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勘察設計單位的戰略性薪酬管理理念
摘要：由于勘察設計行業外部市場環境的變化，勘察設計單位傳統的薪酬管理模式已經顯示出較大的不適應性。本文從二級設計部門分配方式、設計人員的激勵方式和職能管理人員的激勵方式三個方面，了勘察設計單位樹立戰略性薪酬管理理念的必要性。關鍵詞：勘察設計，戰略性的，薪酬管理
薪酬管理，對于我國眾多從事業單位起來的勘察設計單位而言，曾經是很簡單的工作，國家的統一標準省卻了單位的很多煩惱；后來隨著三項制度的改革，勘察設計單位在人員獎金的分配上獲得了更多的自主空間，每家單位都設計了富有個性的獎金分配方式，特別是在生產人員的獎金分配上提出了各種不同的方式，也基本能達到激勵目的。然而近幾年卻有越來越多的勘察設計單位發現：傳統的薪酬管理模式變得很難繼續滿足需要，原有的薪酬管理知識和經驗越來越吃緊！如何更加有效地開展薪酬管理成為令眾多勘察設計單位頭疼的工作。
在過去事業體制且市場競爭不激烈、人才流動性比較弱的環境下，勘察設計單位薪酬管理的目的是比較簡單的，可以說做到“按勞分配”與內部的相對平衡這兩者的結合是最主要的目的。因為基本不存在人員的淘汰，只要能夠激發員工愿意干活，同時內部“患不公”的矛盾不要太突出就可以了。由于外部市場的相對穩定加上事業單位的特殊性質，既使內部對薪酬分配有一些抱怨聲，一般也不會對管理和發展產生致命性的，可以說這是一種基于企業內部來設計的、以解決員工管理為目標的薪酬管理模式。
但是在新時期，市場競爭的日趨激烈使勘察設計單位生存環境的風險性大大增加，企業在人力資源的使用上必須更加講究效用，再過多追求內部平衡只能造成資源浪費、效率低下；同時隨著事業單位體制的打破和就業觀念的變化以及民營、外資企業對人才爭奪的加劇，傳統勘察設計單位因體制帶來的對人才的吸引力大大減弱，薪酬管理承擔的責任越來越大。在這種情況下，如果繼續簡單維持過去立足于企業內部的薪酬管理模式，無異于閉門造車，只會讓員工管理與企業發展相脫節。在新的形勢下，勘察設計單位需要的是一種基于企業所處的內外部環境來設計的、以滿足企業發展戰略需要為目標的薪酬管理模式。樹立這種以戰略為導向的薪酬管理理念對新時期勘察設計企業的薪酬管理非常重要，它可以引導企業在薪酬管理的一系列環節發生變化。
首先是促使二級設計部門分配方式發生變化。多數的勘察設計單位以往對二級設計部門的分配方式是承包制，根據企業放權程度的不同，主要有收取管理費、業務成本和人員成本包干、業務成本與人員獎金包干等模式。這些傳統模式的特點是將二級部門的利益與產值充分掛鉤，較好地激發了二級設計部門對市場開拓和完成生產任務的積極性，在眾多勘察設計單位做大產值的階段發揮了重要作用。
但是傳統“以產值論英雄”的模式也會導致二級部門只關注產值這樣的短期目標，不關心質量、服務、技術提升、品牌、人才培養等關系企業發展的長期指標，甚至對與產值無關的工作不愿承擔，而在未來的競爭形勢下，這些方面才真正決定企業長期競爭力的關鍵。國內有一定規模的勘察設計企業普遍都遇到如何對二級設計部門的資源進行整合、如何提升企業整體競爭力的，不少單位都提出了更加注重“質”的發展戰略，這就需要企業必須解決二級部門的分配方式問題。
結合眾多勘察設計單位服務的經驗，筆者認為現階段最簡單可性、內部也最容易接受的是：在現有的承包模式基礎上加強對二級設計部門考核指標的導向性，也就是要真正根據的總體目標來平衡設計對二級設計部門的考核，而不再是僅看產值一項指標。
戰略性薪酬理念還會促使勘察設計企業對設計人員的激勵方式發生變化。傳統勘察設計單位對設計人員采用的一般是低固定、高浮動的薪酬結構，獎金是個人收入的主要來源，獎金的依據則是個人完成的產值。這種模式充分體現了“按勞分配”的思想，在一定時期內起到了激發設計人員積極性的效果。但實施一段時間后，企業會發現設計人員的收入出現“倒掛”，最基層的設計人員圖紙畫得多、收入也高，而骨干人員卻由于整體方案出得多、圖紙畫得少、承擔的管理工作多，收入卻反而低，慢慢地骨干人員也只愿做有產值的項目、不愿做沒有產值的管理工作。
就像對二級設計部門分配模式中所的，產值只是勘察設計單位未來發展的要素之一，所有人都只關心產值的企業必定無法真正走得久遠；同時人才對勘察設計單位未來競爭的重要性不言而喻，無法保證骨干人才激勵的薪酬模式勢必不是最優的模式，因此未來發展要求這種對設計人員的傳統激勵模式也必須進行改變。結合我國勘察設計單位的發展特點和內部文化，筆者認為我國勘察設計單位完全走向外資設計機構那種以能力為導向的薪酬模式至少在現階段也未必是最合適的，但是可以相對增加崗位和能力因素對設計人員薪酬的，適當提高固定收入比例，提升技術人員的安全感，引導設計人員注重自身長期能力的培養，而不再是將目光僅集中于短期的產值。
戰略性薪酬理念最后還會促使勘察設計企業對職能管理人員的激勵方式發生變化。我國的勘察設計單位過去普遍有“重生產、輕管理”的特點，薪酬激勵的重點主要是一線生產人員，有些對職能管理人員的簡單操作方式就是按生產人員的一定系數發放獎金。應該說這種方式操作簡便，與過去勘察設計單位發展中“生產是唯一主線”的特點也基本相符。不過這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過于穩定，甚至與自身業績完全不掛鉤，所發揮的激勵和約束作用都非常有限，長此以往就造成我國勘察設計單位的職能管理能力普遍薄弱。
在完全計劃，確實對組織的職能管理能力沒有太高要求；近幾年市場逐步開放后，市場的繁榮又掩蓋了我國勘察設計單位職能管理能力薄弱的，這些不足也并未直接成為組織發展的絆腳石。但是隨著未來行業競爭特點的變化，市場開拓、項目管理、人力資源管理等都對企業發展越來越重要，甚至會直接決定企業與競爭對手的差距。因此如果繼續維持過去對職能管理人員的簡單激勵模式，無法通過有效的薪酬管理實現對相關人員激勵和約束，只會進一步制約這些能力的培育和發揮。勘察設計單位應該從企業長期發展的角度出發，設計符合這些人員特點的薪酬管理模式，通過有效的激勵和約束，促使企業相關能力的培育和提升，幫助企業實現戰略發展目標。
綜上所述，戰略性薪酬管理最核心的思想就是從企業發展戰略的層面來進行薪酬管理模式的設計，使企業的薪酬管理不僅解決員工薪酬分配多少的問題，更成為一項企業戰略實現的重要工具。我國眾多的勘察設計單位必須迅速樹立這種以戰略為導向的薪酬管理理念，才能更好地適應未來的市場競爭。
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