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論企業(yè)管理中的激勵機(jī)制
摘要：本文探索企業(yè)采用何種有效管理手段，來激發(fā)廣大員工的活力。企業(yè)運用完善的、靈活多樣的激勵手段，可以實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；激勵機(jī)制；員工
0 引言
當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化格局已經(jīng)形成，企業(yè)間人才競爭將愈演愈烈，“成也在人，敗也在人”，作為企業(yè)工作載體——員工，在企業(yè)中扮演的角色顯得越來越重要。企業(yè)探索各種有效管理手段，如何激發(fā)廣大員工的活力，已成為今后人力資源管理的重中之重，其作用日益顯現(xiàn)出來。
1 采用激勵手段對員工進(jìn)行激勵是企業(yè)取勝的法寶
當(dāng)前，企業(yè)處在沒有硝煙的戰(zhàn)場，加入WTO后，我國企業(yè)面臨國內(nèi)、國際雙重競爭，雖沒有血腥，但淘汰率更高，競爭更殘酷。企業(yè)要想處于不敗之地，必須調(diào)動一切可以調(diào)動的因素，在用人的問題上更是要狠下功夫。
激勵，從心理角度來說，主要是通過內(nèi)部、外部的某種刺激來激發(fā)人的動機(jī)行為的心理過程。激發(fā)人的動機(jī)來誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，為所追求的目標(biāo)而努力。也就是說，通過某種刺激使人產(chǎn)生一種向一定目標(biāo)進(jìn)取的心理動力，并始終維持在一個積極的能動的興奮狀態(tài)之中。從管理角度說激勵就是激發(fā)人的內(nèi)在潛力，開發(fā)人的能力，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。
2 認(rèn)識激勵，應(yīng)從需要談起。需要，是激勵的原因和人的積極性的原動力
正視人的需要。需要是激勵的根源，一般來講人有五個層次的需要，即生理的需要，安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要，這五種需要是嚴(yán)格按照從低級到高級上升的。最迫切的需要是激勵行為的主要原因和動力。人的需要不是抽象的而是具體的。管理學(xué)家詹姆斯主張不斷滿足人的需要，是世界上最大的善。當(dāng)然，必須努力地工作才能實現(xiàn)自己的需要。工作是手段，滿足自身的需要是目的，生存需要是人本管理的前提，是激勵的基礎(chǔ)。
激勵是一個動態(tài)變化的過程，激勵作為管理的手段，行為受不斷變化的需要的支配，即物質(zhì)和精神的需要。隨之連續(xù)發(fā)生變化，同時伴隨著需要的滿足而產(chǎn)生高一層的需要，這種需要的廣泛性及可變性的特點，決定了激勵的手段是動態(tài)過程。激勵人的行為動機(jī)的心理過程可以表述為：需要引起動機(jī)，動機(jī)引起行為，行為又指向一定的目標(biāo)。這說明，人的行為都是在動機(jī)的策動下，為了達(dá)到某種目的的活動。這一過程可描述為：需要-動機(jī)-目標(biāo)-激勵-新的需要-新的動機(jī)-更高的目標(biāo)。激勵，是行為的鑰匙，運用不同的鑰匙會產(chǎn)生不同的行為。需要，是行為之源，是調(diào)動積極性的基礎(chǔ)和源泉。我們作為管理者要正視需要的客觀性、廣泛性，了解需要的差異性、可變性、受限性及指向性特點，而采用不同的方法、手段達(dá)到激勵的目的。
3 激勵對職工行為產(chǎn)生巨大的影響
兩個企業(yè)在資金與設(shè)備相同的情況下，產(chǎn)生的效益卻可以有很大的差異。如果排除其它因素并從管理角度分析可得出一個結(jié)論：效益好的企業(yè)對比效益差的企業(yè)，主要優(yōu)勢在于激勵措施得當(dāng)。哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆斯發(fā)現(xiàn)，按時計酬，職工一般僅發(fā)揮20%-30%的能力；如果受到充分激勵，職工的能力則可發(fā)揮80%-90%。由此可見，經(jīng)過激勵的行為與未經(jīng)激勵的行為大不相同。這方面可通過心理學(xué)家的警覺性實驗來充分證明：該實驗用一個光源，調(diào)節(jié)其發(fā)光強(qiáng)度，記錄實驗者辨別光強(qiáng)度變化的感覺，以測其警覺性。試驗分成四個組，對他們分別施加精神激勵、物質(zhì)激勵和不施加任何的激勵，結(jié)果，施加不同的激勵其誤差次數(shù)也不同，而未施加激勵小組產(chǎn)生誤差的次數(shù)最多。這一實驗說明，經(jīng)過激勵和未經(jīng)激勵的行為存在明顯的差別，揭示了激勵方式對行為的影響。當(dāng)前，我們有些企業(yè)搞不好，單純強(qiáng)調(diào)資金短缺，設(shè)備落后，或推脫外部環(huán)境不好，卻未看見管理方面的問題。面對職工的不滿情緒和工作效率低下的局面，一味強(qiáng)調(diào)物力方面的原因，而忽視了人力資本的巨大潛力。長期下去，會導(dǎo)致企業(yè)的不良后果。這個問題一旦解決不好，你就是注入的物力資本再多，到頭來還是竹籃打水一場空，最終影響企業(yè)發(fā)展的還是“人”的因素。這就啟示我們：兩個企業(yè)站在同一起跑線上，或者對方擁有比你更先進(jìn)的物力資本，但只要你在用人更勝一籌，那你終屬勝利者。
4 注意不同層次需要與不同激勵手段的相配性
不同的需要層次與不同的激勵手段相適應(yīng)，了解員工的需要現(xiàn)狀及所處環(huán)境，對于生活水平較低的員工，不斷滿足他們的物質(zhì)需要，會使他們產(chǎn)生一種感情的體驗和精神的滿足，會激發(fā)他們的工作熱情，形成一種凝聚力。而對于生活水平較高的員工，物質(zhì)激勵作用愈來愈弱，激勵的側(cè)重點就應(yīng)以精神激勵為主，以滿足他們高層次的需要，體現(xiàn)他們的自我價值。對追求自主、多元、成就的知識性員工，由于這類員工自身的特點而決定對其激勵不能以金錢為主，對他們的激勵要更多地考慮怎樣賦予他們有挑戰(zhàn)性的工作、并充分給予其自主權(quán)。因為個人成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就感占據(jù)了他們思想的主導(dǎo)地位。在報酬設(shè)計上，要考慮短期激勵與長期激勵相結(jié)合。尤其作為企業(yè)的核心人物，管理者要大膽運用激勵法，使員工更安心服務(wù)于企業(yè)，并充分體現(xiàn)其價值。這方面發(fā)達(dá)國家起步早，發(fā)揮人力資本作用運用的好，其做法很值得我們借鑒。
采用激勵手段時，要考慮職工個人偏好及性別特征，尤其對企業(yè)的“人才”應(yīng)花一定功夫去研究其個性特點，以此對癥下藥。
這一點在我們有些企業(yè)考慮得不多，做的還相對不夠。對不同偏好的人，采用不同的激勵手段，對于喜好物質(zhì)激勵的員工（人才），企業(yè)應(yīng)迎合其需要琢磨如何在物質(zhì)上給予滿足；對于為實現(xiàn)自身價值的員工，要重視其經(jīng)營理念或工作積極性。
企業(yè)員工能力有高低之分，從激勵的角度出發(fā)，高能力決定高職位，有些企業(yè)卻忽視晉升職位的橫向差別性。如一個專業(yè)人員，工作出眾被提拔當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果由于其不懂管理而無法勝任工作。這就步入了“彼得原理”的誤區(qū)，現(xiàn)在這種現(xiàn)象還不少，一些專家、勞模被提拔當(dāng)“官”的現(xiàn)象也不少，本來能在專業(yè)上不斷發(fā)展，但所用非所長，這種現(xiàn)象持久下去熱必會影響工作和個人的發(fā)展。對于有專長的職工，如果不具備管理才能，應(yīng)在專業(yè)化道路上加以引導(dǎo)和激勵，做到量力而激。
運用激勵手段要靈活多樣，其運用得當(dāng)與否、收效如何，關(guān)鍵在于是否符合人們心理行為活動的客觀規(guī)律，同時企業(yè)是否有完善的激勵機(jī)制。這就要求管理者在運用激勵手段時要把握好“度”，只有這樣才能達(dá)到1+1＞2的激勵效果，實現(xiàn)企業(yè)、個人的雙贏。
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