醫院全成本管理實行的可行性分析

醫院全成本管理實行的可行性分析

　　摘要：醫療成本核算是為了加強醫院醫療費用和經營管理控制的一種科學的管理手段。全面成本管理是在醫療成本核算的基礎上發展而來的，它是醫院在發展過程中形成的一種新的管理手段，對提高醫院的管理水平有著重要作用。文章對全成本管理的原理和在醫院中施行全成本管理的必要性和條件進行了分析，希望對醫院的發展能夠有所幫助。

　　關鍵詞：全成本管理;醫院管理;可行性分析

　　經濟市場的快速發展使醫院也發生了變化，醫院在發展過程中經營管理模式也發生了改變，一系列新型的管理方式和管理手段都出現在了醫院管理中，全成本管理就是其中比較實用的一種。通過實際應用經驗表明，全成本管理在醫院管理中的施行后，對提高醫院的管理效果和經濟效益有著重大作用，是一種值得推廣的管理方式。

　　一、全成本管理內容

　　全成本管理指的是企業在管理過程中不僅僅是通過簡單的靜態管理對成本進行核算，而是站在不同的角度，對成本進行全范圍的考察，實現對成本的全方位控制。例如，在成本管理過程中從客戶角度、部門角度、項目角度對成本進行分析。全成本管理在對成本的分析上也可以從成本產生的原因、成本控制入手，分析成本中哪些是可控制的，哪些是不可控制的。在對間接成本進行分攤時，應當依照受益原則進行，將不是項目科室的成本均攤給非項目科室。最常用的分攤方法有階梯法、聯立方程法、直接法、雙重分配法等。在幾種方法中，聯立方程法精準度最高，但其操作相對比較復雜;采用階梯法可以較為清楚的呈現間接成本的構成;直接法操作簡單，但精準度相對較低;雙重分配法比較適合在小型醫院中使用。

　　二、實行全成本管理的必要性

　　(一)有利于改善管理效能

　　在醫院管理過程中對全成本管理進行應用可以實現改善病人的治療效果和降低醫院成本，提高醫院經濟效益的目的。醫院運行過程中采用全本管理之所以可以使病人的治療效果得到改善的主要原因是，救治病人過程中改善了運作效果，同時提高了治療效率，使治療目的變得更加清楚明了。全程成本管理能夠降低運行成本，主要因為可以依據醫院當前的運行情況發現存在的問題，并對問題進行改善，從而實現降低運行成本的目的。醫院在管理過程中一直在尋找管理醫院運營方法，并將可以改善運營過程的管理方式視為醫院生存和發展的途徑。而全成本管理在醫院管理中就起到了這樣的作用。因此，在醫院管理中實行全成本管理是十分必要的。

　　(二)提高考核員工業績的精準性

　　傳統的管理方式下，醫院將管理人員成本全部都分攤在一線部門上，但卻很難對一線部門的產出進行界定。而醫院管理過程中對全成本管理方法進行應用就可以對管理人員的責任成本進行準確的“核算”，同時可以對一線部門的工作人員的產出進行準確的考核。

　　(三)有利于相關部門對服務價格進行確定

　　醫療服務價值就是醫療技術服務成本，其有許多部分共同組成。例如，醫院中使用的醫療設備、占地費用、藥品等。醫院管理中對全成本管理進行應用，可以得出可靠的醫療技術服務成本，為醫療服務收費標準的規定提供有力的數據支持。

　　(四)便于醫療機構競爭的有序形成

　　相同的醫療服務在不同的醫療機構中的成本是不同的。在現代經濟市場下，醫院的競爭也變的更加激烈，醫療結構在為了自身的發展，降低自身的成本，提高自身的服務質量有重大意義。通過全成本管理能夠使不同的醫療結構在費用和服務項目上提供一個適當的對比平臺，從而使醫療結構之間的競爭變得更加有序。

　　三、醫院中全成本管理的策略

　　現代社會是一個信息時代，在醫院管理中，全成本管理是一種合理的手段與管理工具，但全成本管理的實施必須要借助信息系統。在對全成本管理進行應用過程中，管理者必須清楚的意識到：全成本管理的實施不僅是一套簡單信息系統，更加是醫院流程和制度上的轉變。因此，在醫院管理中對全程管理制度進行應用，對醫院中的工作人員的素質和管理水平都有較高的要求。

　　(一)建立一支綜合素質過硬的管理隊伍

　　長期以來，我國醫院中的經營者都將工作重點放在各自專業知識上，并沒有在管理上下功夫，因此并不擅長管理�，F今，醫院逐漸轉變為經營模式，因此醫院在經營過程中，首先要建立一支綜合素質過硬的管理隊伍，不能在單純的引進醫術上的人才，同時也要引進工程管理、社會學、經濟管理學等方面的人才，只有這樣才能使醫院經營管理模塊在實際經營中能夠起到咨詢、決策等作用。只有建立綜合素質過硬的管理隊伍，才能使全成本管理發揮出應有的效果，如果隊伍素質差，全成本管理很可能出現相反的作用。

　　(二)戰略成本管理的引進

　　醫院傳統成本管理主要注重在成本上的節省，也就是在生產過程中采取合理的方式降低無謂成本的消耗或者通過改變工作方式來降低成本。傳統成本管理主要有“成本改善”和“成本維持”方式，在實際應用過程中體現在廢品損失的減少、損耗的減少等。而戰略成本管理指的是，在管理過程中會計人員提高競爭對手以及醫院本身的資料，對資料進行合理分析，從而為管理者對醫院在競爭中的位置評價提供幫助，從而提高醫院的競爭力。戰略成本管理的目的在于尋求成本路徑，工作重點在于預防。因此，醫院在規劃過程中就需要對市場、醫院位置、醫院未來的經營模式進行全方位考慮，從成本產生的源頭對成本進行控制。戰略成本管理的引入是全成本管理在醫院管理中實施中的一個關鍵環節。

　　(三)加強固定成本控制

　　依據全成本核算原則，在減除、收取維修和折舊費用上，要對設備的機構進行優化，發展新科技，要對醫院購買新設備的社會效益和經濟效益進行可行性論證，避免盲目的購買醫療器材，增加醫院在固定成本上的支出。固定資產的大修和購置上的支出，要以經濟分析為基礎，并且要結合醫院在長期發展上的需求，并且不能過于強調短期費用和成本。同時在新項目、新技術的開展要在政策上予以一定的支持，適當的加大在技術創新上的投入，不能為了降低短期成本而降低在科技上的資金投入。

　　(四)平衡記分卡的運用

　　醫院中的協調發展，不僅包括醫院與社會之間的協調，而且還包括醫院內部協調。醫院同社會之間的協調主要是指醫院同社會環境的和諧發展，不能采取凡事以經濟利益為向導的錯誤發展理念。醫院內部協調中，應當合理的結合平衡記分卡的管理方式。在內部協調過程中要注重長遠目的，并且要找到醫院內部業務與病人之間的平衡點，合理的將醫院的短期發展和長期發展聯合在一起，改變醫院在業績考核上的指標，有效避免醫院在發展過程中過分注重短期回報，這對醫院可持續發展意義重大。將平衡積分卡與全成本管理進行合理結合可以使全成本管理的效果得到提升。

　　四、結語

　　醫院的經營離不開成本管理，近幾年全成本管理在醫院管理中的應用得到了肯定，取得了不錯的效果。但從目前情況，我國醫院在全成本管理的運用上還存在許多問題，因此在日后的工作中要加強在全成本管理問題上的研究。

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