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論激勵機制在國有企業(yè)中的應(yīng)用
【論文關(guān)鍵詞】激勵 激勵機制 國有企業(yè)
面對經(jīng)濟國際化、多樣化、個性化、網(wǎng)絡(luò)化的新趨勢，人力資源不再像過去那樣被當(dāng)作一種成本，而作為一種重要資源越來越被企業(yè)所重視。在人力資源管理的眾多內(nèi)容中，激勵問題是重要內(nèi)容之一，激勵機制的科學(xué)與否，直接關(guān)系到人力資源管理的好壞。
在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵是管理者應(yīng)該具備的一項重要的管理職能。“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”，通過激勵可以使員工充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)競爭力。
一、激勵和激勵機制
1、激勵
激勵從字面意義上說就是激發(fā)和鼓勵，也就是指影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。作為企業(yè)組織來說，激勵就是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，有效實現(xiàn)組織及其成員個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動。
2、激勵機制
所謂激勵機制就是通過誘導(dǎo)因素、產(chǎn)權(quán)和約、組織設(shè)計以及各種報酬與補償?shù)纫惶桌硇曰闹贫�，把各種激勵方法與其他措施相配合，實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)良性運行、快速發(fā)展的激勵體系。
二、國有企業(yè)的激勵機制現(xiàn)狀及存在的問題
1、企業(yè)缺乏激勵目標(biāo)或激勵目標(biāo)不合理
對于企業(yè)而言，目標(biāo)是整個組織存在的靈魂，也是組織奮斗的方向。我國多數(shù)國有企業(yè)中缺少的正是激勵目標(biāo)，有的企業(yè)設(shè)立了激勵目標(biāo)，但因為不合理，而難以實現(xiàn)。我國不少地方的管理還只停留在粗放型階段。無論從宏現(xiàn)管理還是微觀管理方面，從上到下，都推行了一定的目標(biāo)管理，并以此作為考核各級管理人員的主要依據(jù)。但關(guān)鍵是目標(biāo)的制定與下達(dá)，并非十分科學(xué)。有的是層層照套、層層分解，不管是否合理，總是按照小目標(biāo)保大目標(biāo)下達(dá)，這樣會帶來激勵中的不公平。
2、員工缺少參與機會
企業(yè)的效益來自每一個員工的業(yè)績，如果我們能讓每一個員工像關(guān)心自己的事一樣關(guān)心企業(yè)的事，那么企業(yè)要取得突飛猛進的效益，將是指日可待的事情，而我國國有企業(yè)目前人才流失情況嚴(yán)重，員工士氣低下，造成這種情況的原因之一就是在管理上很少給予員工參與的機會，企業(yè)內(nèi)部缺少新的力量來充分調(diào)動員工的積極性。在知識經(jīng)濟發(fā)展的今天，企業(yè)改革最需要的是實現(xiàn)真正意義上的人本管理，也就是要在管理問題上給員工廣闊的空間，鼓勵員工參與，培養(yǎng)員工的主人翁精神，建立一種民主管理的氛圍，讓企業(yè)的員工真正成為企業(yè)的主人。
3、福利制度過于統(tǒng)一
目前我國大多數(shù)國有企業(yè)的福利存有問題，首先是設(shè)置的福利項目似乎看不見也摸不著，使員工不知道他們的市場價值。其次是員工不知道每一項福利的具體價值，也不知道他們到底得到了什么，得到了多少。第三是福利由組織統(tǒng)一給定，而員工無選擇權(quán)利，面對這樣一個剛性的福利，員工所能做到的只是接受，不管它是不是自己所需要的，這在一定程度上，可能會引起員工抱怨。第四是公司福利傾向于平均分配，無法真正體現(xiàn)出能力、業(yè)績、貢獻(xiàn)在分配中的作用。福利，本是企業(yè)中的一項激勵手段，但由于這些問題的存在，福利不但成為企業(yè)的支出而且不能很好的激勵到員工。
上述問題的存在，主要原因有這樣幾個方面：一是長期以來的計劃經(jīng)濟體制使平均主義思想嚴(yán)重。二是嚴(yán)重存在“只負(fù)盈，不負(fù)虧”的問題。這種情況下的激勵已經(jīng)失去了它的許多應(yīng)有的價值。
三、重構(gòu)國有企業(yè)中的員工激勵機制
1、設(shè)置企業(yè)目標(biāo)，發(fā)揮目標(biāo)激勵作用
確立明確目標(biāo)的作用，制定明確的激勵目標(biāo)。
具體是：
（1）目標(biāo)具體化。要求明確具體地描述預(yù)期的結(jié)果。比如，不應(yīng)籠統(tǒng)地要求提高產(chǎn)品質(zhì)量，而應(yīng)具體指出“次品率控制在1%以下”等。
（2）參與決策。在制定工作目標(biāo)時，要求涉及目標(biāo)的所有群體共同制定目標(biāo)，并共同規(guī)定如何衡量目標(biāo)的實現(xiàn)程度，而不是由上級單方面地指定下級的工作目標(biāo)。
（3）限期完成。規(guī)定目標(biāo)完成的時間期限，以及每一階段任務(wù)完成的期限。否則，沒有期限的目標(biāo)等于毫無意義的目標(biāo)，也就成為“無所謂”的目標(biāo)了。
（4）績效反饋。不斷地給予員工及各級主管人員關(guān)于目標(biāo)實現(xiàn)程度或接近目標(biāo)程度的反饋，使他們能及時地了解工作地進展，掌握工作的進度，從而及時地進行自我督促和行為矯正，最終如期完成目標(biāo)。
2、提高員工參與度
提高員工的參與度主要應(yīng)做到以下幾點：
（1）推行員工持股計劃。在物質(zhì)激勵方面，企業(yè)爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住人才，最頻繁的就是通過使員工的收入與企業(yè)業(yè)績掛鉤而使員工具有危機感，諸如根據(jù)業(yè)績提取獎金，計件工資和帶薪休假乃至年薪制等制度。
（2）構(gòu)建“參與型”現(xiàn)代企業(yè)文化。“參與型”現(xiàn)代企業(yè)文化是指企業(yè)要營造一種民主和諧的管理氛圍，讓員工參與到企業(yè)管理當(dāng)中去，充分發(fā)揮員工的聰明才智，調(diào)動積極性，實行自我管理。我國國有企業(yè)有天然的文化上的優(yōu)勢，中國傳統(tǒng)文化中“和為貴”，“義以建利”等思想都與現(xiàn)代管理思想不謀而合，這些思想深深植根于普通中國人的頭腦中，若能恰當(dāng)?shù)剡\用于企業(yè)文化的建設(shè)，將會人大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢，成為企業(yè)快速增長的強大動力。
（3）建立相互信任。人與人之間最寶貴的是真誠、信任和尊重。溝通參與從心靈上挖掘員工的內(nèi)驅(qū)力，為其提拱施展才華的舞臺。它縮短了員工與管理者間的距離，使員工充分發(fā)揮能動性，使企業(yè)發(fā)展獲得強大的原動力。
3、實行彈性福利制度，實現(xiàn)福利效用最大化
多樣性是生活的調(diào)味品，因為有了選擇，生活和工作才顯得不枯燥和乏味。組織福利也一樣，只有最大程度的滿足不同員工的差異性福利需要，才能做到更好的激勵員工。在我國平均主義思想在相當(dāng)一些人的頭腦中根深蒂固，尤其是在國有企業(yè)中福利制度人人都有�；谶@樣的思考，在設(shè)計企業(yè)福利時，可借鑒西方企業(yè)的作法，推出有彈性的員工自助福利計劃，即“自助餐式福利”，也稱為“彈力福利體系”。實行彈性福利制度應(yīng)注意的問題有：
（1）提高福利的質(zhì)量。如果質(zhì)量得不到重視，則不會讓員工感受到企業(yè)的關(guān)心和給予，同樣會引起員工的抱怨；
（2）在福利設(shè)計上加強員工參與和溝通，定期開展員工調(diào)查和問詢，了解他們對所設(shè)定的福利項目的重要性和滿意程度的意見。
參考文獻(xiàn)：
1、徐斌.激勵性薪酬福利設(shè)計與管理.北京：人民郵電出版社，2007.第67-98頁
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