演進(jìn)視角下的企業(yè)并購探討

演進(jìn)視角下的企業(yè)并購探討

內(nèi)容摘要：在生物學(xué)科中，自然演進(jìn)是生物體演進(jìn)的規(guī)律；而在治理科學(xué)中，自然演進(jìn)也有可能成為企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)律。因此，夸大自然演進(jìn)觀念能夠增加企業(yè)對并購規(guī)律的認(rèn)知。從自然演進(jìn)的角度來說，企業(yè)并購過程應(yīng)該成為企業(yè)自然演進(jìn)過程的一部分�！　￡P(guān)鍵詞：企業(yè)并購 演進(jìn)
　　
　　治理學(xué)大師彼得·德魯克在1981年華爾街日報上撰文闡釋了關(guān)于成功并購的五條定律：要有一個促成合并的核心要素；收購企業(yè)要對目標(biāo)企業(yè)有能力上的貢獻(xiàn)；尊重目標(biāo)企業(yè)的市場、產(chǎn)品和消費(fèi)者；在一年左右時間，收購企業(yè)能為目標(biāo)企業(yè)提供高層治理；在收購的第一年，雙方的治理層要有實(shí)質(zhì)的提升。這五條成功并購定律被并購的實(shí)踐者奉為金律，指導(dǎo)了無數(shù)的并購實(shí)踐。20多年以來，經(jīng)濟(jì)模式的變遷給治理理論帶來了嶄新的挑戰(zhàn)。德魯克的五條并購金律難道真的囊括了所有成功并購的規(guī)律么？這種規(guī)律難道沒有進(jìn)一步擴(kuò)展的空間么？
　　20世紀(jì)末，自然科學(xué)和社會科學(xué)的融合浪潮促進(jìn)治理科學(xué)不斷引進(jìn)其他學(xué)科的理念來完善自身的體系。其中，生物科學(xué)就為治理學(xué)提供了仿生的視角。在仿生視角下，企業(yè)的生存發(fā)展題目被類比為生物體的演進(jìn)過程，所有的企業(yè)治理題目均可在此假設(shè)上加以研究。當(dāng)然，事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的并購題目是企業(yè)演進(jìn)的重要環(huán)節(jié)之一，也應(yīng)該納進(jìn)企業(yè)仿生研究范疇之中。在生物學(xué)科中，自然演進(jìn)是生物體演進(jìn)的規(guī)律；而在治理科學(xué)中，自然演進(jìn)也有可能成為企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)律。并購是企業(yè)自然演進(jìn)的一種特殊方式，因此，夸大自然演進(jìn)觀念能夠增加企業(yè)對并購規(guī)律的認(rèn)知。從自然演進(jìn)的角度來說，可以新增作為企業(yè)并購第六金律的是：“企業(yè)并購過程應(yīng)該成為企業(yè)自然演進(jìn)過程的一部分”。
　　
　　并購是歷史漸進(jìn)的結(jié)果
　　
　　在同等條件下，企業(yè)并購的孕育期越長，企業(yè)并購越輕易獲得成功。企業(yè)并購應(yīng)該擁有一個長時期的孕育過程，并購的孕育過程至少應(yīng)該包括能力的蓄積、意愿的產(chǎn)生和機(jī)會的甄選。通常，并購中的企業(yè)價值增值被以為是機(jī)會賦予的。稍縱即逝的機(jī)會不容得企業(yè)有絲毫的徘徊與猶豫，因此企業(yè)應(yīng)該在并購活動中表現(xiàn)迅速才能夠獲得成功。但事實(shí)并非如此，迅速進(jìn)行并購決策的結(jié)果顯現(xiàn)的并不明確，機(jī)會的溢價效應(yīng)并沒有非常穩(wěn)定地表現(xiàn)出來。對企業(yè)來說，快速的并購行為所帶來的時而是高額的利潤，時而卻又是夢魘。
　　所謂生物進(jìn)化是指現(xiàn)在的各種動植物都是由早期最原始的生命演變而來的漸進(jìn)過程。達(dá)爾文主義以為，生物進(jìn)化是自然選擇通過累積稍微的、連續(xù)的、有益的變異而發(fā)生作用，所以不能產(chǎn)生巨大的或忽然的變化，變異只能通過短且慢的步驟發(fā)生作用。從演進(jìn)的角度看，歷史的漸近賦予了企業(yè)進(jìn)行并購的能力。并購能力的積累不是短期的過程，而是要經(jīng)歷長期的磨練。有人以為并購是風(fēng)險家的天堂，但風(fēng)險家的任務(wù)不是增加風(fēng)險而是減少風(fēng)險。而并購的孕育過程恰恰就是分散風(fēng)險的重要過程。具有豐富并購經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，再次發(fā)生并購成功的幾率要比毫無經(jīng)驗(yàn)的并購者成功的幾率大得多。具有豐富產(chǎn)業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，并購成功的幾率也要比新生企業(yè)成功的幾率大得多。
　　企業(yè)并購能力的積累主要體現(xiàn)在企業(yè)并購知識的積累上。宏觀層面，企業(yè)積累的關(guān)于經(jīng)濟(jì)規(guī)律的知識，有利于在并購中要面對的現(xiàn)金流題目、價格題目和匯率等題目有清楚的了解。產(chǎn)業(yè)層面，企業(yè)積累了關(guān)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各企業(yè)基本情況的知識，便于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中甄選目標(biāo)企業(yè)。并且，企業(yè)積累的關(guān)于產(chǎn)業(yè)的知識也能夠支持并購后期的整合。在實(shí)踐中，跨產(chǎn)業(yè)并購的主體一般不是企業(yè)，而是純粹的財務(wù)投資者。財務(wù)投資者一般不需要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行治理整合，而是通過出售目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行套利。因此，財務(wù)投資者進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)并購的成功機(jī)會要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)并購的成功機(jī)會。而企業(yè)進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)并購大都是以失敗告終。例如，海爾團(tuán)體在家電產(chǎn)業(yè)利用“吃休克魚”的并購方法，輸出治理模式促使并購后期整合成功。在這種并購方法的指導(dǎo)下，海爾團(tuán)體在家電產(chǎn)業(yè)內(nèi)部并購紅星電器、愛德團(tuán)體、西湖電子等案例都成為并購成功案例的典范。但是，在跨產(chǎn)業(yè)并購中海爾團(tuán)體的并購能力就相形見絀了。海爾團(tuán)體試圖通過并購而多元化進(jìn)進(jìn)金融產(chǎn)業(yè)，收購了鞍山信托和長江證券。在對鞍山信托收購案例中，海爾團(tuán)體不足一年時間就宣告退出持股；在對長江證券收購案例中，海爾團(tuán)體也同樣面臨著退出危機(jī)。海爾團(tuán)體在家電產(chǎn)業(yè)外的收購案的結(jié)果是敗多勝少，主要題目就在于海爾團(tuán)體對于家電產(chǎn)業(yè)的知識積累要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于非家電產(chǎn)業(yè)的知識積累。由此可以看出，企業(yè)對于產(chǎn)業(yè)知識的積累是企業(yè)成功并購的關(guān)鍵因素。企業(yè)層面，服務(wù)于共同的或有強(qiáng)烈關(guān)聯(lián)的市場的企業(yè)可能通過不同的渠道獲得各企業(yè)的直觀知識。特別是，企業(yè)互動活動中建立起來的職員之間的交流，能促進(jìn)企業(yè)知識的積累，更能為企業(yè)并購創(chuàng)造人和的基礎(chǔ)。
　　
　　并購是環(huán)境主導(dǎo)的選擇
　　
　　自然選擇是達(dá)爾文在《物種起源》中解釋生物適應(yīng)時所提出的概念，至今它仍然被普遍以為是適應(yīng)性進(jìn)化的主要機(jī)制。自然環(huán)境是選擇者，生物體是被選擇對象，自然選擇過程是自然環(huán)境把適合環(huán)境的生物保存下來，把不適合環(huán)境的生物淘汰掉的過程。通過自然選擇，生物體的微小有利變異在演進(jìn)中保存下來。在自然演進(jìn)的背景下，企業(yè)并購并不是企業(yè)能夠完全控制的運(yùn)營行為，環(huán)境選擇在企業(yè)并購中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。
　　奢求企業(yè)能夠全面控制并購過程是不切合實(shí)際的。在并購中客觀存在的環(huán)境選擇發(fā)揮著較企業(yè)主觀努力更為關(guān)鍵的作用。如同自然環(huán)境選擇生物進(jìn)化的路徑一樣，企業(yè)所處的環(huán)境在某種程度上也選擇了并購的路徑。并購行動是企業(yè)進(jìn)化中的一種特有方式，企業(yè)可以通過并購實(shí)現(xiàn)自身的增長與轉(zhuǎn)型。但無論如何，即使并購的目的是為了企業(yè)增長，企業(yè)所體現(xiàn)出的在數(shù)目上的擴(kuò)張比企業(yè)原有的正常演進(jìn)過程更具有突變特征。在生物學(xué)中，突變是指生物體的基因類型的忽然變化。并且，這種變化不是由重組產(chǎn)生，而可能是遺傳物質(zhì)在性質(zhì)上和數(shù)目上發(fā)生變更或重排。企業(yè)在并購中的突變體現(xiàn)是性質(zhì)上或者是數(shù)目上兩種不同的狀態(tài)。性質(zhì)上的突變是為了轉(zhuǎn)型的需要；數(shù)目上的突變是為了增長的需要。
　　在性質(zhì)上突變的并購中，企業(yè)的意圖是為了通過目標(biāo)企業(yè)的變異來干擾企業(yè)固有的演進(jìn)路徑，從而形成新的演進(jìn)路徑，并保存下來。在性質(zhì)突變的并購中，一般要保證三個條件并購才能夠獲得成功。首先，企業(yè)在原有產(chǎn)業(yè)中具有強(qiáng)大的競爭力，為性質(zhì)變更提供所需的能量。其次，單次并購對象的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于原有企業(yè)的規(guī)模。最后，通過小量多次的并購策略，化解突變風(fēng)險，逐步實(shí)現(xiàn)突變轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略意圖。以IBM由硬件制造向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型為例：在2001年至2006年5月五年多的時間中，也就是IBM在將其全球PC業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想的前后，IBM共進(jìn)行49次收購。并且， 49次收購企業(yè)的業(yè)務(wù)均同軟件和服務(wù)相關(guān)。其中，并購主營業(yè)務(wù)為軟件業(yè)務(wù)的企業(yè)28個；并購主營業(yè)務(wù)為服務(wù)業(yè)務(wù)的企業(yè)12個；并購主營業(yè)務(wù)為軟件與服務(wù)業(yè)務(wù)兼有的企業(yè)9個。IBM的單次并購案的金額并不巨大，約在10億美元左右。表明IBM收購的目標(biāo)企業(yè)的規(guī)模要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其自身的規(guī)模。但是，利用少量多次的并購，IBM戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的突變被分解為若干個并購的小過程。在數(shù)目上的突變的并購中，企業(yè)并購的成功則有可能依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)來獲得。1998年，英國石油與阿莫科的跨國并購案是當(dāng)時最大的產(chǎn)業(yè)吞并案，兩次并購金額總計高達(dá)806億美元。英國石油是美國和北海地區(qū)最大的開發(fā)商，石油的生產(chǎn)和銷售在歐洲都居于領(lǐng)導(dǎo)地位；而阿莫科是北美最大的私有自然氣開發(fā)商和第二大自然氣儲備商，在北美有自然氣銷售網(wǎng)絡(luò)。英國石油和阿莫科的并購在價值鏈上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)都形成互補(bǔ)，形成充分的范圍經(jīng)濟(jì)特征，因此能夠取得并購的成功。
　　綜上所述，以演進(jìn)視角對企業(yè)并購進(jìn)行分析是有別于個人英雄主義的理性主義分析范式。企業(yè)鑒戒自然演進(jìn)的規(guī)律指導(dǎo)并購實(shí)踐是符合客觀事實(shí)的舉措。如本文列出的實(shí)例所呈現(xiàn)的演進(jìn)觀點(diǎn)在并購實(shí)踐中的運(yùn)用已經(jīng)初露鋒芒。因此，將演進(jìn)的觀點(diǎn)作為并購規(guī)律進(jìn)行總結(jié)回納并使之推廣驗(yàn)證對企業(yè)并購實(shí)踐大有裨益。以演進(jìn)視角看待企業(yè)并購行為，就要求并購實(shí)踐者們重視并購過程中企業(yè)能力的蓄積、環(huán)境選擇的氣力和固有慣例的延續(xù)。企業(yè)并購中演進(jìn)的觀點(diǎn)對德魯克的并購金律的補(bǔ)充是理論與時俱進(jìn)的必然結(jié)果。當(dāng)然，演進(jìn)的觀點(diǎn)也并不是企業(yè)并購規(guī)律的終結(jié)，企業(yè)并購規(guī)律的完善需要并購實(shí)踐者在并購實(shí)務(wù)中進(jìn)行不倦的探索。

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