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      1. 杰克·韋爾奇經理法則與我國圖書館治理模式的創新

        時間:2024-07-26 05:07:56 公共管理畢業論文 我要投稿
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        杰克·韋爾奇經理法則與我國圖書館治理模式的創新

        美國通用電氣公司董事長與首席主座韋爾奇,是20世紀最偉大的職業經理人,全球第一CEO,本文試圖把韋爾奇的治理模式與圖書館治理結合起來,并深進到圖書館治理實踐中,以探求新世紀圖書館治理的新思路。
          杰克·韋爾奇是世界上最偉大的職業經理人,被譽為“20世紀最偉大的CEO”。他通過在通用電氣公司的17年治理生涯,把一個嚴重倚重于老式制造業的產業巨人,轉變為一部高速運轉的發動機,使它具備了強大的競爭實力,全球性的戰略思維,以及以服務為先導的發展思路。正如《貿易周刊》所言:“不管你喜不喜歡,美國將會有更多公司依循通用電氣的治理模式而行!
          而作為服務業的圖書館,固然不同于企業生產,但它很大程度上依靠于人的能動性、服務過程與服務質量。目前圖書館受傳統目標治理的影響還是較深,重視結果甚于過程,重視定額甚于館員,重視形式甚于實質,如何在信息技術飛速發展確當今社會,有效地把握圖書館的服務質量和工作效率,使它布滿活力,是我們圖書館界面臨的重大題目。
            1 更新圖書館“治理者”與“領導者”的概念
          在圖書館界傳統觀念上的治理者和領導者經;鞛橐徽,他們以為治理者只要監視部下工作就行。而杰克·韋爾奇在通用的治理模式中特別夸大“治理者”與“領導者”之間的區別。他以為領導人是那種有辦法往激勵一些有才干的人,讓他們把事情做得更好。而治理者,總是在復雜的細節里打轉,他們往往試圖往控制和抑制別人,對員工的激勵和恐懼全無了解,杰克·韋爾奇甚至想把“經理”這個詞淘汰,代以“領導者”。
          我國圖書館治理者往往熱衷于考勤記錄,中途巡查等壓抑性的治理手段,這種治理終極導致員工們人心離散、恐懼、士氣低落,這就是以監視者為己任的治理者所造成的惡果。在全球信息化、自動化技術日益成熟和現代化圖書館日益普及的今天,圖書館館長實行角色轉換已刻不容緩,盡快拋棄“治理者”,成為圖書館的領導人:
          (1)切實指導圖書館員工如何做得更好,制定出創新的符合組織的目標。
          (2)并成為組織者與協調者,創造條件使每個人對工作布滿愛好,賦予員工工作的權力,充分信任他們,及時獎勵,使他們成為“主人翁”,消除他們在聘任制下產生的“雇傭幫工”的感覺。
          (3)同時要激勵員工,容許失敗。杰克·韋爾奇以為領導者應該“獎勵失敗,不只是獎勵成功!弊鳛閳D書館的領導者也應該如此,只要員工們的理由、方法是正確的,那么即使是失敗,也值得鼓勵,這樣才能創造圖書館積極向上和富于創新的氛圍。
          (4)作為圖書館的領導人,還必須調和員工們的人際關系,充分夸大團隊合作,正如杰克·韋爾奇通用法則上所說的,要能激勵和鼓勵員工,做員工的充電器,而不是耗電器,發揮團體的氣力。
          (5)圖書館領導人還應該保證圖書館內的暢達交流,讓每一個員工有參與競爭的意識,并象韋爾奇所做的那樣向下充分授權,盡量讓最了解工作的下屬來做出決策,致力于以新的各種方式來改進技術與服務質量。
          (6)進步員工的自主性,是圖書館領導人的又一工作內容。通用公司神奇的業績,很大程度上在于韋爾奇那較不跋扈的治理方式,給予年輕人更高的自主權,充分發揮他們的潛能。依此,圖書館也就會避免嚴重的人才流失現象。
            2 創造好學精神,形成獨特的圖書館事業文化
          有人以為通用的盈利主要依靠于它獨特的企業文化,尤其是20世紀90年代后期的好學精神。韋爾奇喜歡說,通用的獨特性是基于它是一個擁有學習文化的多元化事業企業體,這使得通用的多元化成為競爭上風。20世紀80年代在“整合的多樣性”時期,通用各個事業部就留意共享知識,互相學習,90年代中后期,杰克·韋爾奇開始留意通用員工互相學習,以及向外部學習的需要,這使得通用的年增長率快速進步。
          作為面向知識經濟新時期的圖書館員工,要想跟得上進世的要求和信息科技的快速進步,唯有積極創造好學精神,培養組織學習能力,不斷開展館內員工互相學習,知識共享,和館際間相互交流,建立良好的互動合作關系,才能使圖書館的整體組織更具靈活應變的能力,使圖書館整體水平在社會上具有強勁的競爭力,以應對多變的環境與科技發展。除此之外,杰克·韋爾奇在創造好學精神同時,特別夸大一點,那就是不要忽略一個重要的聰明源泉——自己的員工。這種好學精神同時也包涵了領導人虛心向他的員工學習;并以此作為他決策的重要依據。在圖書館領導人中,向自己的員工學習,恐怕是少之甚少。作為館領導,很少有隨意地到各部室中具體地搜集信息,做縝密而系統的調查,以找出薄弱環節,加以改進。在這一點上,我們圖書館領導可以引用杰克·韋爾奇在通用公司采取的具體措施,移用在圖書館治理上則是:
          (1)讓你的員工感到你尊重他們的意見,向全館發出電子郵件,說明你正計劃進行***問卷調查并且需要他們的幫助。
          (2)假如以前年度你沒有上述行為,與你的人力資源部經理共同研究進行深進的員工***調查。
          (3)依據館內最新治理方向中最迫切的話題設計問卷內容。
          (4)密切關注問卷結果中顯示出的員工意見。
          (5)確保隨后向全體員工發送電子郵件說明你的計劃,提請他們的關注。
            3 實行圖書館事業的質量行動,制定檢驗服務質量的標準
          20世紀90年代后期,質量早已不是什么新概念了。杰克·韋爾奇在通用掀起一股不滅的求質***,普及每一個事業部,那就是追求品質。服務質量,在圖書館和一些大型教育機構占有著日趨重要的地位。如何進步服務質量,調整目標,確立新標準,是當務之急。韋爾奇為實現企業質量行動,首先制定了“六個標準差”(Six

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