
五、結論
綜上所述，在方針管理基礎上實施的預算管理，能從企業戰略的高度進行預算管理，預算管理的目標會與企業長期目標保持一致；方針管理通過不同層級方針的分解，保證了企業預算總目標與企業員工的績效目標的一致，能更好地發揮組織的協同效率；以方針管理為載體的預算管理，能促進企業各項工作改善，提升企業競爭能力。通過對HIM公司開展的基于方針管理的預算管理活動進行分析，充分說明了該項管理活動在企業是行之有效的。HIM公司在運行過程中遇到的一些問題，對其他計劃實施基于方針管理的預算管理工具的企業，具有一定的參考價值。由于HIM公司是基于其特定的內外部經營環境制定的方針，其他企業在執行時，一定要根據實際狀況制定方針管理課題，并在其組織內做層層分解。
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