財務(wù)共享在企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的應(yīng)用論文
［摘要］財務(wù)共享模式起源于20世紀(jì)80年代的少數(shù)幾個發(fā)達(dá)國家，后來被廣泛地應(yīng)用于跨國公司的經(jīng)營與管理中。隨著信息化建設(shè)的逐年推廣，財務(wù)共享模式作為一種全新的形態(tài)在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著重要的作用，目前很多企業(yè)集團(tuán)通過“財務(wù)共享中心”的管控模式來實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)成員的協(xié)同管理。文章分析了財務(wù)共享模式下企業(yè)財務(wù)管理顯現(xiàn)的優(yōu)勢，并提出了財務(wù)共享模式下集團(tuán)公司財務(wù)管理體系優(yōu)化的途徑。
［關(guān)鍵詞］財務(wù)共享;企業(yè)集團(tuán);財務(wù)管理
隨著集團(tuán)化發(fā)展的不斷推進(jìn)，企業(yè)集團(tuán)下屬公司增多，集團(tuán)內(nèi)部交易復(fù)雜，資金在集團(tuán)內(nèi)部的流動難以控制和管理，勢必影響到企業(yè)集團(tuán)資金的使用效率和盈利能力，一定程度上削弱了企業(yè)集團(tuán)市場競爭力。
1財務(wù)共享服務(wù)模式的內(nèi)涵
財務(wù)共享服務(wù)模式是將集團(tuán)內(nèi)部各單位財務(wù)人員重新調(diào)整分配集中到一個特定地點(diǎn)，建立“共享服務(wù)中心”。通過共享服務(wù)中心向其眾多的子公司(跨國家、跨事業(yè)部)提供統(tǒng)一的服務(wù)，并按一定的方式計費(fèi)，收取服務(wù)費(fèi)用，各子公司不再設(shè)立和“財務(wù)共享服務(wù)中心”功能相同的部門。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，母公司通過IT平臺來強(qiáng)化對所屬子公司的控制，實(shí)現(xiàn)了成員之間信息資源共享，有效降低了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險，保證企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略能夠有效貫徹和實(shí)施，真正實(shí)現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。共享服務(wù)管理模式的實(shí)施，通過執(zhí)行集中支付，減少了手續(xù)費(fèi)用;信息處理速度大大提升，集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程更加規(guī)范和科學(xué)，財務(wù)信息更加透明，便于管理人員準(zhǔn)確、及時地把握資金動態(tài)。
2財務(wù)共享模式下信息系統(tǒng)的優(yōu)勢
2.1專業(yè)化的分工
傳統(tǒng)會計組織一般以任務(wù)為核心設(shè)立職位和部門，依據(jù)功能導(dǎo)向來分工，容易因過于細(xì)化而難于協(xié)調(diào)，結(jié)果造成組織運(yùn)行效率低下。這種模式客觀上使會計職能范圍過于狹隘，忽視企業(yè)整體戰(zhàn)略布局。以流程作為中心的財務(wù)共享服務(wù)模式，根據(jù)業(yè)務(wù)類型設(shè)立核算崗位，通過專人開展單一的核算業(yè)務(wù)，大幅度提高了人員的熟練程度和工作效率。
2.2形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)
一方面，財務(wù)共享中心可以將子公司的會計核算工作進(jìn)行集中、規(guī)�；幚�，客觀上減少了基層會計人員數(shù)量，降低了運(yùn)營成本;另一方面，企業(yè)數(shù)據(jù)經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)收集、傳輸及處理以后，各地區(qū)、各部門的數(shù)據(jù)進(jìn)一步整合，提高了數(shù)據(jù)處理效率。
2.3業(yè)務(wù)流程再造
財務(wù)共享服務(wù)中心堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建一整套能深入企業(yè)各業(yè)務(wù)單元的財務(wù)控制體系，囊括企業(yè)采購、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和風(fēng)險控制在內(nèi)的各個環(huán)節(jié)，動態(tài)、及時地收集信息并加以調(diào)節(jié)和控制。
2.4扁平化組織結(jié)構(gòu)
作為企業(yè)集團(tuán)組織對市場、技術(shù)狀況反應(yīng)的靈活性和敏捷程度關(guān)系著企業(yè)在復(fù)雜、多變環(huán)境中的競爭實(shí)力。財務(wù)共享中心通過信息、服務(wù)和資源共享，減少了管理科層組織弊病，加速了信息傳遞速度，提高了信息處理效率。
3企業(yè)財務(wù)共享的實(shí)施步驟
3.1制定制度、固化業(yè)務(wù)流程
統(tǒng)一財務(wù)管理制度、統(tǒng)一并固化業(yè)務(wù)流程，將制度嵌入業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，保證集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)按照制度和流程推進(jìn)。共享服務(wù)的本質(zhì)，是流程的共享。該模式實(shí)質(zhì)上是對會計入賬管理進(jìn)行了流程再造，通過采用原始單據(jù)電子掃描、發(fā)票自動校驗(yàn)、移動審批工作流技術(shù)、憑證模板化自動核算等技術(shù)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理。共享服務(wù)中心流程管理的主要思路是建立流程管理機(jī)制，使之穩(wěn)定高效。需要進(jìn)一步優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)審批流程，設(shè)計電子和手工審批相結(jié)合的流程，提高財務(wù)事由審批效率。
3.2人員培訓(xùn)
共享中心要求統(tǒng)一業(yè)務(wù)管控系統(tǒng)，需要員工在信息平臺上統(tǒng)一操作，這樣，要求員工要熟悉信息系統(tǒng)，正確處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)。因此，建立共享中心初期，要在軟件供應(yīng)商的配合下，進(jìn)行集團(tuán)員工的全面培訓(xùn)，確保信息錄入環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性。
3.3確定共享范圍
在共享范圍方面，并不是所有的財務(wù)工作流程都適合納入共享服務(wù)，只有標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，可復(fù)制性強(qiáng)、同質(zhì)化的業(yè)務(wù)可以裝入共享中心，起到規(guī)�；�(yīng)。通常主要包括總賬管理、應(yīng)付賬款管理、應(yīng)收賬款管理、資產(chǎn)管理、成本管理、現(xiàn)金管理、費(fèi)用報銷管理等業(yè)務(wù)流程。在這些管理流程中，又以費(fèi)用報銷、總賬核算、會計報表最為核心;進(jìn)一步可以向應(yīng)收應(yīng)付、現(xiàn)金收支結(jié)算等方面擴(kuò)充，形成不同的共享職能組合。
4財務(wù)共享模式下集團(tuán)公司財務(wù)管理體系優(yōu)化的途徑
財務(wù)共享模式下，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體系的優(yōu)化工作要配合整體發(fā)展戰(zhàn)略來實(shí)施，從以下幾個方面進(jìn)行優(yōu)化。
4.1健全集團(tuán)資金集中管理制度
企業(yè)集團(tuán)可將財務(wù)決策權(quán)主要集中在母公司，由總部統(tǒng)一調(diào)度和使用，加強(qiáng)集團(tuán)總部對所屬子公司資金使用的有效控制和監(jiān)督;對集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行優(yōu)化配置，盡可能減少資金的閑置浪費(fèi)，降低對外界金融機(jī)構(gòu)的依賴，降低融資成本，同時加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金的盈利能力。
4.2完善財務(wù)組織機(jī)構(gòu)
集團(tuán)財務(wù)人員實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一調(diào)配，在財務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施過程中，對集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)進(jìn)行嚴(yán)格的分析和梳理，對業(yè)務(wù)處理流程和財務(wù)核算流程進(jìn)行統(tǒng)一。根據(jù)交易處理特性及業(yè)務(wù)循環(huán)劃分為不同的業(yè)務(wù)處理中心，明確各中心、各崗位職責(zé)，按業(yè)務(wù)效率定崗定編。相同的交易事項(xiàng)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的流程進(jìn)行會計核算，各崗位按照統(tǒng)一的操作手冊和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)了會計核算的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化真正實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享中心的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。
4.3打造一支高精尖專業(yè)化的財務(wù)核算隊(duì)伍
財務(wù)管理人員要提升專業(yè)化水平，走職業(yè)化道路，深入全面了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理流程、成本風(fēng)險控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)等方面，清晰結(jié)算關(guān)系，做好過程控制，實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化管理企業(yè)集團(tuán)應(yīng)學(xué)會借鑒跨國公司積累的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，依托集團(tuán)的培訓(xùn)平臺對員工進(jìn)行信息技術(shù)、預(yù)算管理、風(fēng)險價值、崗位技能等全方位的專業(yè)技能培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)職能由交易處理向提供決策支持轉(zhuǎn)變，并提升風(fēng)險管控水平。
4.4加強(qiáng)預(yù)算管理執(zhí)行力
企業(yè)集團(tuán)要建立資金預(yù)算管理制度，樹立全員、全額、全程的預(yù)算管理理念，建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定預(yù)算流程，根據(jù)各管理層級和責(zé)任中心合理地設(shè)計預(yù)算審批權(quán)限，加大各環(huán)節(jié)的執(zhí)行力度。在預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，通過彈性預(yù)算和滾動預(yù)算，動態(tài)管理企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，優(yōu)化預(yù)算流程，使預(yù)算管理效果最優(yōu)。建立行之有效的預(yù)算差異分析制度，加強(qiáng)預(yù)算的事后考核，激勵員工共同努力，使預(yù)算工作對企業(yè)的經(jīng)營管理起到真正指導(dǎo)作用。
4.5加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險防范與控制
企業(yè)集團(tuán)要逐步建立一整套規(guī)范的內(nèi)部控制管理體系與風(fēng)險預(yù)警體系，樹立企業(yè)全員風(fēng)險管理理念，健全集團(tuán)內(nèi)部績效審計，約束、規(guī)范各成員的資金管理行為，規(guī)避企業(yè)集團(tuán)的`財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)驗(yàn)風(fēng)險。
4.6建立高效的財務(wù)共享信息管理系統(tǒng)
企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所屬各個子公司分布區(qū)域范圍廣的特點(diǎn)，考慮到集團(tuán)公司的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和龐大數(shù)據(jù)量，采用基于Internet網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，配備完善的錯誤預(yù)防和糾錯機(jī)制，以便在服務(wù)器或數(shù)據(jù)庫發(fā)生意外時，不影響會計核算部門的正常工作，保證數(shù)據(jù)的完整性和安全性。同時，財務(wù)管理軟件應(yīng)該能夠提供多級安全控制，增強(qiáng)各成員單位財務(wù)數(shù)據(jù)的安全可靠性。通過管理模式優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程重組，加強(qiáng)業(yè)務(wù)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)母公司與所屬的分公司、子公司財務(wù)信息系統(tǒng)的聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對財務(wù)信息的集中管理，信息資源共享，提升集團(tuán)資金管理的信息化水平，整體上降低了運(yùn)營成本。
5結(jié)論
事實(shí)上，企業(yè)財務(wù)共享模式是企業(yè)集團(tuán)化管理在財務(wù)管理中的最新應(yīng)用，通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端，使財務(wù)人員有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財務(wù)管理工作、更多地參與業(yè)務(wù)與運(yùn)營，促使財務(wù)人員由核算型向價值型、決策型轉(zhuǎn)變，進(jìn)而更加有利于推動集團(tuán)管控從財務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。
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