引導語：職場人向公司的老板提出升職加薪是需要技巧的，那么我們通過下文的案例了解溫柔表相下的加薪困境。
據說，又有一位同仁加薪了，你暗自埋怨上司：“為什么他可以加薪?我卻加不了薪水?”想一想，為什么這些人能加薪，而且有些人似乎是常常加薪?而你為什么總是無法順利說服上司為你加薪呢?一位擔任管理工作多年的上司提供了一些建議：
案例：曾經有一位員工的試用期到了，考核過后，公司為他加了百分之七的薪水，他雖然不滿意，卻沒有向我表達。
后來，他寫了一封電子郵件，只問我對他的表現有什么不滿意之處?事后我才知道他是想要加更多的薪水。我認為，這封信的措辭如果是“對于加薪，我有一些問題想要請教你?”會適當一些。盡管如此，我還是找他進辦公室來談話。
他問我，我對他有什么不滿意，隨后他開始計算他每個月家中的開銷，告訴我，公司給的薪水不夠開銷。聽了他的說法，我覺得很遺憾，因為員工的價值在于是否達到工作的標準，不只是員工的需求。良好的雙向溝通，員工應該向上司強調他的貢獻、他所創造的價值。盡管員工拿出其它企業同職位的薪資水準，也不見得是合適的說服方法。
案例點評
企業要值得為優秀員工埋單
這家IT企業在管理上存在諸多問題，制度建設和人才激勵方面的問題尤為突出，這些問題都是制約其發展的大問題。
通過案例來看，公司沒有一套公開透明的薪酬體系，薪酬水平由老板說了算，從陶謙的薪酬調整幾年變化不大也可以看出薪酬調整也沒有納入正常的程序和工作流程。其實公司對中層管理者應建立起一個長期的激勵計劃，譬如陶謙所在的這家IT企業，作為在公司打拼多年、與企業共同成長起來的“元老”，他們曾經給公司帶來很多業績，并且將來還會給公司帶來效益上的增長，決策層應當適當給予他們一些長期激勵，比如股權、期權、延期支付、年薪制等，即所謂的“金手銬”制度，以此激勵并留住企業需要的人才。
所以我看過這個案例后第一感覺是公司存在管理上的問題：
1. 尚未建立明確的人力資源規劃。沒有結合公司發展所處的宏觀環境和內部能力建設來進行人才需求的預期判斷，也沒有自發地隨著企業自身發展所帶來的變化而進行人力資源方面的梳理，以致人才結構不盡合理，出現了象陶謙這樣的“人才”獨撐門面的現象;
2. 沒有建立規范的崗位職責制。每個崗位所應承當的職責、權限、所應擁有的資源、所對應的薪酬待遇、可能的職業發展通道等等，均在崗位職責制中體現，陶謙所負責的業務在公司一再壓縮人員編制時，陶謙的任務量和工作量一再地增加，但薪酬待遇卻始終沒有變化，水漲了船沒高，真是有點難為這位哥們了;
3. 沒有崗位價值評價，內部分配不公平。陶謙辛辛苦苦干了那么多年，但新來的副手薪水卻和正職差不多，這說明什么?老板在評判崗位價值時，心中并沒有一桿秤，也就是說沒有評判的標準，這就直接導致了陶謙本身的價值無法體現;
4. 沒有考核。至少是沒有將考核和薪酬有效結合，人才缺乏必要的激勵和刺激，思想上就容易產生惰性，功勞高下也就沒有無從談起，象陶謙這樣的人才到底是不是“勞苦功高”也只能是老板自己的一個主觀判斷。
如果要系統解決這些問題，還需要從根本上改變老板的觀念，建立長期的人才激勵制度。
加薪三步曲
從這個案例中我們似乎更多地看到了企業在管理中存在的問題，陶謙的老板是個溫柔且極具親和力的人，在“糖衣炮彈”面前，陶謙幾次加薪失敗;但另一方面也透露出了陶謙在提加薪時運用策略的失敗，一是事先并沒有與老板約定溝通，另外陶謙個人認為他的業績很好，這只是單方面的行為，也許老板并不認可他的工作業績。以下幾個方法可能會對想要加薪的員工有幫助：
首先，掌握好加薪的時機。一般情況是每年年末，績效考核結果公布之后是最適宜提出加薪的時機。如果公司沒有相應的績效考核，員工根據自己平時的工作業績，注意總結，也可以在這個時候提出加薪，盡量把自己勞苦功高的一面表達出來。
其次，加薪時員工應該衡量自己所擔任崗位的價值。崗位價值是衡量加薪的重要砝碼，說明你在面對困境時，如何度過難關，如人力嚴重短缺、設備不良或是不足、客戶的刁難等。
第三，了解自己的行情及同行同級企業薪資標準。掌握其他企業同級別管理者的薪水結構，以此強調加薪的必要性。
第四，與老板進行溝通，開誠布公地進行一次談話，把自己真實的想法表達出來。“糖衣炮彈”固然難擋，但如果你真的很優秀，那么可以通過談話等技巧來達到加薪目的，比如暗示老板有企業想要挖他過去，他正在考慮是否過去。
其實以上幾個方面分別代表了薪酬支付體系的三個要素：為崗付薪、為績效付薪、為人付薪。作為企業，必須要從這三個方面考慮員工的薪酬結構，所以員工可以從這三個方面入手考慮要求加薪.