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深度分銷的物流
中國有這樣一批制造企業，他們不經過任何外部經銷商，直接面向數萬個零售前端進行銷售，人稱深度分銷。他們是啤酒中的領袖青島啤酒、家電中的領袖tcl、體育用品中的領袖李寧……，事實上，除了一個市場中的領袖企業，很難有人有這樣的實力，能夠把自己的銷售員派到祖國各地的每一個小縣城，把自己的產品直接送到每一個小店展。既然稱深度分銷，那么也有“淺度分銷”。就象啤酒中還有百威啤酒、家電中還有飛利浦、體育用品中還有耐克，他們也是市場中的領袖，他們的產品也能夠在小店展中買到，只不過他們沒有那么多銷售員，他們并不直接把產品配送到千家萬戶，他們依靠經銷商來做這些事情。兩種渠道模式并不存在優劣之分，由于以跨國公司為主的經銷模式和以國內企業為主的深度分銷模式都塑造了非常成功的行業領袖。同時，寶潔這樣的跨國公司曾經希看扮演中國的鄉村小貨郎，結果很失�。婚L虹這樣的國內企業曾經依靠鄭百文做經銷，也差點丟了性命。無論是哪一個方面的治理變革，大家都不�？疵^過河，都�？床捎帽蛔C實的行業“最佳做法”，“best practice ”。但是，把跨國公司在經銷模式下演練出的最佳做法用在國內企業的深度分銷模式上，就象中國的諺語說的“豬鼻子里插蔥”，不能變成大象，而豬也會很難受。深度分銷模式的“最佳做法”包括很多方面，客戶治理、價格治理、組織治理、財務治理等等。本文只是對深度分銷模式中的物流體系進行一個系統的探討。為什么深度分銷實際上，在致力于消費產品的中國制造企業中，80％以上的行業領袖均采用深度分銷模式，應該有其道理。為了理解這樣的道理，讓我們來想象如下一幅幅場景：1995年的春天，某個陽光明媚的早上，東北某個中型城市的一個小旅店里，一位年輕的銷售經理正在認真地打領帶，預備出門。他昨天剛剛到這個城市，腦子里不斷地回響著臨行前公司銷售公司總經理的囑托，這是一個有300萬人口的城市，按照公司的策略，這樣的城市就應該建立一個銷售點，公司銷售的彩電已經頗有市場形象，質量也不錯，在這里他一定可以大干一番。兩周之后，他已經辦好了所有工商手續，雇了一個幫手，從旅店里搬出來，住進了一個臨街的辦公室，公司的第一批貨也到了，庫房就在辦公室的后面。兩個月后，他已經跟這個城市十家大百貨商場的采購經理都喝過酒，成為稱兄道弟的朋友；半年后，他手下已經有十個銷售員，其中7個銷售員負責這個地區的14個縣，這些銷售員每周都往造訪轄下那兩個縣城的家電一條街中銷售能力最強、關系最好的那個小老板，給他安排進貨，幫他布置店面，把自己剛剛學到產品知識教給他，給他的孩子賣些糖果……，在城里的每個大商場，都有他的導購員，她們會想盡一切辦法讓走過身邊的顧客買自己的產品，由于每買一臺彩電，導購員就能掙20元。兩年之后，這位年輕的經理在年終總結中寫到“我們已經建立了一流的渠道網絡，我們的銷售額已經超過了5000萬元……，”五年之后，這位年輕的銷售經理將自己的印章交給業績最好的一個銷售員，打點行李，到省會城市當上了公司東北地區的銷售總監。這樣的故事就象“才子佳人”一樣，老套而動人。動人是由于結局很好。這樣的故事大同而小異一出出發生的過程，也是中國制造企業建立深度分銷網絡，并成為明星品牌的過程�，F在不是1995年，而是2003年了。很多事情發生了變化。當年的百貨商場倒閉了一半，縣城家電一條街上的小老板則加盟了全國最大的家電連鎖公司。而那個年輕的銷售經理已經升任公司的銷售總經理，并且還在國內口碑最好的中歐治理學院上過了mba。以他的老經驗，深度分銷模式有很成功的歷史。以他的新知識，那些采用經銷模式的競爭對手付給經銷商的折扣實在比他自己的銷售網絡本錢還高。以他的現實體驗，擁有深度分銷的渠道網絡使他敢跟國美、佳樂福這些大型零售商在談判中把桌子拍得山響。以他的遠見，自己在任的時間內，中國的地區差異如此大，農村如此廣闊，市場一定不會只剩下幾家大零售，渠道一定是多元化的。所以，他一定會堅持深度分銷！題目只是怎么能夠在深度分銷模式下實現更快的市場反應及周轉速度，實現更好的服務水平及本錢水平。深度分銷的物流平臺從本錢上的角度，深度分銷的銷售體系中，庫存用度、財務用度、倉儲運輸用度三個方面經常構成了總用度的80％以上。庫存用度和倉儲運輸用度取決于物流治理方式，而財務用度取決于財務治理方式。假如把庫存周轉從60天下降到30天內，企業的資金回報率就提升1倍；假如把一個經營點的獨立核算該為辦事處，每年均勻節省30萬……這樣的假如有非常確定的答案。把分散在經營點的庫存治理、倉儲治理、配送治理等等物流功能都從經營點剝離出來，建立一個集中控制的物流平臺來運轉整個分銷體系中的所有庫存治理、倉儲運輸、配送題目，是將這些假如變為現實的基本手段。題目是，從上個世紀末形成的那一套人、財、物、銷售都以地區經營點為中心的治理模式出發，怎么實現這個變革呢？首先，變革要有一個量化的目標：把物流而商流分開是很好的想法，因而物流分離出來就不一定要每個經營點配置一個倉庫了，那么將來需要多少個倉庫？這些倉庫布局在什么地方？原來由經營點分散治理物流的情況下，誰也說不清物流服務的水平是如何的，現在集中到總部來治理，要有一個非常明確的服務水平，簡單些說，從客戶下單到配送到貨，要多長時間？同時，物流運作集中治理，物流用度也必然集中了，那么新的模式到底要做什么樣的用度預算？庫存周轉到底能夠縮短到多少天？這些題目在今天已經很輕易回答了，輕易到基本上是物流專家的一個數學題目。當然，物流專家解出這個數學題目需要一點點時間來了解銷售量及需求的分布情況。這里有一組典型的答案：在全國建立30個直接配送到門店的倉庫，90%的訂單在24小時內配送到位，倉儲及運輸配送用度控制在銷售額的2%；庫存周轉天數達到18天以內。即便面對中國最復雜的深度分銷網絡，這組答案也僅僅需要花費1－2個月的時間。有了這些目標，還需要有人往做。這時候公司的戰略策劃部分往往說，應該把物流外包，所以應該讓物流公司往做，所以我們不應該操心物流的事情。聽起來很對，所以，真的有些公司的老總們打著燈籠在全國遍尋能夠委以重任的物流公司，一年半載后發現，無論多么大的物流公司都不能在短期內實現全國范圍的、與深度分銷模式相適應的深度配送；無論多么先進的物流公司都沒有一套物流信息系統可以處理來自數萬個零售商戶的訂單和履約。因此，有人往做，不折不扣地，就需要成立一個物流部分。這個部分至少要處理如下幾個方面的工作。首先，從老的物流治理模式到新模式，這個部分要往領導、落實每一個區域的這種治理變革，尤其是落實訂單流程的變革；其次，從長途運輸到區域配送中心的治理、到區域配送，每一個環節的物流運作都需要尋找到服務可靠、價格合適的外包物流服務商，這個部分要往選擇、評估、監控這些外包物流服務商；第三，計劃部分、財務部分、經營點、客戶乃至物流服務商都需要庫存信息、配送信息、結算信息、本錢信息等等不同形式的上下游物流信息來支持他們的運作，這個部分要維護一個同一的規則及流程，來確保這些信息一致、實時、正確，從而能夠使各個環節的運作能夠集成在一起，實現從產品下線到客戶手中的系統總效率。第四、庫存治理集中后，經營點要貨，總部發貨的簡單關系不存在了。經營點要做猜測，總部則要根據猜測制定庫存及分撥計劃，在下端銷售猜測及上端產品計劃之間，這個部分要能夠協助落實轉動計劃的制定、調整。顯然，上面每一個方面的事情都得自己來做，并且每一個方面的事情都需要信息系統的支持：落實新的訂單流程，必定需要信息系統來實現流程在不同地點之間的銜接。否則，經營點既不管實物庫存，又不能知道訂單的執行情況，沒有辦法應對客戶；物流運作外包，必定需要信息系統來把訂單執行指令與物流作業的銜接。否則雪片般的訂單集中在區域配送中心，分都來不及，別說配送了；計劃更需要信息系統，否則，沒有銷售數據、庫存數據，預算數據的自動化處理，數百種產品、數十個配送中心的計劃不知從何而來。當然說到信息系統，必定大家異口同聲地說：erp。聽起來也很對，erp有分銷模塊，可以處理訂單，有高級計劃模塊可以處理計劃，并且業務與財務集成，正好管我們上面說的事情。并且，有很多人會端出寶潔、飛利浦的erp成功案例來詮釋行業“最佳做法”。然而，當我們造訪了很多成功應用erp的企業才發現：迄今為至，在中國沒有一個深度分銷的企業實現了基于erp來治理物流！針對那些還沒有建立集中化物流平臺的企業，erp僅僅在治理從總公司到分公司的訂單、庫存、財務關系；而針對那些已經建立集中化物流平臺的企業，erp則成為后臺的財務系統，而訂單的全過程處理、物流運作、猜測計劃等等均通過建立在erp之外的物流系統完成。erp通過訂單的交易結果來與物流系統集成。究其原因，實在是一目了然，在分散物流治理的方式下，分公司或者經營點獨立核算。訂單治理實際上僅僅處理經營點向總部的要貨，訂單主要體現內部的交易過程，而物流過程主要是長途運輸，非常簡單。因而，erp作為一個財務系統，能夠非常輕松地處理所有的庫存、訂單題目。對于所有經銷模式的制造業客戶，情況是完全一樣的，只不過分公司換了經銷商而已。而要實現深度分銷模式下的集中物流治理，總部的系統需要直接面對所有的零售門店，訂單處理一方面體現為公司與客戶的交易，是一個財務過程；另一方面，更重要的，是一個包含多個環節，經過多個外部、內部機構的物流過程。這個訂單履約的物流過程對于財務驅動的erp來說非常難以處理，由于物流過程的邏輯是物流效率；而erp的邏輯是財務控制，用財務控制的邏輯實現物流效率當然是對牛彈琴。下面的信息系統體系結構，是針對深度分銷模式下集中物流治理的典型方式，體現了上述的基本思想。實在，建立適合于深度分銷模式的、本錢最低、市場反應最快的物流平臺，也就是企業建立自身物流部分能力的過程，同時也是建立相應的物流信息系統的過程。假如有關組織結構、網絡布局、外包策略、信息規劃等等方面遵循上述符合深度分銷模式規律的“最佳做法”，加以一定的勇氣、耐心，即便是中國最龐大的深度分銷體系，也能夠在十八個月內基本完成相對現代化的物流體系。
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