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談企業(yè)并購中的人力資源管理
摘要：近年采，在風(fēng)起云涌的并購浪潮中，越來越多的企業(yè)意識(shí)到并購后人力資源整合的重要性。文章對(duì)企業(yè)并購過程中可能出現(xiàn)的人力資源管理問題進(jìn)行了介紹，分析了問題產(chǎn)生的原因，制定了相應(yīng)的策略，闡述了人力資源整合的原則，提出了并購后人力資源管理整合的策略建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 人力資源 管理策略
百度一下“聯(lián)想并購IBM”出現(xiàn)約506，000多項(xiàng)相關(guān)結(jié)果，Google-下“國美并購永樂”出現(xiàn)約297，000多篇相關(guān)網(wǎng)頁。自2004年l2月聯(lián)想集團(tuán)宣布并購IBMPC業(yè)務(wù)之后，自2005年7月國美宣布并購永樂之后，這些并購案的前景引來了諸多猜測(cè)，因?yàn)槠髽I(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著并購已經(jīng)結(jié)束，此后還將面臨著漫長的整合時(shí)期，其中對(duì)并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成敗。
一、全面認(rèn)識(shí)并購中的人力資源管理問題
在企業(yè)并購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如稅負(fù)、股本、存貨、機(jī)器設(shè)備、軟資產(chǎn)、未充分估計(jì)的負(fù)債之類的因素，而人力資源整合卻經(jīng)常被掩飾或忽略。事實(shí)上，做為生產(chǎn)力各要素中最活躍的因素的人力資源，對(duì)并購后生產(chǎn)效率的發(fā)揮起著決定性作用。
(一)企業(yè)文化沖突及其影響
企業(yè)合并必然涉及到高層調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)改變、規(guī)章制度重新制定、定崗定編等變革，實(shí)質(zhì)上是弱勢(shì)文化去適應(yīng)強(qiáng)勢(shì)文化，或者是互相磨合出新的企業(yè)文化。不可否認(rèn)的是在并購整合期必然會(huì)引起企業(yè)文化的沖突。美國國際學(xué)院商業(yè)研究中心的一份研究報(bào)告認(rèn)為并購失敗的五個(gè)主要原因之一就是：企業(yè)文化不相容�？梢姡绻髽I(yè)文化的融合沒有受到足夠的重視，將會(huì)導(dǎo)致整個(gè)并購整合過程的盲目性以及并購后期的兼容性下降。在實(shí)際操作中，往往隱形的企業(yè)文化會(huì)被忽略。缺乏文化整合作為并購方案實(shí)施的基礎(chǔ)，整合執(zhí)行的方式就缺少了核心價(jià)值觀作為思想指導(dǎo)方向，雖然有整合的目的，但在具體的整合過程中，遇到問題會(huì)變得無從下手，進(jìn)而盲目的做出各種決策。同時(shí)，在表面整合完成后，企業(yè)文化沒有兼容性，各種文化沖突會(huì)逐漸暴露出來，給企業(yè)的正常經(jīng)營造成了困難。因此，企業(yè)必須在并購整合過程中將企業(yè)文化放在全局性的地位加以考慮，用以指引整個(gè)并購過程。
(二)薪資和激勵(lì)機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)
并購方通常在面對(duì)冗余人員、較高的勞動(dòng)力成本和留住核心人員等問題上十分苦惱。他們需要在不降低薪資福利的前提下，降低人力資本；需要在裁去一些重復(fù)崗位工作的勞動(dòng)力時(shí)不影響員工的士氣，同時(shí)讓高層核心技術(shù)人員和管理人才對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展充滿希望；需要平衡并購雙方的薪資水平，不造成企業(yè)過重的成本負(fù)擔(dān)的前提下，提供具有競爭性的薪資和福利來吸引關(guān)鍵人才。并購的核心要素之一就是對(duì)原有的優(yōu)秀技術(shù)人才和管理人才的購買。這是需要從行動(dòng)上落實(shí)的，而并非像聯(lián)想最初那樣憑著一紙合同說不裁員，可幾個(gè)月后，就在海外進(jìn)行了“戰(zhàn)略性裁員”。不僅影響了員工士氣，也使原有的企業(yè)文化遭受了強(qiáng)大的打擊。
(三)其他人力資源管理問題
除了上述兩個(gè)人力資源管理問題之外，其他人力資源管理模塊在并購整合中同樣會(huì)出現(xiàn)問題。諸如招聘，當(dāng)并購整合時(shí)的太多不穩(wěn)定因素出現(xiàn)時(shí)，如何通過新的形象，新的業(yè)務(wù)來吸引人才。又如，在并購雙方的不同經(jīng)營理念帶來的不同人力資源管理體系和戰(zhàn)略上，如何進(jìn)行培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃，為員工以及企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，尤其是在團(tuán)隊(duì)精神的建立和領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)上，為并購帶來更多有利的資源。筆者認(rèn)為，及時(shí)、坦率地自上而下和自下而上溝通是并購順利進(jìn)行的潤滑劑，它使信息流動(dòng)暢通，也增進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)層和員工間的互信度，為人力資源部門的工作帶來了便捷。當(dāng)員工理解了兼并收購的動(dòng)因、目的和效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時(shí)，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對(duì)稱所引起的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”等機(jī)會(huì)主義行為，有利于大大增加企業(yè)并購成功的機(jī)會(huì)。
二、并購中人力資源整合的原則
在人力資源整合過程中應(yīng)遵循以下原則：
（一)平穩(wěn)過渡原則
人力資源整合是各類因素整合中風(fēng)險(xiǎn)最大的整合。應(yīng)是先確定并購所要達(dá)到的目標(biāo)和效應(yīng)，再全面規(guī)劃，扎實(shí)推進(jìn)，以求平穩(wěn)過渡。在實(shí)施各種整合方案的同時(shí)，充分進(jìn)行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動(dòng)和平穩(wěn)過渡為標(biāo)準(zhǔn)。
(二)積極性優(yōu)先原則
企業(yè)的發(fā)展依靠人的智慧，人的積極性是各類要素中對(duì)企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的要素，只有在整合過程中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的積極性，才能盡快實(shí)現(xiàn)整合的目的。因此，任何方式的整合都應(yīng)服從并服務(wù)于調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。強(qiáng)調(diào)積極性優(yōu)先的原則，就是不應(yīng)拘泥于某種固定形式，不應(yīng)限制在某一章法中，而應(yīng)機(jī)動(dòng)靈活，綜合使用各種方法來調(diào)動(dòng)人的積極性。
(三)保護(hù)人才原則
在已有的并購實(shí)踐中，并購的過程同時(shí)也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當(dāng)然，保護(hù)人才并不是說任何人才都要保護(hù)，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護(hù)。企業(yè)并購中應(yīng)當(dāng)保護(hù)的人才，應(yīng)以人才白群體優(yōu)勢(shì)最優(yōu)、不同人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)互補(bǔ)及人才合力的形成為標(biāo)準(zhǔn)。
(四)降低成本原則
人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應(yīng)支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報(bào)酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標(biāo)準(zhǔn)。如用很高的報(bào)酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領(lǐng)指揮低報(bào)酬的員工會(huì)比大多數(shù)人拿到較高報(bào)酬所花費(fèi)的人力總成本低得多。
(五)多種方式綜合運(yùn)用原則
實(shí)踐中絕不會(huì)只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應(yīng)具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對(duì)象、時(shí)間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學(xué)組合、巧妙運(yùn)用。
三、人力資源管理整合策略
企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1 1
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