企業并購中的人力資源管理創新探討

企業并購中的人力資源管理創新探討

摘要:當今世界企業并購活動風起云涌,企業并購規模和數量一直呈現不斷上升的趨勢,但并購成功率并不高,其中很重要的一個原因是并購企業沒有妥善解決并購中的人力資源問題。人力資源管理創新是并購企業可持續發展的關鍵,基于此對我國企業并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。

　　關鍵詞:并購,人力資源管理,可持續發展

　　自19世紀末20世紀初美國發生第一次企業并購浪潮以來,企業并購方興未艾,一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始,隨著全球經濟一體化進程的加快和新經濟的迅猛崛起,既存的經濟格局將被打破,從而引發了新一輪的并購浪潮。就我國而言,企業開展并購活動的時間還相對較短,但在90年代后,并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內的并購,都存在著同樣的嚴重問題,即并購成功率很低,我國企業并購的成功率僅為30%左右(邱明,2002)。失敗的原因很多,但都離不開“人”的問題。基于此,本文從管理創新角度,探討并購企業人力資源管理的特點及存在問題,為促進其可持續發展提供參考建議。

　　一、人力資源管理創新與企業可持續發展

　　企業并購是企業發展中不可避免的一個主題。從宏觀上看,它是國家進行產業結構調整,合理配置資源的手段;從微觀上看,它是企業自身發展有提高投資效益,發展規模經濟,提升管理水平,降低交易費用,實現多元化經營等效應的必然途徑。國際經驗也告訴我們,要實現企業規模的擴大和整體實力的增強,兼并收購是一條快速有效的路徑,也是現代企業發展的一個突出現象。

　　在工業化時代,戰略資源是資本,公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰略資源是信息、知識和創造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業面臨的最敏感的因素,處理得不好,會帶來巨大的破壞力。多項研究表明,并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務利益上,而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”,譬如整個并購過程中的有效溝通,獲得員工對組織的承諾,高層管理者的推動,以及留住關鍵員工等方面。而今,越來越多的參與了兼并收購活動的經理們意識到,在當今的經濟環境中,如何在企業產權變更時處理好人的問題,才是使并購交易為企業帶來最大價值的核心因素。

　　人力資源及其管理過程在現代企業并購中的作用越來越受矚目,人力資源管理的職能發生了重大變化,由傳統的人事行政管理職能轉變為戰略性的人力資源管理職能,在企業并購中發揮著越來越重大的作用。然而,隨著并購浪潮的進一步推進,人力資源管理面臨的問題也越來越復雜,人力資源管理需要不斷創新才能保障并購企業的可持續發展。管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式,這種范式既可以是新的更有效的資源整合,以達到企業目標的全過程管理,也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節管理。

　　并購后價值創造的過程是在雙方組織交互作用過程中發生的,這不可避免地會產生種種沖突,包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面,并極有可能演化為組織危機,從而破壞企業核心能力或其載體和來源,導致關鍵人員大量流失,直接損害了企業的經營和發展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發,并購后的人力資源管理無疑是決定能否構筑和提升企業核心能力的關鍵因素,也是并購企業可持續發展的關鍵。

　　二、我國并購企業人力資源管理存在的問題

　　1.并購企業忽視人力資源管理的戰略性。并購企業欠缺從戰略性人力資源管理(SHRM)的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰略性,常常被視為一種戰略行動(Jemison & Sitkin, 1986 ),因而需要從戰略視角考慮并購企業的人力資源管理問題。目前,許多并購企業的各級管理人員,尤其是企業高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰略地位和作用,在制定發展戰略時,往往忽視人力資源戰略規劃,未認真分析并購后企業的人力資源狀況及企業的人力資源管理體系能否有效地支持企業發展戰略,人力資源戰略與企業發展戰略不匹配,這些都對并購的成功造成很大的威脅。

　　2.并購企業缺乏系統的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中,最具有戰略性資產特征的是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源,而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統、管理系統、價值觀系統中的。保持人力資源的相對穩定性,關系到企業核心知識和技能積累,以及在組織內部的有效聯結。被并購企業的關鍵人才(包括關鍵管理者及技術人員)是重要資源,是不可被輕易取代的,他們的離去將導致決策制定上的一系列問題,而這些問題可使整個并購價值降低(Trautwein, 1990 )。并且他們的離開不僅僅削弱了企業,還可能增加競爭對手的實力。被并購企業關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上,這一問題也受到了并購方的關注,但是并購方并沒有對他們進行系統的評估,也沒有制定全面的人才挽留方案,僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語,或者外部咨詢機構專業人員的意見,或者并購方管理層對他們的印象,就做出人力資源識別的結論,并據此采取一些表面化的、不系統的人才保留措施。事實上,用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員,都是很不合理的。

　　3.并購企業缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題,但仍常常被忽略。企業文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優化管理的核心因素,具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面,并且文化不易被修改,故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現,而這典型地發生在兩個企業的并購中(Schein, 1992 )。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業特性的不同而不同。在服務業(如銀行業)中,文化差異的此種影響更強,而在制造業中,其影響程度得到一定緩沖。并購后企業能否化解文化沖突,有效整合文化是決定并購企業未來發展的一個重要因素。而我國許多企業在并購前一般只重視戰略和財務因素,忽略兩家企業并購后文化的兼容性。

　　4.并購企業缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中,被并購企業的員工迫切想知道并購的最新進展,想知道新公司未來的發展設想,想知道自己在新公司中的位置,但遺憾的是,在整合實踐中,這方面的工作并沒有得到足夠的重視,員工得不到這方面的詳細信息,相反卻是謠言滿天飛,使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面,并購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道,信息的傳遞和反饋都出現了問題;另一方面,并購方的經理們也不情愿與被并購方的員工進行交流,因為他們無法回答后者提出的許多問題,這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示,許多被并購方離職的員工承認,他們之所以離職,一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息,他們不知道并購的最新進展,不知道自己在新機構中的位置,也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

　　三、并購企業人力資源管理創新的對策措施

　　企業并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業變革期的管理手段,而且是一門藝術。由于并購情況多不相同,它沒有一定的模式可以照搬,需要不斷的創新,但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。 轉 1.構建戰略性的人力資源整合和開發計劃。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義,并著手制定本企業的人力資源戰略,對人力資源管理進行系統思考。并購企業的人力資源管理更加需要從戰略視角出發,在整個并購戰略的指導下,構建系統的人力資源整合和開發計劃,以保障人員的平穩過渡。

　　(1)開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業的關鍵人才及團隊、制定恰當的人員整合政策提供事實依據。人力資源部門需要對被并購企業進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利(包括醫療、保險、津貼等)、績效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業的文化類型存在很大差異,而這一差異將直接影響企業并購的進度和難度,也將直接影響并購后的企業經營績效,企業文化調查是并購企業的企業文化整合的基礎工作。

　　(2)制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業發展計劃三個方面。一般來說,人員留任政策的制定是一項比較困難的工作,但這一工作這決定了企業未來發展的人力資源的初始狀況,而且這種狀況將會影響到企業引進的人才的發展,所以,人力資源的留任一定要慎重�？己酥浦茣�影響員工的去留及工作積極性,因此,應當建立科學統一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業新的目標和文化,并依據工作分析、績效評估、職業發展計劃,將員工個人需要同組織需要整合在一起,以提高員工滿意度,減少組織內部的磨擦,提高組織績效,更好地實現并購目標。

　　(3)留住關鍵人才。所謂關鍵人才,是對被并購企業價值有突出貢獻的人員,是行業專屬管理能力和企業專屬人力資源的攜帶者,是企業核心能力系統不可或缺的一部分,一旦失去,可能嚴重損害被并購企業現有的組資本和未來的價值創造能力,他們可能是高層管理人員、技術專家,或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(如果不能做到全部)關鍵人才在企業并購過程中(從并購開始直至并購磨合期結束后)的確留了下來,并購方需要做好以下四個環節的工作:及時評估,即在公司未來的人才規劃的基礎上,結合盡職調查中所搜集的信息,來完成對關鍵人才的評估;專人負責與有效溝通,即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業的未來發展戰略、肯定其個人價值、對其未來的發展空間做出承諾等方式以穩定這些關鍵人員;挖掘需求,即了解他們對新公司的期望,并明確影響他們離職的因素;有效激勵,即結合員工的需求設計科學的激勵方案,堅持物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。

　　(4)確定新的領導團隊。新任的高層領導者,在被并購企業人員心目中往往被視為并購企業的代表和象征,他們采取的任何政策決定以及對待人才的態度、行為均會被員工認為是并購企業的意思表達,直接影響目標企業的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經驗、企業文化的基礎上,以企業戰略為導向,結合團隊的任務、人員等實際情況,通過正式的及非正式的交流,引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格,將是保障整個新的企業營運策略得以貫徹執行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業的戰略相匹配,更重要的是保障新政策的貫徹執行。

　　2.開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功,而企業文化則決定著員工能以何種程度表現能力(Michael•Zwell, 2000),因而,并購后文化整合的根本目標就是創建基于能力的企業文化,讓企業文化向有利于企業經營業績增長的方向調整,只有這樣才能始終保持企業文化的先進性和競爭力。企業文化的整合應該在并購活動開始最初就要著手行動。企業文化的整合可以分三個階段進行。

　　第一階段即探索階段,該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性,確立文化整合模式。企業文化差異是企業文化沖突的根本原因,要消除文化沖突,首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務就是幫助企業管理人員要深入了解雙方企業文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基于對原有企業文化的清醒認識,開展文化整合的工作才能有的放矢,落在實處。可以通過基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異,了解的內容包括彼此的物質文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據并購的戰略、并購雙方文化的優劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素,確立并購后的企業文化發展的理想模式,初步制定文化整合模式,既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。

　　第二階段即文化整合開始執行的階段,也就是文化整合步驟的實施階段,這一個階段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論,這些爭論是關于什么是對新公司最好時,這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文化沖突的管理,步驟包括尊重雙方文化,明晰雙方文化,促進相互適應。

　　第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長,在這個階段中新的制度或管理層的調整業已完成,主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業文化的適應性訓練,即加強員工對不同企業文化、不同企業文化環境的反應和適應能力,促進不同企業文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上,可以將并購雙方的員工結合在一起,進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式,盡快促進雙方員工的交融,從而加強每個員工對新文化環境的適用性,增強合作意識。

　　3.通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標公司員工進行經常性的有效的溝通,不僅可以緩解員工對企業和個人未來發展的不確定感,從而盡量減少并購對人力資本所產生的“震蕩”,并提高員工士氣,而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期,許多問題不是一開始就能夠完全預料到的,因此,需要成立一個專門的并購領導小組,成員由并購企業選派的主持工作的管理人員、被并購企業員工代表以及社會上聘請的管理專家組成,全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。

　　首先,成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發展規劃和市場前景,并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應,解釋被并購公司將如何適應新組織,及時公布新公司的整合計劃,讓員工了解并購及整合的最新進展情況,并找準自己在未來公司的目標定位時,這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是,在并購之前,這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間進行。其次,在整合過程中人力資源管理的重點就是協調員工的心理,降低不確定性,通過各種方式引導和教育員工,讓員工了解產業的經營環境與組織變革,協助員工有面對并購的心理準備與培養再被雇傭的未來價值。同時,增加員工在并購整合過程中的參與,特別是讓關鍵員工參與到整合的規劃與執行中,并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,增進雙方在整合過程中的相互支持和協作,還表示并購方對被收購公司的尊重,增加整合過程的公正性和平等性。

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