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企業(yè)團隊薪酬的應用與設計
[摘 要] 經營環(huán)境的變化使得團隊日益成為當今企業(yè)的組織結構要素，對團隊薪酬應用與設計的選擇成為重要課題。本文分析了企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段和團隊特征等因素對團隊薪酬應用的影響；在此基礎上，討論了團隊薪酬設計要注意的五項基本原則，即激勵與控制相結合、個人績效與團隊績效相結合、內部公平與外部公平相結合、固定薪酬與浮動薪酬相結合、經濟薪酬與非經濟薪酬相結合；最后，提供了團隊寬帶薪酬模式、自助式團隊薪酬模式、團隊薪酬的目標管理模式等三種團隊薪酬模式的設計思路。[關鍵詞] 團隊薪酬；寬帶薪酬；自助式薪酬；目標管理
團隊薪酬是指根據團隊業(yè)績而支付給正式成立的團隊成員的報酬及非貨幣激勵。傳統薪酬基本上是強調個人績效為基礎的，如果以此應用到團隊建設和管理中來，必然會在一定程度上損害團隊的工作動力機制。因此，團隊薪酬體系必須考慮應用的影響因素、特定的設計原則和具體模式設計。
一、團隊薪酬應用的影響因素
企業(yè)應用團隊薪酬時應充分考慮是否具有薪酬政策調整的組織環(huán)境和財務力量：伴隨著企業(yè)發(fā)展是否出現了組織結構變革?團隊是否已成為企業(yè)組織基本的構成元素?所建團隊具有什么特點?企業(yè)財務狀況是否運轉良好?能否有薪酬調整的空間?人力資源管理部門是否具備實施團隊薪酬管理的技術條件?上述團隊薪酬設計的關聯影響因素主要涉及企業(yè)發(fā)展階段和團隊特征兩個方面。
1.企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團隊薪酬的應用受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經歷始創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時，其發(fā)展目標不同，相應的組織結構、財務狀況、管理制度等也會不斷調整變化，對團隊這種組織架構的要求也各不相同，酬薪政策自然也應符合企業(yè)不同發(fā)展階段的要求，以實現人力資源管理的階段性目標。
在始創(chuàng)期，企業(yè)組織結構較為松散，較少應用團隊組織模式，資金也主要用于投資擴大業(yè)務，基于個人的薪酬政策也更利于激勵為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關鍵人才，因而較少應用團隊薪酬；在成長期，企業(yè)面臨著不斷增長的市場需求，資金流入增加，組織規(guī)模擴大，組織結構復雜化，團隊的出現可以有效協調不同部門之間的矛盾，此時的環(huán)境可開始應用團隊薪酬；在成熟期，企業(yè)規(guī)模更大，獲得了規(guī)模經濟，能夠實現穩(wěn)定的利潤，團隊在企業(yè)的組織架構中可普遍應用，實施團隊薪酬的條件最為有利，關鍵是提高團隊薪酬管理的有效性；在衰退期，企業(yè)資源不斷減少，開始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略，團隊主要被用來重組和簡化業(yè)務流程，提高組織的效率和效益，保證企業(yè)的生存需要，此時企業(yè)大多不會應用團隊薪酬。由以上分析可見，在企業(yè)的成長期和成熟期，團隊薪酬的應用有著更加適宜的組織基礎和財務保證。
2.團隊特征。在團隊薪酬設計時，需要考慮的另一個重要影響因素就是團隊的特征。不同類型的團隊因特征不同，對團隊薪酬會產生不同的要求。團隊規(guī)模也是團隊特征中影響團隊薪酬應用的一個因素。
(1)團隊類型。根據團隊自治程度和團隊成員專注于團隊工作的時間，可將團隊劃分為三種類型，即工作團隊、項目團隊和平行團隊(見表)。
工作團隊的性質是全職和長久性的，成員將其所有時間花費在團隊任務上，將團隊的整體業(yè)績作為薪酬設計的出發(fā)點，就是一種適宜的選擇，也即工作團隊較適宜應用團隊薪酬。
項目團隊是基于項目需要的、臨時性成員的組合，通常需要為知識互補而招募新成員，團隊成員的工作時間需要在本職工作和團隊工作之間調節(jié)，或在不同項目中流動，成員任務多變，增加了管理的復雜性，應用團隊薪酬的難度較大。所以，在項目團隊中，團隊薪酬只能得到一定限度的應用。由于項目團隊的工作結果可用完成時間、質量、技術特征、成本等因素來度量，所以，應用團隊薪酬，可以建立在對上述目標的測度之上。
平行團隊要完成的任務大多為“角色外任務”，團隊成員的工作具有兼職和短期的特點，通常被認為是個人對企業(yè)的貢獻和責任。所以，一般平行團隊通常是以個人工作作為薪酬的基礎，不適合應用團隊薪酬。
(2)團隊規(guī)模。團隊規(guī)模的大小，對團隊薪酬的應用是否有效也有一定影響。有學者指出，一般團隊的理想規(guī)模應為3～7人，最多不宜超過25人。團隊規(guī)模過大，不便于成員之間的交流，影響團隊成員主動性、積極性的發(fā)揮，并且容易產生“搭便車”的現象；同時，團隊成員會認為其個人的努力對團隊整體工作績效的影響很小，因此，激勵作用不明顯。當團隊規(guī)模較小且相互依賴程度較高時，更適宜應用團隊薪酬制度，以起到比較明顯的激勵作用。
二、團隊薪酬設計的原則
一般而言，有效的薪酬管理必須至少具有三個層面的作用：對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵。薪酬的對外競爭力建立在內部公平和員工激勵的基礎上，三者相互統一。以個人績效為基礎的薪酬體系，主要是充分考慮這三個層面的目標要求，綜合企業(yè)面臨的內外部發(fā)展環(huán)境分析來確定設計思路的。而團隊薪酬設計，除了要考慮上述三項目標之外，不同之處在于應突出團隊工作的特點，把握以下五項原則：
1.激勵與控制相結合。有效的薪酬體系不僅能科學、合理地反映員工業(yè)績，而且能夠起到及時的激勵作用。團隊薪酬是團隊在為實現企業(yè)目標作出貢獻的合理報酬。為了激勵團隊在工作中不斷地發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績效，設計薪酬體系時一方面要根據團隊的特點、團隊中個體的需求、團隊的整體需求，采用合適的薪酬結構和激勵手段，激發(fā)團隊的工作熱情和創(chuàng)造力。另一方面，薪酬體系也要起到對團隊控制的作用。團隊成員是團隊中的一員，團隊是企業(yè)的一部分，個人績效要對團隊績效負責，團隊績效要對企業(yè)績效負責，要通過組織層級的管理，通過薪酬體系的引導，以企業(yè)發(fā)展目標為方向有效地控制團隊的工作行為。薪酬體系實現激勵與控制相結合，才能既保證團隊及個人能力的充分發(fā)揮，又引導團隊作出符合企業(yè)要求的行為，從而保證企業(yè)目標的有效實現。
2.個人績效與團隊績效相結合。團隊工作方式的出現，相應地要求企業(yè)對薪酬體系進行相應的變革。團隊工作的合作性改變了以個人績效為主的傳統考核方式，確定團隊薪酬體系的設計，必然要綜合考慮個人績效與團隊績效。在具體實施考核的過程中，績效考核的標準要側重考核團隊導向的行為，引導團隊成員追求團隊績效最優(yōu)�？己艘w現團隊成員對團隊績效提高作出的貢獻，以此促進成員的團隊意識，促進成員的團隊協作。
但是，僅片面考慮團隊整體績效的薪酬方案，容易形成“搭便車”的現象，造成團隊成員尤其是績效優(yōu)秀成員的不滿，并最終會導致企業(yè)人才流失。所以，在考核團隊績效時必須兼顧個人績效的考核，在團隊薪酬結構中必須體現個體績效差異，從而避免“吃大鍋飯”的平均分配現象，有效激發(fā)團隊成員的個體活力。
3.內部公平與外部公平相結合。企業(yè)的薪酬體系要起到提高工作效率、吸引并留住員工的作用，必須實現內部公平與外部公平相結合。內部公平要求處理好企業(yè)內部不同團隊、不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。團隊薪酬水平的差異基于對其價值差異的認可，團隊的價值取決于團隊自身的職責、掌握的技能、專業(yè)稀缺程度、與企業(yè)戰(zhàn)略的關聯度、團隊目標的實現程度等一系列指標，以此明確團隊之間的相對價值，實現內部公平性。
外部公平要求處理好企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的關系。企業(yè)要擁有能創(chuàng)造高績效的團隊，提升競爭力，就必須結合所在行業(yè)的人才供求狀況、行業(yè)薪酬水平進行分析，考慮行業(yè)領先者的薪酬特點和市場薪酬平均水平，根據市場的薪酬水平對比分析，確定團隊的薪酬體系和各崗位的薪酬水平，既有效吸引、留住人才，又不會使企業(yè)承載過重的薪酬成本。
4.固定薪酬與浮動薪酬相結合。企業(yè)要處理好團隊薪酬設計中固定薪酬與浮動薪酬的關系。固定薪酬會加大企業(yè)的人工成本壓力，降低企業(yè)抗風險的能力。如果團隊薪酬采用單一的固定薪酬標準，那么團隊就沒有存在的必要性。在正常經營情況下，團隊工作的性質及其作用，決定了其薪酬必須與業(yè)績相結合，固定薪酬必須與浮動薪酬相結合，并保持浮動薪酬的適當比例，這樣才能構建利益動力機制，強化團隊的高績效行為。根據業(yè)績設計的浮動薪酬，也可以保證企業(yè)根據經營狀況彈性地調整薪酬支付金額，以減輕企業(yè)的財務壓力。
5.經濟薪酬與非經濟薪酬相結合。傳統薪酬管理認為，薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的貨幣報酬與實物報酬的總和，包括工資、獎金、津貼、提成、分紅、福利等，往往忽視非經濟薪酬。由于團隊往往是知識型、技術型員工的組合，團隊成員往往比企業(yè)一般員工有更為迫切的高層次的、多樣化的需要，在經濟薪酬基本滿意的基礎上，對非經濟性薪酬的要求較高，如成就、認可、培訓機會、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等。因此，企業(yè)在應用團隊薪酬時，應加大非經濟性薪酬要素的比例。
三、團隊薪酬模式設計
進行企業(yè)團隊薪酬設計要做好基礎性工作，包括建立科學、完善的崗位價值評估體系與團隊價值評估體系，客觀反映不同團隊、團隊中不同崗位的價值差異，體現團隊對于企業(yè)整體而言的核心價值，從而為設計團隊薪酬奠定科學合理的基礎。在價值差異分析的基礎上，我們可以根據實際情況，選擇不同的團隊薪酬模式。
1.團隊寬帶薪酬模式。團隊寬帶薪酬模式設計的主要思路是：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團隊的類型與數量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數量，明確使用多少個工資帶，不同類型、不同價值的團隊可以對應到一個或多個工資帶；其次，確定每個工資帶中的浮動范圍、級差，根據市場薪酬情況和崗位價值評價結果，確定團隊成員不同的薪酬等級和水平。
寬帶薪酬體系雖然有很多的優(yōu)點，但由于管理者在決定員工工資時有更大的自由，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時，還必須構建相應的任職資格體系，明確薪酬評級標準及辦法，營造一個以績效和能力為導向的企業(yè)文化氛圍。
2.自助式團隊薪酬模式。團隊的不同類型、成員的多樣化相應地會產生對薪酬模式的不同選擇。因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團隊選擇，而團隊也可以根據自己的需求、價值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進行協商，這就是自助式團隊薪酬模式的基本思路。自助式薪酬體系的運用，能最大限度地滿足團隊及成員的個體化需求，讓企業(yè)以同樣的薪酬支出，實現最大的激勵作用。
自助式薪酬模式具有定制性與多樣性，它突出了團隊及員工在薪酬制度中的主導作用，更多地注重非現金報酬，可以根據團隊差異及員工的個體差異進行彈性的定制。同時，自助薪酬具有薪酬設計整體化特點，它包括了與收益有關的所有薪酬要素，涉及到員工工作和生活的四個方面，即工作、家庭、公共活動和個人活動。在自助式薪酬管理模式中，整體薪酬要考慮直接薪酬和間接薪酬兩部分。直接薪酬包括基本薪酬、獎勵薪酬(獎金、股權、利潤分享等)和附加薪酬(各種津貼)。間接薪酬內容更為豐富，大致可分為福利(這里主要指非強制性部分)、晉升和發(fā)展機遇、工作生活質量(家庭安置、工作的自由度、休閑、工作氛圍等)、退休計劃(這里主要指商業(yè)性養(yǎng)老保險、儲蓄金、退休股權贈與等)四個方面。多樣而全面的選擇，可以滿足不同層次員工不同層次的需求。個性化的薪酬方案也可以起到穩(wěn)定團隊內部成員、避免人才流失的積極作用。
自助式團隊薪酬體系的設計要注意以團隊行為為主，加強企業(yè)與團隊及成員對薪酬的雙向溝通。同時，自助式薪酬的設計，需要管理者進行充分的調查和核算，以謀求在企業(yè)財力范圍內提供多種可行的薪酬形式。
3.團隊薪酬的目標管理模式。目標管理提倡組織的成員參加工作目標的制定，實現“自我控制”，并努力完成工作目標。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標作為考核標準，對員工的評價和獎勵能夠做到更客觀、更合理，因而，可以大大激發(fā)員工為完成組織目標而努力。將目標管理的思想運用到薪酬管理，可以更好地幫助員工理解薪酬體系，在有效地實現工作目標的同時，有效地控制人力成本。
團隊薪酬目標管理模式的具體做法是：設置雙目標管理模式，一個是工作目標；另一個是薪酬目標。團隊參與工作任務及薪酬標準制定的過程，將團隊業(yè)績、個人業(yè)績密切地與薪酬體系相聯系，將團隊薪酬、個人薪酬與企業(yè)經營成本相聯系，讓團隊成員明確團隊工作目標在企業(yè)整體目標中的責任，了解團隊薪酬在企業(yè)資金鏈中的構成地位，有效地起到成本控制的作用。
在運用團隊薪酬目標管理模式時，工作目標、薪酬目標體系設置要合理、科學，并采取措施提高員工的素質，使其在工作任務、薪酬目標方面真正做到“自我控制、自我管理”，增強團隊的凝聚力、創(chuàng)造力，有效地提高團隊的工作成熟度，為實現團隊的工作目標提供堅實的基礎。
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