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杰克·韋爾奇經理法則與我國圖書館管理模式的創新
杰克·韋爾奇是世界上最偉大的職業經理人，被譽為“20世紀最偉大的CEO”。他通過在通用電氣公司的17年管理生涯，把一個嚴重倚重于老式制造業的工業巨人，轉變為一部高速運轉的發動機，使它具備了強大的競爭實力，全球性的戰略思維，以及以服務為先導的發展思路。正如《商業周刊》所言：“不管你喜不喜歡，美國將會有更多公司依循通用電氣的管理模式而行�！�
而作為服務業的圖書館，雖然不同于企業生產，但它很大程度上依賴于人的能動性、服務過程與服務質量。目前圖書館受傳統目標管理的影響還是較深，重視結果甚于過程，重視定額甚于館員，重視形式甚于實質，如何在信息技術飛速發展的當今社會，有效地把握圖書館的服務質量和工作效率，使它充滿活力，是我們圖書館界面臨的重大問題。
1 更新圖書館“管理者”與“領導者”的概念
在圖書館界傳統觀念上的管理者和領導者經�；鞛橐徽�，他們認為管理者只要監督部下工作就行。而杰克·韋爾奇在通用的管理模式中特別強調“管理者”與“領導者”之間的區別。他認為領導人是那種有辦法去激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者，總是在復雜的細節里打轉，他們往往試圖去控制和抑制別人，對員工的激勵和恐懼全無了解，杰克·韋爾奇甚至想把“經理”這個詞淘汰，代以“領導者”。
我國圖書館管理者往往熱衷于考勤記錄，中途巡查等壓抑性的管理手段，這種管理最終導致員工們人心離散、恐懼、士氣低落，這就是以監督者為己任的管理者所造成的惡果。在全球信息化、自動化技術日益成熟和現代化圖書館日益普及的今天，圖書館館長實行角色轉換已刻不容緩，盡快拋棄“管理者”，成為圖書館的領導人：
(1)切實指導圖書館員工如何做得更好，制定出創新的符合組織的目標。
(2)并成為組織者與協調者，創造條件使每個人對工作充滿興趣，賦予員工工作的權力，充分信任他們，及時獎勵，使他們成為“主人翁”，消除他們在聘任制下產生的“雇傭幫工”的感覺。
(3)同時要激勵員工，容許失敗。杰克·韋爾奇認為領導者應該“獎勵失敗，不只是獎勵成功�！弊鳛閳D書館的領導者也應該如此，只要員工們的理由、方法是正確的，那么即使是失敗，也值得鼓勵，這樣才能創造圖書館積極向上和富于創新的氛圍。
(4)作為圖書館的領導人，還必須調和員工們的人際關系，充分強調團隊合作，正如杰克·韋爾奇通用法則上所說的，要能激勵和鼓勵員工，做員工的充電器，而不是耗電器，發揮團體的力量。
(5)圖書館領導人還應該保證圖書館內的暢達交流，讓每一個員工有參與競爭的意識，并象韋爾奇所做的那樣向下充分授權，盡量讓最了解工作的下屬來做出決策，致力于以新的各種方式來改進技術與服務質量。
(6)提高員工的自主性，是圖書館領導人的又一工作內容。通用公司神奇的業績，很大程度上在于韋爾奇那較不專橫的管理方式，給予年輕人更高的自主權，充分發揮他們的潛能。依此，圖書館也就會避免嚴重的人才流失現象。
2 創造好學精神，形成獨特的圖書館事業文化
有人認為通用的盈利主要依賴于它獨特的企業文化，尤其是20世紀90年代后期的好學精神。韋爾奇喜歡說，通用的獨特性是基于它是一個擁有學習文化的多元化事業企業體，這使得通用的多元化成為競爭優勢。20世紀80年代在“整合的多樣性”時期，通用各個事業部就注意共享知識，互相學習，90年代中后期，杰克·韋爾奇開始注意通用員工互相學習，以及向外部學習的需要，這使得通用的年增長率快速提高。
作為面向知識經濟新時期的圖書館員工，要想跟得上入世的要求和信息科技的快速進步，唯有積極創造好學精神，培養組織學習能力，不斷開展館內員工互相學習，知識共享，和館際間相互交流，建立良好的互動合作關系，才能使圖書館的整體組織更具靈活應變的能力，使圖書館整體水平在社會上具有強勁的競爭力，以應對多變的環境與科技發展。除此之外，杰克·韋爾奇在創造好學精神同時，特別強調一點，那就是不要忽略一個重要的智慧源泉——自己的員工。這種好學精神同時也包涵了領導人虛心向他的員工學習；并以此作為他決策的重要依據。在圖書館領導人中，向自己的員工學習，恐怕是少之甚少。作為館領導，很少有隨意地到各部室中詳細地搜集信息，做縝密而系統的調查，以找出薄弱環節，加以改進。在這一點上，我們圖書館領導可以引用杰克·韋爾奇在通用公司采取的具體措施，移用在圖書館管理上則是：
(1)讓你的員工感到你尊重他們的意見，向全館發出電子郵件，說明你正計劃進行民意問卷調查并且需要他們的幫助。
(2)如果以前年度你沒有上述行為，與你的人力資源部經理共同研究進行深入的員工民意調查。
(3)依據館內最新管理方向中最迫切的話題設計問卷內容。
(4)密切關注問卷結果中顯示出的員工意見。
(5)確保隨后向全體員工發送電子郵件說明你的計劃，提請他們的關注。
3 實行圖書館事業的質量行動，制定檢驗服務質量的標準
20世紀90年代后期，質量早已不是什么新概念了。杰克·韋爾奇在通用掀起一股不滅的求質激情，普及每一個事業部，那就是追求品質。服務質量，在圖書館和一些大型教育機構占有著日趨重要的地位。如何提高服務質量，調整目標，確立新標準，是當務之急。韋爾奇為實現企業質量行動，首先制定了“六個標準差”(SixSigma)，6Sigma是運用統計數據計算一件產品接近其質量目標的程度。服務業的質量標準雖然不能用數字來衡量，但也可制定切實可參照標準，如：服務的可依賴性程度；通過履行承諾的服務，提供給讀者可依賴的并準確的服務；愿意幫助讀者并提供即時的高水平服務；保證信任、信心；職員的知識、禮貌和激發別人信任的能力；同情心、關心和個性化的關注。如果我們把它稱為“六個參考標準”，那么，與它的符合度，即是衡量客戶期望與客戶對得到服務的滿意度，以此可以作為用戶評價質量服務的一種標準，并以此提高服務水平。
4 以國際性眼光、全球化思維，進一步開拓圖書館事業
20世紀80年代初，全球化對大多數商人來說還是一個陌生的名詞，而韋爾奇卻發現改變勢在必行，他將全球化視作通用面臨的巨大機遇，以適應日益明朗的全球化經濟。新科技和頻繁的貿易，又引起結構性的變化，電腦、傳真機和電話系統的發展，使他們的企業茁壯成長，韋爾奇被稱作是通用的“國際先生”，“經典的全球領袖”，1995年，通用在聯合國按照海外資產排名的全球100家最大公司名單中名列第5位，通用企業不斷分享全世界的經營經驗和文化精髓，促使企業無論從經營上還是思維上真正實現全球化。
隨著中國WTO的加入，我國的文教衛生事業也逐步進入經濟全球化的循環體系，全球化思維已成為我國圖書館的勢在必行。圖書館的管理模式，館內服務的運作機制如何與國際接軌，盡早實現國際上的資源共享等，當代圖書館將面臨巨大的挑戰。
2001年8月，在美國波士頓舉行的國際圖聯年會上，聲明圖書館等公共服務領域也向所有外國競爭者開放，只要這此服務有非公有資本和企業的參與，外國競爭者就有足夠的理由與國內的同行進行所謂具有國民待遇的公平競爭。另一方面，由于一向被認為沒有商業因素的圖書館開始引進商業競爭機制。根據GATS（服務貿易總協定）規定，凡有私有資本參與，有商業行為的服務活動卻將根據GATS規則在國際間實行公平自由的交易。由此看來，如果有更多的成員允許圖書館等公益性行業納入談判范疇的話，那么圖書館私有化步伐將進一步加快，因此強化我國圖書館引擎，苦練內功，立足于全球化的眼光，實現與國際接軌，已成為我國圖書館生存、發展的立足點。
5 控制成本，市場驅動，有效使用有限資金，保證圖書館事業穩步發展
在20世紀80年代，偏高的價格加上落后的技術，通用所能供給顧客的產品，除了熟悉的品牌名稱之外，便所剩無幾了。韋爾奇認為新產品和新市場可以幫助增加銷售，但就短期而言，增加銷售的惟一方法只有降低價格，以達到打開市場的驅動。
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