作業成本管理在企業預算中的運用

作業成本管理在企業預算中的運用

近年來，技術的迅速對傳統成本體系帶來了巨大的沖擊。先進制造生產的高度自動化，顧客需求的小批量多品種化，導致了存貨成本中直接人工成本所占比重日益縮小，制造費用則大幅上升。顯然，傳統成本法根據單一標準將大額間接費用分配給成本對象的做法，已難以準確反映真實的成本信息，嚴重到企業預算的可靠性和科學性，降低了企業的盈利能力。本文在作業成本管理運用于企業預算的可能性的基礎上，詳細介紹了具體運用步驟，并結合實例加以說明，試圖將作業成本管理引入企業預算，以克服傳統成本體系的不足。


一、作業成本管理運用于企業預算的現實可能性


作業成本管理（ＡＢＣＭ）源于作業成本法（ＡＢＣ），是其進一步延伸。作業成本法是以作業為間接費用歸集對象，通過資源動因的確認、計量，歸集資源費用到作業上，再通過作業動因的確認、計量，歸集作業成本到產品或顧客上去的間接費用分配。它引導人們將管理重點放在成本動因上，根據成本動因分配成本，而不是就成本論成本。它具有重要的現實意義，被認為是成本體系的第三次革命。隨著作業成本法在企業成本管理中的成功運用，其發展已偏離了成本的本意，被廣泛于作業過程改進、轉移價格的確定、廢品計算等多個方面，形成了以作業為基礎的成本管理體系，即作業成本管理。


國內有一些人存在這樣的看法，認為作業成本管理主要適用于制造費用比例高的企業。但是，朱云、陳工孟對作業成本管理在香港應用情況的調查表明：制造費用比例高并不是使用作業成本管理的公司的顯著特征。對使用作業成本管理的公司和未使用作業成本管理的公司的統計表明，兩者在成本結構方面并無明顯區別。通過對１２類行業的調查顯示，房地產（２８．５７％）、公用事業（４０％）、郵政快遞（１００％）和零售業（１００％）４類行業中作業成本管理的使用率遠高于制造業（１１．５４％），制造業作業成本管理的使用率甚至低于總體平均使用率（１５．５５％）�？梢�，作業成本管理這一先進管理思想本應有著更廣闊的適用空間。


國內會計信息系統相對落后也是運用作業成本管理思想編制預算的一大顧慮。先進的技術手段固然可以為作業成本管理提供更為準確可靠的信息支持，但這并不等于要等企業實現了企業資源計劃（ＥＲＰ）、精益生產（ＬＰ）后才能進行作業成本管理。我們將作業成本管理運用于企業預算，就是要以作業為對象，在對作業進行有效性和增值性分析的基礎上，盡可能地消除“不增加價值的作業”，改進“可增加價值的作業”，利用作業成本法提供的成本信息，提高企業預算的合理性和可靠性，并與企業過程管理相結合，更好地發揮決策、計劃、控制的作用，從而促進企業管理水平的提高。


二、作業成本管理的具體運用步驟


作業成本管理以定單牽拉方式確定各環節的作業水平，進行營運整合，并根據作業成本法提供的信息進行成本控制。具體步驟如下：


１．銷售預算是企業預算的起點。企業可根據顧客需要和自身生產的能力，確定銷售目標。用作業成本法核算的產品成本與傳統方法計算的結果不同，可能會對企業的自制或外購決策產生影響，進而影響銷售預算。


２．根據新的企業觀，企業是為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體。企業內部，甚至企業與上游供應商、下游分銷商，不同的作業環環相扣形成作業鏈。該作業鏈同時也表現為價值鏈。事實上，并非所有的作業都能增加最終提供給顧客的產品的價值。用作業成本管理思想編制出銷售預算后，再以定單牽拉方式確定各環節、各生產步驟的作業水平，并分析原有作業是否必要，能否增加顧客的價值。


３．順序整合優化作業鏈，消除重復迂回等一切不合理的作業，在整個企業范圍內確定作業鏈。這樣，由于作業成本管理消除了一切不合理的作業，預算建立在真實的基礎上，提高了預算的科學性和合理性。


４．以現有各部門為范圍，歸并同質作業。也可以各部門承擔的主要作業為基礎，考慮其他次要作業，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。這樣，編制出來的預算既提供了產品全廠作業成本，也反映了部門成本信息。將標準作業成本作為部門成本控制的既定目標，還具有激勵性。


５．運用作業成本法收集實際作業成本數據。先將成本歸集到各作業中心，再根據耗費作業量的不同將作業成本分配給成本計算對象。根據作業中心收集并按作業動因分配成本，可增強產品與實際消耗資源的相關性；采用多重標準分配間接費用，提高了成本信息的可靠性。


６．分析偏差，尋找原因，加以改進。由于種種原因，實際作業成本會偏離標準作業成本。作業成本管理是一個動態的管理過程，其關鍵是進行作業分析和價值分析。然而，企業的作業并不是孤立的，也不會是靜止的，企業作業的有效或無效也不是絕對的，在市場競爭中需要不斷地調整與改進。作業成本管理就是要持續不斷地消除不必要的、無效的作業，改進必要的、有效的作業，并對新作業鏈進行再次整合。未與過程管理相結合的企業預算稱不上是真正運用了作業成本管理思想。


三、應用實例及與傳統預算方法的比較


下面以作業成本管理在某變壓器廠預算編制中的應用為例加以說明：在了解該廠作業流程的基礎上確定１３０項作業，根據質的相似性將這１３０項作業進行合并，初步建立２９項作業，并利用原有資料，運用作業成本法計算出各產品成本，發現傳統成本法下變壓器９７１１２型號毛利為３６１ ８０５．７１元，作業成本法計算結果為虧損１１１ ５７１．３４元。若用作業成本管理編制企業預算，該型號變壓器應停產，預算時不予考慮。根據市場需求預測其他型號變壓器的銷量分別為：９７１２８型１５０ ０００臺，９７１３６型２８０ ０００臺，９７４２３型為２９０ ０００臺。


根據銷售預算，以定單牽拉的方式初步確定已建立的２９項作業分別應達到何種水平。如要實現上述三種型號變壓器的銷售目標，生產批次要達到４３０次，其中９７１２８型２４０次，９７１３６型１３０次，９７４２３型６０次。在此基礎上進一步分析各項作業是否必要，能否增加顧客價值。如泵漏噴砂作業包含了油箱及附件一次泵漏和噴砂通不過而返工、再次實驗。通過全面質量管理，杜絕不合格品進入下一道工序，完全可以避免返工，所以應剔除返工、再次實驗作業。


分別確定各項作業水平后，還應作業之間的關系，有無重復，是否銜接。例如，沖孔作業是為了防止毛刺，避免廢品損失，而工藝設計出的新產品如硒鋼片無孔，不存在毛刺，故可以減少新產品的沖孔作業。


將同質作業歸并到各部門。例如，剪切、剪沖預壓、生產協調（沖剪）可歸并到沖剪車間，線圈繞制、線圈處理、生產協調（線圈）并入線圈車間等。上述２９項作業可合并到７個部門，以各部門承擔的主要作業為基礎，制定出標準作業成本，作為該部門的考核依據。


由于多種原因，標準作業成本不同于實際成本。運用作業成本法計算出各部門（各產品）實際成本后，還要分析偏差，尋求改進，以不斷提高企業管理水平。某產品的標準作業成本＝∑（某項作業總預算成本／某項作業預算成本）×某產品所耗該項作業水平。
由以上步驟可以看出，作為一種全新的管理思想，作業成本管理與以往的預算存在較大差別：


１．以往的預算編制以成本對業務量的依存關系劃分成本性態，編制預算多考慮變動成本。如直接材料預算、直接人工預算、銷售預算、生產預算中的成本都是變動成本。作業成本管理則較多地利用作業成本法提供的信息，依產品、作業、資源三者的關系把成本分為變動成本、作業成本、固定成本。預算中既要考慮變動成本，又要反映作業成本。兩者考慮的成本不一樣，編制的預算也就呈現出明顯差別。如在具體的步驟中，９７１１２型變壓器應否納入銷售預算，兩種方法是完全不同的。


２．作業成本管理思想對責任體系也產生了。作為一種全程管理觀，它以倒推的方式確定各部門的作業水平，并進行整合，從企業的高度消除了無效或不必要的作業，超越了部門的界限，有效避免了企業決策的欠優化。如剔除了泵漏噴砂作業和沖孔作業中不能增加顧客價值的部分。作業成本管理利用作業成本法提供的成本信息，確定出更準確、更可靠的目標，使預算建立在合理的基礎上，有利于對各部門成本進行合理的控制和評價。


四、具體運用時需注意的事項


１．劃分成本庫必須考慮成本效益原則。成本庫劃分過細，固然可以提高成本信息的精確性，但工作量大，頭緒復雜，難以實行；劃分過粗，又難以起到作業管理的作用。


２．作業成本管理還要求企業全體員工積極參與。沒有員工的廣泛參與，甚至難以識別和確認各項主要作業。技術人員是作業成本管理的主要推動者之一，特別要聽取各級技術人員的意見，改進作業的可能性和可行性。

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