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10大創(chuàng)業(yè)困境（1）
“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，列夫•托爾斯泰的這句名言同樣適用于創(chuàng)業(yè)企業(yè)。不論是取得初步成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，還是那些基業(yè)長青的百年老店，大都具有非常接近的特質(zhì)；而失敗的企業(yè)，每一家則都有其特別的原因。但當(dāng)我們審視了大量創(chuàng)業(yè)遇到困境的案例后，發(fā)現(xiàn)這些困境或錯誤也是有集體性的。
尤其在中國這個變化迅速，機遇和困境、成功和失敗都能被快速制造出來的市場上，錯誤和困境的集體性更加明顯。比如創(chuàng)始人和團隊的問題，因為中國現(xiàn)代的企業(yè)發(fā)展史不過30年，創(chuàng)業(yè)者經(jīng)驗不足，歷練不夠，心態(tài)不成熟，不是所有事情都能理性看待，可能會受各種心魔的擾亂。不像創(chuàng)業(yè)環(huán)境很成熟的歐美國家，很早就接觸創(chuàng)業(yè)思想和方法的訓(xùn)練；再比如大的政策和產(chǎn)業(yè)規(guī)則存在很多非市場化的問題，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者極易觸碰紅線或撞上“大象”；另外資本市場由于杠桿的大規(guī)模使用，最近一二十年起伏劇烈，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)和投資都像炒股票，短線操作心態(tài)很普遍。
創(chuàng)業(yè)者如何避免陷入這些集體性的困境和常態(tài)化的危機？我們認(rèn)為，必須把對錯誤、困境、危機和失敗的分析研究常態(tài)化，因為環(huán)境變化太快，每一個階段都會有其共性問題，誰對這些潛在的危險認(rèn)識更深刻，就有可能避免之。失敗，往往不是一個具體錯誤造成的，而是一連串錯誤和N重困境疊加導(dǎo)致的。
人們喜歡總結(jié)成功，但成功的經(jīng)驗往往很難復(fù)制；很多人下意識的回避困境，但只有正視困境，才能在創(chuàng)業(yè)路上未雨綢繆，最終走向成功。
第一部分：人是一切的根源
在創(chuàng)業(yè)遇到的所有困境中，“人”的因素不僅是一切問題的根源，而且往往無解。
創(chuàng)始人的心魔
每個人都有自己的心魔，陳年的更為特別。選擇將凡客誠品做好做大的他，決定不再寫小說。因為VC們對他說，只要你答應(yīng)不再寫小說了，我們就投資你。
2006年底是陳年人生中的一個谷底，自己掏腰包創(chuàng)立的虛擬交易平臺“我有網(wǎng)”最后不了了之，讓剛剛從卓越網(wǎng)出來、正意氣風(fēng)發(fā)的他有些不知所措。談到創(chuàng)業(yè)困境，他將各類外部問題都?xì)w結(jié)為“技術(shù)性”問題，而將最大的困境鎖定在“人”上。
驕傲的心魔
陳年反思，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的其實都是低級錯誤，今天的他不可能再犯。首先，他忽視了技術(shù)上難以克服的障礙：每款網(wǎng)游的道具都只能在一個服務(wù)器上使用，而每個服務(wù)器也就幾千人的規(guī)模，是個小市場，而不是想象中的大市場，跨服務(wù)器交易的技術(shù)又存在著無法逾越的障礙；第二，他忽視了自己不是游戲規(guī)則的制定者：想象中的交易規(guī)則其實是虛幻的，真實的規(guī)則掌握在游戲運營商手里，我有網(wǎng)什么都不占。事實上，后來當(dāng)游戲運營商宣布游戲免費，并且自己介入虛擬交易市場時，我有網(wǎng)便徹底喪失了生存空間。但陳年曾以為可以靠網(wǎng)游用戶的力量來改變和影響游戲運營商。
網(wǎng)游的虛擬交易，對于陳年來講，是個完全陌生的領(lǐng)域，在此之前，他甚至沒有認(rèn)真地玩過網(wǎng)游。但驕傲的心態(tài)還是主導(dǎo)了陳年的判斷，以致連續(xù)犯下低級錯誤。“卓越網(wǎng)剛開始時賬上只有300萬現(xiàn)金，還負(fù)債3000多萬，我都能做起來，還有什么事我做不了呢？”剛剛從卓越出來的陳年曾認(rèn)為自己無所不能，在他眼里搞定那些玩游戲的“小孩兒”應(yīng)該不在話下。因此，陳年拒絕了過去老部下的加盟，理由是這事太簡單，沒必要那么多人，他一個人就能搞定，這實際上是排斥了身邊人的不同聲音，讓心魔完全占據(jù)頭腦。沒有團隊，也就意味著沒有不同聲音的制衡。
結(jié)果時機和運氣也不太湊巧，2006年底，游戲運營商開始紛紛轉(zhuǎn)向游戲免費、道具收費的模式，管理員自己開始靠賣道具謀生，哪里還有外人來做生意的空間，“我有網(wǎng)”不了了之。而在我有網(wǎng)的后半段，陳年就已經(jīng)不太過問公司，而是閉門寫起了小說《歸去來》。他認(rèn)為，導(dǎo)致“我有網(wǎng)”失敗的幾大問題歸根到底還是個人的錯誤，心態(tài)不好，太過自負(fù)。
調(diào)整心態(tài)
“我有網(wǎng)”失敗后大約半年，機會重現(xiàn)。“運氣太好了！”陳年一上來就說道。當(dāng)時，已經(jīng)在網(wǎng)上賣了一年多襯衫的PPG把這個模式在資本圈里炒得正熱；同時也培育了市場和用戶，尤其是它在媒體上大打廣告，讓普通消費者開始接受網(wǎng)上買襯衫這一行為�！叭绻鲎吭骄W(wǎng)時賣的不是書，而是襯衫這種更講究消費者體驗的產(chǎn)品，肯定死了，當(dāng)時賣書最合適�！钡珜r機的把握歸根到底由人來判斷，能不能冷靜下來看清局勢，還是心態(tài)問題。運氣好，也體現(xiàn)在當(dāng)時陳年剛剛經(jīng)歷過低谷，小說也寫完了，檢討也做過了，心態(tài)好得不能再好。
接下來發(fā)生的事情就是，凡客誠品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的機會臺階上。2012年年中，PPG在資本圈如日中天、被VC追捧得最熱時，陳年悄悄搭建了凡客誠品，見了幾位熟悉的投資人，這些人都知道當(dāng)時正處在陳年人生曲線觸底反彈的“買入點”，網(wǎng)上賣襯衫的模式也已被證明可行。雙方約定，只要陳年答應(yīng)不再寫小說，就投錢給他，因為他們相信陳年只要不寫小說，就能夠冷靜看待整件事情，做出正確判斷。很快，陳年拿到了第一輪投資。
同時，陳年做出一個重要決定，將卓越網(wǎng)時代的骨干找回來組建團隊，不再單打獨斗。他迅速聚集起一支7人組成的有默契和凝聚力的戰(zhàn)斗團隊，訂下“不許談卓越，不許談當(dāng)當(dāng)，只需討論PPG”的規(guī)矩，每天學(xué)習(xí)研究PPG。
2012年12月初，陳年“到外面走了一圈”，一個月時間就順利融到第二輪1,000萬美元，成為凡客誠品開始奔跑的燃料。緊接著PPG不斷有負(fù)面消息出來，陳年的團隊看在眼里，大大地動了一番腦筋，所謂“看準(zhǔn)時機，拐大彎”，結(jié)果就是凡客誠品全面轉(zhuǎn)向熟悉的互聯(lián)網(wǎng)運作方式，團隊的既有經(jīng)驗開始發(fā)揮作用。
到了2012年4～5月間，已經(jīng)有資本市場可能大勢不妙的擔(dān)憂情緒出來，這時候陳年作為“老”創(chuàng)業(yè)者的投資者關(guān)系管理能力，開始發(fā)揮積極作用。陳年又出去走了一圈，感受一下投資人的情緒，回來后給好朋友兼合伙人雷軍打了個電話，雷軍說：“我再給一圈人打電話，然后圈定幾個重點的投資人，一次出價，不許還價。”就這樣，啟明創(chuàng)投作為新進入者，聯(lián)合第一輪的聯(lián)創(chuàng)策源和IDG資本，還有第二輪的軟銀賽富，4家機構(gòu)在6月份完成第三輪2,000萬美元投資。4個月后，全球金融危機全面爆發(fā)，陳年又踩準(zhǔn)了時間點。
總結(jié)凡客誠品不長的發(fā)展歷程，陳年認(rèn)為，關(guān)鍵還是自己一開始把心態(tài)和位置擺正了：擺正心態(tài)，才能看清用戶消費習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，才能從對手的錯誤中學(xué)習(xí)，找到超越的方法；找準(zhǔn)自己的位置，才能組建和協(xié)調(diào)好一支有戰(zhàn)斗力的團隊，才能管理好投資人、股東的關(guān)系，一年內(nèi)順利完成三輪融資。
“沒有歷史、沒有積淀的創(chuàng)業(yè)者，在面對用戶、員工和股東時就是不平等的，因為創(chuàng)業(yè)是場長跑，是你的人生問題。”所謂天人之際，往大處說是歷史，小處說是個人閱歷，把時間的維度引入創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的觀察，就發(fā)現(xiàn)大有不同。從人生、歷史的視角看創(chuàng)業(yè)，所謂心魔其實并非不可驅(qū)除，只是時間早晚的問題。
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