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戰(zhàn)略成本動因分析在戰(zhàn)略成本管理中的應(yīng)用
戰(zhàn)略成本動因是從戰(zhàn)略高度對成本結(jié)構(gòu)和成本行為進(jìn)行全面了解，找出引起成本變動的因素，并通過不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。成本動因分析貫穿于戰(zhàn)略成本管理的始終，處于戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)地位。一、戰(zhàn)略成本動因分析的層次
戰(zhàn)略成本動因分析，首先需要了解和識別戰(zhàn)略動因，進(jìn)一步控制和利用成本動因。戰(zhàn)略成本動因包括結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個層次。前者包括規(guī)模、整合程度、培訓(xùn)、地理位置等；后者包括勞動力組織、質(zhì)量管理、生產(chǎn)能力利用、企業(yè)內(nèi)外部聯(lián)系、時機選擇等。
企業(yè)的成本從戰(zhàn)略上看，是由以上這些獨特的成本動因來控制的，每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。選擇與己有利的成本動因作為成本競爭的突破口，是企業(yè)競爭的一項基本策略。
二、戰(zhàn)略成本動因分析與源流思想
戰(zhàn)略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重點應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，因此成本控制措施的著力點也應(yīng)該是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務(wù)流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進(jìn)一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點應(yīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進(jìn)技術(shù)降低成本，也就是革新控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)將環(huán)境信息注入系統(tǒng)的源頭，對潛藏于企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中的結(jié)構(gòu)性或執(zhí)行性成本動因作出選擇。
可見，使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎(chǔ)條件進(jìn)行不斷的改進(jìn)。技術(shù)裝備水平，工藝過程的改進(jìn)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與性能的變化，新技術(shù)、新材料的開發(fā)和是成本降低的前提。
三、戰(zhàn)略成本動因分析框架
戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內(nèi)外環(huán)境出發(fā)進(jìn)行成本管理。為此，我們首先要對戰(zhàn)略環(huán)境作出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎(chǔ)上對各動因進(jìn)行選擇和分析，以作出戰(zhàn)略規(guī)劃；然后實施戰(zhàn)略，即加強對成本動因的控制和管理；最后作出業(yè)績評價。戰(zhàn)略成本動因分析應(yīng)切入到成本內(nèi)因細(xì)胞、結(jié)構(gòu)性選擇與執(zhí)行性技術(shù)運用中，其實質(zhì)在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。
（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析
首先應(yīng)對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行了解，也就是對環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、競爭環(huán)境等作出分析，充分認(rèn)識企業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢，可通過成本動因分析對環(huán)境作出正確判斷。具體來說：首先，確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進(jìn)行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預(yù)期，則接受此環(huán)境。在以后的生產(chǎn)經(jīng)營中，我們就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略動因，控制不利的戰(zhàn)略動因。
（二）戰(zhàn)略規(guī)則制定
企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略定位，相應(yīng)選擇不同的動因控制重點。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中，我們需要識別自身及對手的價值鏈，判斷出重要價值活動的成本動因，并且要能比競爭對手更好地控制這些驅(qū)動因素，以取得成本動因的優(yōu)勢。事實上，在成本中占重要地位或所占比例正在增長的活動將為改善相對成本地位提供最大的潛力。在差異化戰(zhàn)略中，我們要防止差異化陷阱，即戰(zhàn)略放在差異上而忽視了成本的做法，因為價格如果過于高昂，顧客只能是可望而不可及。為此，應(yīng)注意削減對企業(yè)差異化無實質(zhì)性貢獻(xiàn)的成本動因，在不影響差異化的活動中積極尋求削減成本的和途徑，有時甚至要犧牲部分差異化以改善成本。
由于不同的細(xì)分市場，價值活動的成本不同，價值鏈效率也不一，在一個致力于細(xì)分市場的，通過控制成本動因常常能顯著地降低成本。如果目標(biāo)市場與一個關(guān)鍵的成本動因相聯(lián)系，例如地區(qū)性的市場份額是一個關(guān)鍵的成本動因，地區(qū)性集聚戰(zhàn)略就比全國性集聚戰(zhàn)略更能帶來成本優(yōu)勢。
（三）戰(zhàn)略實施
在作出了戰(zhàn)略規(guī)劃以后，要完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于要將所制定的措施與貫徹下去。這就需要從戰(zhàn)略高度對成本動因進(jìn)行動態(tài)控制和協(xié)調(diào)管理，力求創(chuàng)造和保持企業(yè)成本優(yōu)勢。
１．建立。企業(yè)首先應(yīng)基于組織的視點來確定成本定位，對企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)動因，即規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)驗、地理位置等進(jìn)行戰(zhàn)略性選擇，解決資源配置最優(yōu)。在設(shè)定了企業(yè)的成本構(gòu)造基本框架后，要求對各個定位層面予以力量的投入，即對各種執(zhí)行性成本動因進(jìn)行戰(zhàn)略性強化，以實現(xiàn)改善業(yè)績的目標(biāo)。在此過程中，應(yīng)盡量選擇相互加強的成本動因，協(xié)調(diào)相互對抗的成本動因。例如，規(guī)模擴大應(yīng)考慮可能帶來生產(chǎn)能力利用不足和成本加大，政策選擇應(yīng)提高企業(yè)從規(guī)模中獲益或謀取聯(lián)系的能力，選擇合適的地理位置使得規(guī)模經(jīng)濟、運輸成本和工資費用達(dá)到最優(yōu)。
２．執(zhí)行。成本控制的關(guān)鍵是如何將各種成本控制措施有效地于企業(yè)經(jīng)營和管理活動之中，使控制目標(biāo)與控制意圖得到貫徹與落實。這就需要將成本控制措施融入到各部門的業(yè)務(wù)活動和管理過程之中，將成本控制的理念融入到企業(yè)各成員的頭腦之中。
成本是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果，驅(qū)動成本發(fā)生的動因分屬于不同部門、不同工藝過程的各項業(yè)務(wù)活動之中。成本控制改變成本動因，成本動因變化改變成本，因此，應(yīng)將成本動因控制意識灌輸給具體的部門和員工。
３．強化。價值鏈突破了傳統(tǒng)成本管理的狹窄視野，描繪了超越企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的空間和操作路徑。在價值鏈中，不同的價值作業(yè)應(yīng)有不同重要程度的成本動因與之相對應(yīng)，不同的成本動因又需要運用不同的成本分析框架。
通過重新構(gòu)建新的價值鏈，可以從根本上改變企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的競爭基礎(chǔ)，使企業(yè)可能根據(jù)其偏好和客觀需要改變重要的成本動因。以一種不同的方式進(jìn)行一項活動，可能改變該活動與規(guī)模經(jīng)濟、地理位置的相互關(guān)系以及對其他成本動因的敏感性。
４．改善。由于環(huán)境在不斷變化，自身條件和競爭對手的情況也在不斷變化，因此需要對成本控制重點作出修正和完善。對此，可以通過技術(shù)革新來保持企業(yè)的成本優(yōu)勢。技術(shù)革新就是不斷改變價值鏈中落后的成本動因，控制成本驅(qū)動因素，以改善成本動因。新技術(shù)的應(yīng)用隱含著效率的提高、規(guī)模的擴大、消耗的降低、經(jīng)濟資源利用率的提高等等，而這些都是成本的因素。
此外，還可考慮利用標(biāo)桿分析法，識別出價值鏈中重要價值活動的成本動因，判斷競爭對手取得最佳實務(wù)的因素，并通過比競爭對手更好地控制這些驅(qū)動因素，取得價值鏈中各項活動的成本動因的優(yōu)勢地位。?
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