基于構建學習型組織的績效管理分析

基于構建學習型組織的績效管理分析

摘要：學習型組織的構建是一個長期的沒有終結的過程，它需要組織成員心智模式的逐漸改變，團隊學習的不斷深入，在系統思考指引下的自我超越和共同愿景的建立。本文總結了學習型組織績效管理的特征，并在此基礎上，分析了現行績效管理理論與學習型組織的沖突，提出了績效管理的系統思考�！　￡P鍵詞：學習型組織、績效管理、系統思考
　　一、學習型組織績效管理特征分析
　　1． 學習型企業和等級權力控制型企業的對比分析。
　　概括起來，目前世界上所有的企業，不論遵循什么理論進行管理，不外乎兩種類型：“等級權力控制型”企業和“學習型”企業。前者以等級為基礎，權力為特征，是一種對上級負責的垂直的縱向線性系統，它強調“制度＋控制”的管理方式；后者是以共同愿景為基礎，團隊學習為特征，是一種扁平化的橫向網絡系統，它強調“學習＋激勵”的管理方式。前者是為了使成員能夠更努力地工作，企業達到更高的產值和利潤；后者使組織成員更聰明地工作，重視增強企業的學習力，不斷提高群體智商，使組織成員活出生命的意義，自我超越，不斷創新。前者在工業經濟時代前期發揮了有效的作用，它對指揮生產、工作的有序進行具有積極的意義；后者在工業經濟后期，特別是進入了信息時代、知識經濟時代，發揮的作用將越來越明顯。
　　2． 學習型組織的績效管理特征。
　　由于學習型組織的成員通過五項修煉，建立了共同的愿景，對組織的目標有明確的認識，并且能夠積極地去為實現目標而努力。組織成員的心智模式得到了改善，克服了自我防衛的封閉意識，對產品和服務具有很強的責任心和主動性，在處理和解決問題時具有系統思考的思維方式，組織的每個成員都知道自己的行為對整個團隊的影響、對組織實現目標的影響，因此，學習型組織的績效管理與一般等級權力控制型企業的績效管理具有不同的目的、不同的要求，在過程的表現上也有所不同。
　�。�1）學習型組織在衡量企業績效時，不僅關注產值的提高和財富的增加、股東的滿意，它更關注客戶群體、環境主義者以及組織學習力、員工技能的提高、企業形象的提升，如圖1所示。學習型組織不僅關注當前已經得到的結果，也關注未來的可持續發展，不僅關注企業內部的效益和效率，也關心外部的效益和效率。
　　在等級權力控制型企業，對績效更多的理解，首先為產值的提高和財富的增加，其次才是客戶滿意、股東滿意和企業形象提升，如圖1的虛線所示。
　�。▓D中：“——”表示學習型組織關注的因素，“ ” 表示等級權力控制型企業關注的因素）
　　
　�。�2）學習型組織是一個開放的系統，每個成員或團隊在實現自己的目標時不排斥對其他成員或團隊的貢獻，并且能夠主動了解其他成員或團隊的需求，給予工作上的支持和幫助。系統思考使組織成員在關注自身的績效同時也關心其他成員的績效，學習型組織認為組織的績效總是大于個體績效的總和，個體的共同進步和發展才能提高組織的績效，如果僅僅是某一個或幾個個體的發展，不但不能提高組織的整體績效，還可能導致整體績效的下降——這便是學習型組織績效的系統思考。在等級權力控制型企業，由于各職能部門嚴格按專業分工，每個成員的目的就是實現本部門的績效，基本上不考慮與其他部門的協作配合，組織成員總是認為各個部門的績效達到了最佳，企業的績效也就能夠最佳。
　�。�3）在等級權力控制型企業，績效衡量的結果主要被用來作為員工報酬和晉升的依據，組織成員對績效考評過程總抱有消極和抵制的心理。在學習型組織里，績效結果被用來作為組織成員不斷改進的測試工具，員工主動接受績效考評，并且關心考評結果。組織成員的學習力和創造力的不斷提高是學習型組織對成員的要求，也是學習型組織成員自身發展的需求，某個時點上的業績并不是學習型組織追求的績效。因此，組織成員在實現目標時具有更強的風險承擔能力，他們認為失敗所積累的經驗同樣是寶貴的財富，也能為以后的高績效提供支持。
　�。�4）學習型組織的扁平結構和部門之間的模糊界限，使得溝通的渠道縮短了，貫穿整個績效管理過程的溝通和協調活動得以快速實現，組織成員能夠及時得到反饋，從而不斷改善績效。
　　二、現行績效管理與學習型組織的沖突
　　1． 績效指標設定基礎的沖突。現行績效管理認為對一個崗位的任職者進行績效管理應該設定哪些關鍵績效指標，往往是由它的關鍵職責決定的。職責也就是一個職位的比較穩定的核心特征，即任職者所要從事的核心活動。職責范圍所規定的工作就用“職位描述”來界定和規范，久而久之，組織成員就會形成固守本職工作的觀念，而對其他部門的工作缺乏責任，甚至應該給予的配合都不能做到。職位描述是部門分工 “本位主義” 的最直接體現。事實上，大家可能都有這樣的經驗：當一項工作僅由一個部門承擔時，通常能夠較為順利地完成，但當這項工作涉及兩個或兩個以上的部門時，則會出現問題，常常不能順利地完成。
　　2． 績效評價目的的沖突�，F行的績效管理對績效評價是這樣定義的：績效評價是工作行為的測量過程，也就是用事先制定的標準來衡量工作業績和效能�？冃гu價是一個衡量、評價組織成員工作表現的系統，可起到檢查和控制的作用，并揭示組織成員工作的有效性及未來工作的潛能，從而促進員工的發展和進步。
　　可見現行績效管理認為績效評價的目的在于，通過改善組織成員績效而改善組織的整體績效。而學習型組織強調通過建立共同愿景和團隊學習激發組織的整體智慧，學習型組織認為系統內部的結構，以及成員和部門之間的互動是影響企業績效的關鍵，學習型組織通過改變內部結構來改善績效。學習型組織的理論研究者們通過著名的“啤酒游戲”證明了，個人績效在很大程度上取決于個人所從屬的系統，“不管多么有能力的人，如果給他一個機能失調的系統，他注定要失敗�！�
　　3．績效評價定位的沖突。盡管績效評價的方法從20世紀50年代的單一的自上而下的評價，發展到現在的360度全方位評價，將他人的評價和自我評價相結合，試圖更公正、更科學地對組織成員的工作給予評價和反饋，但在現行績效管理的研究和設計中，組織成員對績效評價的接受仍是被動的，這種被動式接受導致組織成員在自我評價時更傾向于高估自己的成績。在360度績效評估中各評價主體之間互相合作，使評價結果失真，同時，這種被動式接受可能使組織成員對評價結果產生抵觸情緒，從而影響績效反饋的真實性和績效的改進。在學習型組織內，由于心智模式的轉變，人們會更多地傾向于主動接受評價，而且這種評價不一定是在一個績效期間結束后進行，也可能是在一個績效期間，當組織成員感到組織的結構和機能有問題時，期望通過績效評價進行組織績效障礙的分析時，對績效評價的要求就會被組織成員主動提出。
　　三、績效管理的系統思考
　　1． 績效管理的線性思維與系統思考的比較分析。
　　在構建學習型組織的過程中，變革不斷發生，組織由過去的相對穩定狀態向動態發展，運用系統思考動態地分析企業績效管理，是有效地進行績效管理的前提。同時，系統思考是學習型組織的核心，對績效管理進行系統思考也是學習型組織績效管理的特征之一。在等級權力控制型企業人們都習慣進行線性的反應式思維，每個成員或部門都為自己的績效不遺余力地做出努力，期望以自身最佳的績效總合為企業的最佳績效，但事實是，這種努力有時卻取得了適得其反的效果，這是為什么呢？下面分析這兩種思維方式下其績效管理可能產生的結果。
　　如圖2，有A、B、C三個人連續23個月的績效考核值�，F在選擇t₁、t₂、t₃三個時刻對A、B、C三人的績效值進行比較。
　　
　（1）按照線性思維的方式，人們主要是關注某個點上的績效，比如某項工作完成后的結果，某個績效期間結束后的那個時間點上的績效值。在t₁時刻，A的績效最好，C的最差，企業會對A進行獎勵，對C進行懲罰；在t₂時刻，B的績效最好，C的最差，企業將會對B進行獎勵而懲罰C；到了t₃時刻，C的績效最好，A的最差，企業將對C進行獎勵而懲罰A。我們發現，這跟我們日常的體驗有點類似，有時我們的績效收入多一點，有時我們的績效收入少一點，似乎總的來看平均水平沒有太大的變化，久而久之，獎勵和懲罰都不那么重要了。事實上，從t₁到t₂時刻C的績效值在不斷的提高，但由于在t₂時刻C仍然是三者中最低的，所以沒有人關注他的這種成長。
　�。�2）按照系統思考的方式，在處理數據時則要以持續的發展的眼光來分析A、B、C三個人的績效，在t₁時刻，盡管顯示出來的A的績效最好，但實際上這幾個月來B和A不相上下共同在發展，雖然C的績效最差，但幾個月來卻呈現上升的總趨勢。到了t₃時刻，經過系統的對整個持續的過程的分析，發現C的成長值得關注。在這種情況下，可能是他的目前的工作很適合他，他的潛能得到了發揮；也可能是他遇到了一個善于激發員工能力的直接主管。企業這時要做的是分析使他持續進步的因素，而不是簡單的獎勵了事。同時，企業還要重點關注A的績效，因為在這一持續的過程中，A的績效呈明顯的下降趨勢，分析A的績效下降的原因以及改善A的績效也成為此期間績效管理的重要內容之一。
　　通常人們的觀念、態度和行為都會受到自身思維方式的影響。在績效管理中，如果使用線性思維的方式則會將注意力局限在某一時刻組織成員的某一方面，得出簡單的結論。而系統思考方式則將重點放在系統的整體上，通過對持續的過程進行分析。
　　2． 進行績效管理系統思考的方法。
　　績效管理作為一個持續的過程的管理，其突出特點是變化性、復雜性和整體性。學習型組織的特點決定了績效管理的系統思考，進行系統思考的方法較多，也沒有固定的模式，下面介紹其中的幾種：
　�。�1）運用系統語言代替線性語言。傳統的線性語言是一種因果直線關系式的，在進行動態系統的分析中，因果關系具有非線性特征，所以要使用系統思考的語言來進行企業績效影響因素的分析及企業績效管理過程各環節的分析，而不是對某個人或某一個因素進行孤立的分析，更不是當問題出現時，針對問題的表面現象進行分析，系統語言可以幫助我們看清系統各要素之間的因果互動，看清事物的整體性和歷時性。下面舉例說明系統語言的使用方法。
　　
　　圖3是運用“飲鳩止渴”基模①對某公司（為方便敘述，我們給它命名為AD公司）降價促銷策略的分析。AD公司試圖不斷使用降價優惠的方式刺激用戶，增加銷售量，從而提高企業的績效，但令AD公司困惑的是，用戶對降價的反應越來越冷漠，這是為什么呢？通過系統基模的分析就能看清其中的問題。單從銷售壓力、降價促銷、購買意愿調節環路來看，降價策略提升了消費者購買的愿望。但是，這個策略帶來了兩個副作用：①降價策略加強了消費者的期待心理，有些消費者可能持幣觀望，等待再一次或者更多的降價，而降低現時的購買愿望；②降價策略減少了收益也減少了開發新產品的資金能力，可能導致品牌的吸引力下降，消費者的購買愿望受到影響。這兩個增強環路迫使調節措施――降價策略不斷加強，致使AD公司只有以一次比一次更具吸引力的降價來滿足對提高銷售數量的要求，陷入降價的泥潭。
　　通過使用系統語言——因果循環圖①的分析，可以看出，降價是短期行為，也是典型的反應式思維方式，企業不能依賴這種方式改善企業的績效。可以選擇的正確做法有：①增強企業自身的核心競爭力，如做強品牌、給客戶提供更多的附加價值；②進行管理和技術創新；③開辟其他市場等。
　�。�2）用系統思考代替線性思維。這種方式實際上強調的是一種整體性的思維，關注績效管理中一連串的變化過程，而不是片段的或是某一時刻的現象或數據。在進行績效管理時，不是把目光集中在組織的某一個成員的身上或組織目標的一個點上，比如成本或者收益，而要對影響組織發展的諸因素進行考慮。主要從三個方面進行組織績效管理的系統分析：
　�、賹φ麄�組織各要素的系統思考。企業外部環境變化趨勢、共同愿景以及組織的學習力、組織機能等對組織績效的影響。
　　②對組織績效各層次的系統思考。在進行績效管理時，要從團隊的績效層面和組織成員個人的績效層面進行系統思考。要注意的是，團隊績效不是單個成員績效的簡單總和，組織績效也不是團隊績效的簡單總和。
　�、蹖�績效管理整個過程的系統思考。要認識到績效管理各環節之間的相互影響與互動，對組織績效管理所起的作用，克服機械式的循環。
　　（3）重視結構的影響。啤酒游戲的事實告訴我們，不同的人在相同的組織結構中傾向于產生相同的績效，這就是所謂的“結構影響行為”原理。在進行企業績效分析時，如果忽略了組織機能的影響因素，勢必會導致錯誤的判斷，使績效改進產生適得其反的效果。
　　參考文獻：
　　1．彼得·圣吉．第五項修煉——學習型組織的藝術與實務．上海三聯書店，1998．
　　2．伯特·弗雷德曼，艾瓦·威爾遜，喬安妮·維亞．第五項修煉教程——學習型組織的應用．北京：經濟出版社，2002．
　　3． 邁克爾·科倫索．團隊業績改善策略——如何加快團隊發展與提高團隊業績．北京：經濟管理出版社，2003．

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