基于博弈的供應鏈績效均衡分析

基于博弈的供應鏈績效均衡分析

摘要：隨著分工的進一步加深和管理理論的進一步發展，現代物流業及供應鏈管理為企業帶來效益的同時，由于供應鏈中各個階段決策者個人價值取向的不同，供應鏈在運行過程中就有可能出現不協調。文章針對供應鏈中存在的這種問題，運用博弈的基本理論和方法進行了分析，從應用的角度探索了改善問題的方法。 　　關鍵詞：供應鏈；博弈
　　
　　一、供應鏈產生的必要性和現階段供應鏈管理中存在的問題
　　
　　隨著現代企業分工的不斷深化，降低生產總成本的途徑逐步由降低轉型成本變為降低交易成本，而流通業經歷的由單個企業的物流管理到一體化供應鏈管理的革命，在一定程度上降低了全社會的交易成本，提高了各產業的生產效率。供應鏈管理時代的到來映襯著美國著名物流專家馬丁·克里斯托弗的論斷：“21世紀的競爭將是供應鏈與供應鏈之間的競爭�！�
　　進入21世紀的生產企業，面對著市場強大的競爭壓力，已經逐漸不能以獨立的身份進入市場，他與上下游企業之間不能也不會再是純粹的競爭關系，而更多的是一種信任與合作。市場上的競爭，已經由過去直接面對消費者的生產廠商之間的競爭，逐步轉為價值鏈之間的競爭，因此，實行供應鏈管理具有其必要性：第一，有利于企業實現供應與需求的有機銜接，提高快速反應能力。第二，有利于企業實現精確管理、降低成本、提高資源利用率。第三，有利于企業提高管理水平。第四，有利于企業加快資金周轉。第五，有利于企業改進交付可靠性，縮短交付時間，提高服務質量。第六，有利于企業成為受歡迎的業務伙伴。
　　供應鏈管理在給企業帶來巨大經濟效益的同時不得不注意到，隨著供應鏈的發展，處于供應鏈中的每一個環節的企業理性決策者在自身企業利益與群體利益發生沖突時，個人價值取向會有個體差異。如果各階段的決策者不能找到供應鏈的整體績效與個體績效的平衡點，供應鏈就可能出現不協調。
　　
　　供應鏈失調有兩種可能性：一種是由于供應鏈中不同階段的目標發生沖突；另一種則是由于信息在不同階段之間傳遞的過程中發生扭曲。我們將產生這兩種可能性的原因具體化又可分為：激勵障礙、信息傳遞障礙、運營障礙、定價障礙和行為障礙。這五個指標又可細分，具體參看圖1。
　　
　　二、運用博弈的觀點對問題進行分析
　　
　　本文針對供應鏈中存在的上述問題，運用博弈的基本理論和方法進行分析，從應用的角度探索改善問題的方法。
　　縱觀使供應鏈失調的種種障礙，供應鏈局部最優化，決策者關注眼前利益，供應鏈合作者之間缺乏信任，信息無法共享以及牛鞭效應是導致供應鏈失調的主要原因。
　　上述的前三種障礙均屬于決策者博弈之后做出的決策，由此造成彼此之間因防備而引起的信息傳遞的失調，進而導致牛鞭效應�；�于此，下面對這種群體中的合作與競爭心理進行博弈分析。 　　Kreps（1990）的簡單信任博弈范式為供應鏈中職能部門只考慮自身利益最大化進行了分析。為了使問題簡單化，假定有兩個理性決策者——委托人和代理人。二者的收益如圖2所示，其中（x，y）代表收益，x代表委托人的收益，y代表代理人的收益。據逆向歸納法，可求出Nash均衡為：委托人選擇不信任，代理人選擇欺騙，Nash均衡結果為（0，0），即二者均無收益。而原本兩人可以通過合作獲得10個單位的收益，將不復存在。這個博弈結果揭示了決策者從各自利益最大化出發選擇行為，結果是既沒有實現兩人總體利益的最大化，也沒有實現自身利益的最大化。
　　基于供應鏈在市場中作為一個競爭單位，其中的成員不會只合作一次，所以，博弈過程應該是重復的，根據Kreps等人提出的KMRW聲譽模型證明，當博弈的重復次數足夠多時，未來收益的損失值就會超過短期被出賣的損失。所以，即使供應鏈中的組成成員自身抱有一種非合作的態度，但是為了企業的聲譽，必須使自身樹立一個合作的形象，直到供應鏈的瓦解。由此可以看出，重復博弈產生的結果要好于一次性的博弈。而究其原因就在于后者有信譽的存在，即決策者考慮的是遠期價值而并非眼前利益。
　　面對供應鏈的整體績效與個體績效的平衡，決策者如果在初始決策時，對其他成員的對策沒有估計，那么經過幾次合作之后，則會對其他人的策略有了穩定的印象，對決策結果也就逐漸有了穩定的歸因。嚴進在資源兩難任務中合作行為的演變實驗中，得出以下結論：如果環境是相當確定的，那么決策的情景線索也比較明確，稱之為“強環境”，在這種情境中的行為也變得更加有結構，決策者容易把合作的結果歸因與自身，更加容易引起群體成員的合作；如果環境不確定，那么在這個情境中的行為也是比較模糊與沒有結構的，決策者容易根據自身的判斷來進行決策，而不是根據任務的結構。因此，供應鏈在任務設置當中應當避免不確定因素，使供應鏈中各個階段的決策者之間的信息透明化，以此來增強合作者之間的信任與合作。環境的確定性，很大程度上依賴于信息的及時性和準確性，因此，很多供應鏈的上下游企業之間建立了管理信息系統以方便信息的交流與共同決策。
　　從圖1中可以看出，人員的激勵方法不得當也在一定程度上導致了供應鏈協調中的障礙。在一個組織當中，員工與企業管理者之間也有一個平衡，問題的核心就在于如何使企業的員工以企業的利益為價值取向，這就涉及到了有關管理的各方面技巧與藝術。
　　
　　三、分析結論及建議
　　
　　綜上所述，可將分析結果總結如下：在供應鏈中，各個決策者從各自利益最大化出發選擇行為，結果是既沒有實現總體利益的最大化，也沒有實現自身利益最大化；信譽的存在，環境的確定性強以及信息的及時和準確性使合作的可能性增大，從而實現共贏。在企業內部，使企業的員工以企業的利益為價值取向的管理措施，在長期看來有助于實現企業與個人利益雙豐收，從而更好地服務于整個供應鏈。
　　根據以上的結論，建議如下：
　　第一，在供應鏈中，應實行民主管理方法，這樣有助于上下游企業之間互相建立信任機制。同時，參與企業在決策的同時，還應充當監督者的角色，適時對近期的合作關系進行評估，找出不足，并設計有效的沖突解決機制，使合作更加順利和長久。
　　第二，供應鏈的各個參與者要事先達成一個有法律約束力的有效合同以促使個體企業選擇集體利益為其利益價值取向。通過該合同規定如果其中一方以個人利益的獲取來損害了集體利益，他將受到懲罰，懲罰臨界強度為該決策者選擇不合作所獲得的收益減去其選擇合作而獲得的收益，實際懲罰強度理論上可選擇大于懲罰臨界強度的任何值，具體情況可根據實際情況商定。
　　第三，積極樹立供應鏈文化，在合作過程中，努力營造一種信任氛圍，克服自身與其他企業之間為彼此防備而樹立心墻的障礙。
　　第四，建立并完善供應鏈管理信息系統，使供應鏈各個階段之間共享銷售量數據，進行聯合預測和規劃，統籌規劃，從而實現全面的協調。
　　第五，強化信譽機制，促進交易關系長期化。
　　第六，在企業內部，要對員工加強企業文化的教育，注重企業文化的塑造。
　　
　　參考文獻：
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　　4、嚴進.信任與合作——決策與行動的視角[M].航空工業出版社,2007.
　　5、Kreps,D.A.course in microeconomics[M].Princeton：Princeton University press,1990.

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