成長(zhǎng)期企業(yè)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系的探討

關(guān)于成長(zhǎng)期企業(yè)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系的探討

關(guān)于成長(zhǎng)期企業(yè)建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系的探討 【關(guān)鍵詞】成長(zhǎng)期 績(jī)效考評(píng) 基礎(chǔ)管理 指標(biāo)體系 溝通
【摘要】企業(yè)生命周期中的成長(zhǎng)期階段，績(jī)效評(píng)價(jià)體系從零開始建立，在這個(gè)特殊的階段，體系的建立必須要和企業(yè)的基礎(chǔ)管理實(shí)際、組織結(jié)構(gòu)變革等一系列成長(zhǎng)期企業(yè)的實(shí)際情況緊密結(jié)合，體系建立的過程中會(huì)有相當(dāng)長(zhǎng)的調(diào)試和磨合期，從管理實(shí)踐看，必須關(guān)注實(shí)際操作的關(guān)鍵控制點(diǎn)。
從企業(yè)的生命周期看，企業(yè)的發(fā)展可分為導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。一般而言，導(dǎo)入期的企業(yè)規(guī)模較小，管理粗放，這個(gè)階段的績(jī)效考評(píng)方式相對(duì)簡(jiǎn)單，也沒有較為完整的評(píng)價(jià)體系，往往以主要領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)價(jià)為依據(jù)。但是經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模逐漸龐大，人員構(gòu)成也日漸復(fù)雜，面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)開始面臨成長(zhǎng)期的發(fā)展壓力，此時(shí)原來(lái)簡(jiǎn)單粗放的績(jī)效考評(píng)方式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)日常管理的需要，更無(wú)法匹配企業(yè)在諸如組織架構(gòu)、內(nèi)部流程、人力儲(chǔ)備等各方面的改革舉措。因此，對(duì)成長(zhǎng)期企業(yè)而言，逐步建立全面公正的績(jī)效評(píng)價(jià)體系就變得勢(shì)在必行，在這其中，有幾件工作是首當(dāng)其沖的。
一、因地制宜，著眼企業(yè)基礎(chǔ)管理實(shí)際
現(xiàn)行比較先進(jìn)的績(jī)效考核理念往往是通過成熟期企業(yè)的實(shí)踐總結(jié)形成的，這些理念可以給成長(zhǎng)期企業(yè)帶來(lái)一些方向性的引導(dǎo)，但是可能與其現(xiàn)有的管理實(shí)際還不能完全契合。成長(zhǎng)期企業(yè)的人員構(gòu)成、組織結(jié)構(gòu)、管理制度等各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作都處于完善過程之中，建立全面的績(jī)效考評(píng)體系的基礎(chǔ)配備參差不齊，比如，各類崗位描述和分類尚未梳理清晰，企業(yè)組織架構(gòu)變革尚未調(diào)整到位，各項(xiàng)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順，同時(shí)，習(xí)慣于原有領(lǐng)導(dǎo)層集權(quán)考核方式下的員工，對(duì)于新考核方式的權(quán)威性和合理性的認(rèn)知還有一個(gè)過程。
在上述情況下，完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無(wú)法奏效的，因此，建立成長(zhǎng)期企業(yè)績(jī)效考評(píng)體系的第一步，就是要了解和分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)管理的實(shí)際情況，找出可能對(duì)考評(píng)體系搭建構(gòu)成障礙的若干瓶頸。針對(duì)基礎(chǔ)管理的薄弱環(huán)節(jié)，一方面對(duì)短期內(nèi)可以解決的問題加快梳理，另一方面對(duì)暫時(shí)還無(wú)法調(diào)整到位的問題，要修訂考評(píng)體系的部分內(nèi)容，甚至具體考核模式，從而切實(shí)保證考評(píng)體系與管理實(shí)際較好的融合。
二、借勢(shì)而為，跟進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革
企業(yè)發(fā)展到一定階段，隨著機(jī)構(gòu)龐大，人員復(fù)雜帶來(lái)的一系列決策遲緩、反應(yīng)滯后問題，在成長(zhǎng)期，企業(yè)勢(shì)必會(huì)考慮局部甚至全盤的組織結(jié)構(gòu)變革，這對(duì)于建立績(jī)效考評(píng)體系是一次難得的互為裨益的良機(jī)。因此，對(duì)于企業(yè)管理層而言，要及時(shí)抓住結(jié)構(gòu)調(diào)整的契機(jī)，盡早了解和深刻領(lǐng)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化的方向和目標(biāo)，同時(shí)，快速跟進(jìn)變革的要求，建立和調(diào)整適應(yīng)新架構(gòu)模式下的績(jī)效考評(píng)體系。
尤其是對(duì)于推進(jìn)機(jī)構(gòu)扁平化改革的成長(zhǎng)期企業(yè)，適應(yīng)扁平化模式下的績(jī)效考核方案必須是整體改革框架的有機(jī)構(gòu)成，在機(jī)構(gòu)變革過程中，如果出現(xiàn)新舊模式下績(jī)效考核方案的缺失，就像丟失了推進(jìn)改革的一個(gè)重要的管理抓手，會(huì)對(duì)人員穩(wěn)定，責(zé)權(quán)劃分，流程梳理等各項(xiàng)工作帶來(lái)極大的阻力，因此，在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革的過程中，一定要抓好對(duì)考核體系的制定和調(diào)整工作。
三、綜合評(píng)價(jià)，增強(qiáng)指標(biāo)體系科學(xué)性
具體指標(biāo)制定的科學(xué)性是有效實(shí)施績(jī)效考核工作的前提，因此，必須建立對(duì)各經(jīng)營(yíng)實(shí)力的評(píng)價(jià)體系，綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況等相關(guān)因素，并使之量化，作為目標(biāo)制定的主要依據(jù)。評(píng)價(jià)體系的確定要建立在對(duì)大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)梳理和分析的基礎(chǔ)上，同時(shí)，尤其要做好對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際狀況的調(diào)研工作。
指標(biāo)的制定應(yīng)適度融入“自下而上，自上而下”的博弈機(jī)制，任何指標(biāo)設(shè)定體系都無(wú)法絕對(duì)科學(xué)的進(jìn)行計(jì)量，而對(duì)市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，因此，要“自下而上”讓他們暢所欲言，再“自上而下”綜合平衡。同時(shí)，不能孤立的制定指標(biāo)，要將指標(biāo)下達(dá)和資源配給（如人力、工資和費(fèi)用）結(jié)合起來(lái)，增強(qiáng)指標(biāo)博弈中的公平性。
四、透明公開，建立面向被考核對(duì)象的信息系統(tǒng)
隨著成長(zhǎng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷拓展，企業(yè)逐步開始考慮建立各類信息系統(tǒng)，這其中也包括績(jī)效考評(píng)信息系統(tǒng)，但是由于績(jī)效考評(píng)體系的建立一般都是由管理層的推動(dòng)開始，而具體操作的又是中后臺(tái)管理支撐部門，因此與考評(píng)相配合的系統(tǒng)的建立也會(huì)比較多的考慮管理層和具體操作的需求，而忽視了被考核對(duì)象的信息需求。
事實(shí)上，如果能從績(jī)效考評(píng)最終的目標(biāo)為出發(fā)，了解到考評(píng)除了是對(duì)以往工作的評(píng)價(jià)，更是對(duì)今后工作的指導(dǎo)，就不難意識(shí)到建立面向被考核對(duì)象的信息系統(tǒng)的重要性。假使被考核對(duì)象無(wú)法及時(shí)的獲知考核結(jié)果，就無(wú)法快速的調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，那么考核的激勵(lì)約束作用就大打折扣了。

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