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戰略成本管理目標的定位分析
摘要：戰略成本管理是戰略管理與企業成本管理的結合，旨在提高企業競爭優勢的同時進行成本管理，它是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以使企業能有效地適應外部持續變化的環境。通過對多層次的戰略成本管理目標進行合理定位，使企業達到成本領先和競爭優勢的“雙贏”�！ ￡P鍵詞：成本管理；戰略成本管理；目標定位一、戰略成本管理思想的由來
成本管理是企業管理的一個重要內容，對其內涵不同的學者和研究機構有不同的解釋。美國學者查爾斯·T.享格瑞認為，成本管理是“經理人員為滿足顧客要求同時又持續地降低和控制成本的行為”。日本的成本計算準則將成本管理定義為：“成本管理是指制定和公布成本標準，計算和記錄成本的實際發生額，將其與標準進行比較，分析其差異的原因，并將與此有關的資料向經營管理者報告，以便采取措施，降低成本�！蔽覈冻杀竟芾泶筠o典》認為：“成本管理是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行頂測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的利學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果�！�
戰略管理(Strategic management)一詞最初由美國學者安索夫(Ansoff)在其1976年所著《從戰略計劃走向戰略管理》一書中提出，其定義為：企業的高層領導為了保證企業持續經營和不斷發展，根據對企業內部條件和外部環境的分析，對企業的全部生產經營活動所進行的根本性和長遠性的謀劃和指導。
戰略成本管理(Strategic Cost Management SCM)的思想起源于20世紀50年代，而一套相對完善的理論則形成于80年代。英國學者西蒙(Simmonds，1981)教授首先提出了戰略成本管理的思想，并進行了理論上的探討與研究。他認為，戰略成本管理側重于本企業與競爭對手的對比，因此，收集和掌握競爭對手在市場份額、定價、成本、產量等有關方面的信息，加強成本管理與企業戰略的結合具有非常重要的意義。之后，美國學者發展了這一觀點。1993年，J.K.Shank等結合波特的戰略理論出版了《戰略成本管理》一書，使戰略成本管理更加具體化。戰略成本管理自1993年被提出以來，備受各方關注，并已成為新的成本管理方法與模式。美國會計學界兩位著名的教授庫拍(Cooper)和斯拉莫得(Slagmalder)對戰略成本管理曾作如下明確的界定：戰略成本管理指企業運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位之目的。戰略成本管理通過利用戰略性成本信息進行戰略選擇，在不同戰略選擇下組織成本管理，將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間，從戰略高度對企業及其關聯企業等整個價值鏈中的成本動因進行分析，為戰略管理提供信息服務。
可見，戰略成本管理是戰略管理與企業成本管理的結合，旨在提高企業競爭優勢的同時進行的成本管理，它是指管理會計人員提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的，戰略成本管理的精髓在于成本領先和競爭優勢的“雙贏”。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產與銷售進行全方位監控的過程，它主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑，最終實現以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養企業核心競爭力。
二、傳統成本管理的局限性
隨著企業經營環境的變化以及戰略管理觀念的出現和滲透，傳統的成本管理受到了巨大的沖擊。其局限性主要表現在：(1)傳統成本管理目標短期化。企業要想可持續發展，必須增強長遠發展能力，把重點放在制定與貫徹競爭戰略上。有時先期成本投入的增加可能會增加更多的收入，從而提高企業的效益。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，甚至為降低成本而降低成本，這會削弱企業的長遠發展能力，損害企業的持久競爭優勢。這是一種短視型的成本管理。(2)傳統成本管理對象單一化。傳統成本管理對象往往只注重企業內部的生產過程，而不注重供應與銷售服務環節，對產品的研發設計和企業管理過程考慮得也較少，更談不上對企業外部的價值鏈的關注。這種單一化的生產過程管理不能適應開放和競爭形勢日益激烈的市場環境。這是一種封閉型的成本管理。(3)傳統成本管理動因有形化。在傳統成本管理模式中，材料、人工、制造費用等項目才是構成成本的主要因素。這種觀點過度簡化了成本發生的原因，無法真正掌握成本發生的因素，計算出的產品成本也不十分精確，不利于決策和控制、降低成本。對企業而言，一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，不能反映成本變動的真正原因。這是一種形而上學式的成本管理。(4)傳統成本管理戰略孤立化。對處在激烈競爭環境中的企業來講，要保持持久的競爭優勢和取得競爭中的有利地位，必須通過分析市場競爭態勢來確定企業的競爭戰略。這就要求企業了解競爭對手的成本情況，甚至還要關注合作伙伴的成本。而傳統成本管理僅考慮企業內部甚至是內部某一環節的成本。這是一種只見樹木不見森林式的成本管理。
三、戰略成本管理目標的定位
為了克服傳統成本管理的諸多缺陷，應建立一個多層次的戰略成本管理目標。根據考察的角度和背景不同，對戰略成本管理目標主要從以下幾方面加以定位：
1.降低成本。既要考慮有形成本動因，也要考慮無形成本動因。降低成本一般通過兩種途徑實現：一是在既定的經濟規模技術條件、質量標準條件下，通過降低消耗、提高勞動生產率、合理的組織管理等措施降低成本，這種途徑考慮的是有形成本動因；二是改變成本發生的基礎條件。成本發生的基礎條件是指企業可資利用的經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式。這些資源包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、產品工藝過程的復雜程度、企業規模的大小、企業的組織結構、企業的職能分工、企業的管理制度等諸方面。這種途徑考慮的是無形成本動因。例如，在企業中一般存在著四種創新：技術創新、制度創新、管理創新和觀念創新。由于既定的條件限定了成本降低的最低限度，進一步的成本降低只有改變成本發生的基礎條件，如通過采用新的技術設備、新的工藝過程、新的產品設計、新的材料等。為了適應瞬息變換的環境，甚至需要引進新的組織形式，新的組織結構、管理風格和手段、管理模式、經營思路、思維方式等多方面的內容。為樹立創新目標，戰略制定者一方面必須預計達到市場目標所需的各項創新以及為此所需付的成本，另一方面，必須對技術進步在企業的各個領域中引起的現時成本與未來收益作出評價。但在特定的條件下，當成本降低到這些條件許可的極限時，進一步降低成本的努力可能收效甚微。例如，產品成本中的材料成本，在既定的技術條件和材料條件下，生產單位產品材料消耗量有一個最低標準，當實際消耗接近這一標準時，進一步的努力也難以使材料成本進一步降低。
2.增加企業的利潤。眾所周知，通過降低成本可以增加企業的利潤。但在某些情況下，通過增加成本以獲取其他競爭利益進而促成企業利潤的增長則是戰略成本管理的重要思想。成本的變動往往與諸方面的因素相關聯，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質量、價格、銷量等因素之間的相互關系，支持企業為維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本進行管理，使企業能夠最大限度地獲得利潤。
3.取得競爭優勢。成本控制首先要配合企業為取得競爭優勢所進行的戰略選擇。在企業戰略許可的范圍內，在實施企業戰略的過程中引導企業走向長期利益最大化，并最終確定和保持企業在市場中的競爭地位。為了企業的市場競爭地位和長遠發展，有時成本的提高可能成為有利的動因。但企業在提高成本時也應權衡成本提高的風險，將來獲利的概率，環境變動的影響，等等，即要考慮成本效益問題。另外，企業所擁有的一切資源要轉化為資本，實現資本增值，始終是以人本身作為載體，才能夠得以實現。因而，應加大人力資本的投入以使企業持續收益率遞增，進而提升企業的競爭優勢。
4.實現社會目標。現代企業越來越多地認識到自己對用戶及社會的責任，一方面，企業必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面，企業還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業注意良好的社會形象，既為自己的產品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得認同。企業的社會目標反映企業對社會的貢獻程度，如環境保護、節約能源、參與社會活動、支持社會福利事業和地區建設活動等。這些社會目標主要包括三個方面：一是公共關系目標。這一目標的著眼點在于企業形象、企業文化的建設和公益事業，通常以公眾滿意度和社會知名度為目標。二是社會責任目標。它常常是指企業在處理和解決社會問題時應該或可能做什么，如在對待環境保護、社區問題、售后服務時所扮演的角色和所發揮的作用。三是政府關系目標。企業作為納稅人支持著政府機構的運作，同時，政府對企業的制約和指導作用也是顯而易見的。
以上所述戰略成本管理的各項目標層次是逐級提高的，目標層次越高，所考慮的時間段就越長，所獲收益的風險性越大，高級層次成本管理需要有一個長期的觀點和更為寬廣的基礎。提高成本的利用效益(包括經濟效益和社會效益)，使長期成本效益最大化是中高級層次成本管理考慮問題的基本出發點和歸宿。
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