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      1. 論企業管理中的激勵機制

        時間:2024-09-19 13:09:38 工商管理畢業論文 我要投稿
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        論企業管理中的激勵機制

                摘要:本文探索企業采用何種有效管理手段,來激發廣大員工的活力。企業運用完善的、靈活多樣的激勵手段,可以實現企業與個人的雙贏。
        關鍵詞:企業;激勵機制;員工

                0  引言
                當今世界經濟一體化格局已經形成,企業間人才競爭將愈演愈烈,“成也在人,敗也在人”,作為企業工作載體——員工,在企業中扮演的角色顯得越來越重要。企業探索各種有效管理手段,如何激發廣大員工的活力,已成為今后人力資源管理的重中之重,其作用日益顯現出來。
                1  采用激勵手段對員工進行激勵是企業取勝的法寶
                當前,企業處在沒有硝煙的戰場,加入WTO后,我國企業面臨國內、國際雙重競爭,雖沒有血腥,但淘汰率更高,競爭更殘酷。企業要想處于不敗之地,必須調動一切可以調動的因素,在用人的問題上更是要狠下功夫。
                激勵,從心理角度來說,主要是通過內部、外部的某種刺激來激發人的動機行為的心理過程。激發人的動機來誘導人的行為,使其發揮內在的潛力,為所追求的目標而努力。也就是說,通過某種刺激使人產生一種向一定目標進取的心理動力,并始終維持在一個積極的能動的興奮狀態之中。從管理角度說激勵就是激發人的內在潛力,開發人的能力,調動人的積極性和創造性。
                2  認識激勵,應從需要談起。需要,是激勵的原因和人的積極性的原動力
                正視人的需要。需要是激勵的根源,一般來講人有五個層次的需要,即生理的需要,安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現的需要,這五種需要是嚴格按照從低級到高級上升的。最迫切的需要是激勵行為的主要原因和動力。人的需要不是抽象的而是具體的。管理學家詹姆斯主張不斷滿足人的需要,是世界上最大的善。當然,必須努力地工作才能實現自己的需要。工作是手段,滿足自身的需要是目的,生存需要是人本管理的前提,是激勵的基礎。
                激勵是一個動態變化的過程,激勵作為管理的手段,行為受不斷變化的需要的支配,即物質和精神的需要。隨之連續發生變化,同時伴隨著需要的滿足而產生高一層的需要,這種需要的廣泛性及可變性的特點,決定了激勵的手段是動態過程。激勵人的行為動機的心理過程可以表述為:需要引起動機,動機引起行為,行為又指向一定的目標。這說明,人的行為都是在動機的策動下,為了達到某種目的的活動。這一過程可描述為:需要-動機-目標-激勵-新的需要-新的動機-更高的目標。激勵,是行為的鑰匙,運用不同的鑰匙會產生不同的行為。需要,是行為之源,是調動積極性的基礎和源泉。我們作為管理者要正視需要的客觀性、廣泛性,了解需要的差異性、可變性、受限性及指向性特點,而采用不同的方法、手段達到激勵的目的。

               3  激勵對職工行為產生巨大的影響  
                兩個企業在資金與設備相同的情況下,產生的效益卻可以有很大的差異。如果排除其它因素并從管理角度分析可得出一個結論:效益好的企業對比效益差的企業,主要優勢在于激勵措施得當。哈佛大學教授威廉·詹姆斯發現,按時計酬,職工一般僅發揮20%-30%的能力;如果受到充分激勵,職工的能力則可發揮80%-90%。由此可見,經過激勵的行為與未經激勵的行為大不相同。這方面可通過心理學家的警覺性實驗來充分證明:該實驗用一個光源,調節其發光強度,記錄實驗者辨別光強度變化的感覺,以測其警覺性。試驗分成四個組,對他們分別施加精神激勵、物質激勵和不施加任何的激勵,結果,施加不同的激勵其誤差次數也不同,而未施加激勵小組產生誤差的次數最多。這一實驗說明,經過激勵和未經激勵的行為存在明顯的差別,揭示了激勵方式對行為的影響。當前,我們有些企業搞不好,單純強調資金短缺,設備落后,或推脫外部環境不好,卻未看見管理方面的問題。面對職工的不滿情緒和工作效率低下的局面,一味強調物力方面的原因,而忽視了人力資本的巨大潛力。長期下去,會導致企業的不良后果。這個問題一旦解決不好,你就是注入的物力資本再多,到頭來還是竹籃打水一場空,最終影響企業發展的還是“人”的因素。這就啟示我們:兩個企業站在同一起跑線上,或者對方擁有比你更先進的物力資本,但只要你在用人更勝一籌,那你終屬勝利者。
                4  注意不同層次需要與不同激勵手段的相配性
                不同的需要層次與不同的激勵手段相適應,了解員工的需要現狀及所處環境,對于生活水平較低的員工,不斷滿足他們的物質需要,會使他們產生一種感情的體驗和精神的滿足,會激發他們的工作熱情,形成一種凝聚力。而對于生活水平較高的員工,物質激勵作用愈來愈弱,激勵的側重點就應以精神激勵為主,以滿足他們高層次的需要,體現他們的自我價值。對追求自主、多元、成就的知識性員工,由于這類員工自身的特點而決定對其激勵不能以金錢為主,對他們的激勵要更多地考慮怎樣賦予他們有挑戰性的工作、并充分給予其自主權。因為個人成長、工作自主、業務成就感占據了他們思想的主導地位。在報酬設計上,要考慮短期激勵與長期激勵相結合。尤其作為企業的核心人物,管理者要大膽運用激勵法,使員工更安心服務于企業,并充分體現其價值。這方面發達國家起步早,發揮人力資本作用運用的好,其做法很值得我們借鑒。
                采用激勵手段時,要考慮職工個人偏好及性別特征,尤其對企業的“人才”應花一定功夫去研究其個性特點,以此對癥下藥。
                這一點在我們有些企業考慮得不多,做的還相對不夠。對不同偏好的人,采用不同的激勵手段,對于喜好物質激勵的員工(人才),企業應迎合其需要琢磨如何在物質上給予滿足;對于為實現自身價值的員工,要重視其經營理念或工作積極性。
                企業員工能力有高低之分,從激勵的角度出發,高能力決定高職位,有些企業卻忽視晉升職位的橫向差別性。如一個專業人員,工作出眾被提拔當領導,結果由于其不懂管理而無法勝任工作。這就步入了“彼得原理”的誤區,現在這種現象還不少,一些專家、勞模被提拔當“官”的現象也不少,本來能在專業上不斷發展,但所用非所長,這種現象持久下去熱必會影響工作和個人的發展。對于有專長的職工,如果不具備管理才能,應在專業化道路上加以引導和激勵,做到量力而激。
                運用激勵手段要靈活多樣,其運用得當與否、收效如何,關鍵在于是否符合人們心理行為活動的客觀規律,同時企業是否有完善的激勵機制。這就要求管理者在運用激勵手段時要把握好“度”,只有這樣才能達到1+1>2的激勵效果,實現企業、個人的雙贏。

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