引導語：管理人員的招聘始末是如何的嗯？我們一起來看看下文。
作為雇主,市場供求規律至少在目前是有利于你的。在刊登的招聘廣告中只要注明基本上說得過去的薪資,再加上提供一些合適的福利保障,外面的人就會自覺的找上門來。打開電腦,應聘的E-mail差不多要塞滿整個郵箱,那么如何在這么多的簡歷中去尋找適合企業發展的人才呢?特別是在招聘經理級管理職位的時候,招聘的失誤,往往給企業的發展帶來不可估量的損失。
夸張的履歷。每個人在求職的時候,履歷顯然是關鍵,為了能夠得到求職單位的面談,篡改簡歷,編造工作經歷已經成為了一種普遍的形象。當一個應聘銷售經理的人告訴你,他曾帶領團隊把銷售收入提高了100萬,或者把銷售成本節約了50萬,您會如何辨別這些話是真是假呢? 個人的品德。一個處在敏感職位上的有犯罪思想的員工能夠摧毀你的整個企業。這種事情就被英國一家有著232年歷史的巴林銀行碰到了,當時這家銀行一名28歲的駐新加坡期貨交易員鯨吞了14億美元。這種倒霉的事情也許會在你(/hr/)招聘的時候一個疏忽而被你的企業遇到。那么,你怎樣才能知道你面試的那個有著高學歷背景的求職者會不止帶著一張工資單離開你的公司? 是否適合你的企業。優秀的經理人很多,但是適合你企業的并不多�？赡芮舐氄哂兄S富的工作經驗,不錯的業績,以及很好的團隊精神,那這樣的背景是否就一定能夠證明他能給您的企業同樣帶來很好的幫助呢? 面對這些疑問,作為企業領導的你,該如何去選擇,去解決?
A:將招聘外包給獵頭。獵頭機構很明顯要增加你的財務支出,但獵頭能夠利用一些有效的測評工具和自身招聘的經驗,為企業物色到合適的人才。在選擇獵頭公司的時候,不能盲目的隨意挑選,每個獵頭公司都有自己擅長獵的行業,因此,在進行招聘外包時,一定要把自己的企業的情況和獵頭背景結合起來。
B:在他們的眼中尋找熱情。“最優秀的員工是那些有熱情的人,是那些對他們所做的事情感覺如此強烈以至于如果你不付給他們薪水,他們仍會在自愿的基礎上做好自己工作的人,”勞拉.亨得森說。不過,在實際操作中,如何從去了解求職者對你的企業所表達出的興趣是真的呢?你可以問些問題:以前的工作情況、個人的愛好和習慣、選擇公司的理由等等。這些小問題可有助你去了解求職者的對你企業的真實意愿。某公司在對一個營銷經理職位進行面試,當面試者談起將建立一個新的市場拓展計劃時,求職者的表情立刻發生了變化,似乎恨不得馬上去操作實施,以證明自己的能力。就在那一刻,面試官就知道他是最合適的人選,果不然,新的市場拓展計劃在他的實施操作中,取得了意想不到的效果。
C:調查信用問題。當你所面試的求職者工作崗位對企業發展有著舉足輕重的作用時候,不要想當然,依靠感覺。你所要做是了解該求職者的過去,可以通過電話聯系他以前的工作崗位,聽聽單位領導對他的評價;也可以去警局,看看他是否有過違法記錄。這些細節都為你的企業避免風險提供了一道道安全保障。
D:綜合各種意見。企業在招聘管理人員的時候,避免一個人拍板的現象。每個人由于所從事的崗位,社會的閱歷,個人的喜好等因素,對同一個人的招聘都會產生不同的結果。因此,在面試結束的時候,大家要談談各自的意見,給求職者一個公平的評價,從而決定最終是否錄用。 在經歷了招聘后,就是試用期。一般來說,試用期是企業考察求職者的最后一個階段,但是,很多企業并沒有充分利用這個階段去衡量求職者是否合適公司,是否合適這個崗位。“企業既然花大力氣招聘來一個管理人員,如果在試用期間就辭退了,企業太虧了。”不知道從什么時間開始,這個想法似乎對企業來說已經形成了一個不成文的慣例。事實上,試用期間是企業一個完整招聘的最后一個關口,招聘的成功與失敗,在此階段是最后的驗證時間。在國外許多公司,試用期的考察是最嚴格的,據美國一家咨詢公司調查,試用期被辭退的員工占到試用員工的38%。企業該如何在試用期間考察求職者呢?
一般包含以下幾個方面:
A:管理者與下屬,與各個部門的關系。作為企業的管理人員,個人能力突出固然好,但企業畢竟是個團隊,需要上級和下級的有效溝通,不同部門之間的溝通,講究整體作戰的效果。在試用期內,可以了解各個部門相關人員對求職者的看法,從而判斷其是否適合企業的團隊文化,是否能夠更好的擔任管理這個職務。
B:求職者的個性。在招聘的短短幾個回合中,很難準確的判斷求職者的個性。對于管理人員來說,當其具有明顯的個人特征和才能時,他就有可能比其他人更適合于擔當管理者。在試用期間,可以從求職者的決斷方面、同事關系相處方面、勤勉方面等等因素,來觀察其是否具備擔任這個職務的資格。
C:工作專心程度。一般來講,從事本職工作的專心程度就是指對本企業的忠誠程度。假如說,在試用期間,求職者還心想著其它工作,那么他的部分時間和精力總要消耗到與企業經營管理無關的其他事情上去。試想一下,一個在試用期間都無法全心全意為做好本職工作的管理人員,你還敢把公司的重任交給他去承擔嗎?
D:其它因素。
1:智力。是否有過人的機智,理解能力是否深刻,能否迅速掌握情況的本質。
2:創新力。在思考問題時候,是否需要別人提示和示范,個人辦事能力如何,接受問題和學習新知識能力如何。
3:判斷力。估計形勢如何?能夠根據不同情況做出不同的穩妥決定? 4:領導力。能否用言教和身教極大鼓舞員工士氣;要求有嚴格的紀律。
[知識拓展]
招聘的方法
內部招聘的方法有：晉升，從一個較低職位挑選人員到一個較高的空缺職位;職位轉換，當企業中有較重要的職位空缺時，從與該職位同級別但相對次要職位的人員中挑選適宜人員填補空缺職位。
通常這種方式用于那些對人員忠誠度比較高，重要且應熟悉企業情況的崗位。它的優點是費用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，能較快進入工作狀態，直接開展工作，而且可以在內部培養出一人多能的復合型人才。它的缺點是人員供給數量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時缺乏差異化的建議，不利于管理創新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會招聘、校園招聘、中介機構招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網絡招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競爭優勢”：有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系;能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘也會有它的局限性，主要表現在：外聘者對組織缺乏深入了解;組織對外聘者缺乏了解;對內部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。比如對于處于成長期的企業，人才需求量很大，對于公司高級管理人員，應該采用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，對處于高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才;對于中低層次的人才，應該考慮采用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網絡招聘。