引導語：企業招聘員工，對優秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優秀，只有最適合。
員工招聘：鎖定文化與價值的標準
被譽為全球第一CEO的前通用電氣公司總裁杰克·韋爾奇先生在GE2000年度報告時曾經把GE的員工分為三類：第一類是既能為公司創造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要提拔重用;第二類是目前不能為公司創造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于這樣的員工，要對其進行培訓，為其創造發展機會;第三類是能夠為公司創造價值的人，但其思維方式、價值觀卻不符合公司的文化精神和價值標準。對于他們，開除掉。
這位全球第一CEO的話決非危言聳聽，實在是肺腑之言，只有同心同德、眾志成城，事業才能夠發展，否則那些持“異議”者遲早會成為事業發展的破壞力量。一個人只能做事情，一批人才能干事業。如何使能力有別、心態各異、千差萬別的一批人組成團隊，為一個共同的目標而奮斗，是每個管理者不可回避的問題。企業人才團隊的形成，需要有理念的融合，如果公司僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯姻都是不會長久的。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。因此，對應聘者的團隊精神和價值觀應是一個重要的評價標準。
“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。如果員工與企業的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業淘汰人才，就是人才淘汰企業。你也許已經給人才很優厚的待遇，或為培養他們投入了很多心血和精力，但他們仍然棄你于不顧，離你而去，想一想吧，是否忽略了預先應做點什么呢?著名人力資源管理學家德斯勒說：“那些員工有較強獻身精神的公司都很明白，培養員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭之后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執行‘以價值觀為基礎雇傭’的策略。它們力圖去獲得對于每個被甄選對象的整體感覺，甚至包括他或她的素質和價值如何，所以它們設計了許多員工篩選工具，比如精心組織的面談等，來確定求職者的價值觀同企業的價值觀體系是否一致。”
企業招聘員工，對優秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優秀，只有最適合。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的“水土”，根據本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質，特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業的環境很好地融合。制作游戲軟件公司的管理風格是寬松自由、強調技術和思維突破，這樣員工們才能發揮想像力和創造力，制作出好玩的游戲，法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道：“在育碧，工作就是樂趣。”麥當勞快餐連鎖店的風格和文化是運營程序嚴密、循規蹈矩，這樣每個店的員工才能嚴格遵守操作規程，給顧客提供清潔標準、味道、外觀統一的炸雞，具有想像力和創造力的人在這里可能會“水土不服”。而一些管理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內向的人會覺得這里的工作非常“煩”。英特爾聘人的首要條件就是企業文化的認同，客戶第一，自律，質量，創新，工作開心，看重結果，這是英特爾的企業文化和企業精神，英特爾聘人的首要條件就是，你要認同這個精神這個文化，這也是英特爾的凝聚力所在。在各種培訓中，英特爾都會不斷強調這種文化，獎勵機制也會體現這種文化。
適合的就是最好的。文化與價值觀的認同是員工招聘的首要條件。許多招募失敗的原因就是因為公司對于某職位要求應聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也許僅僅只是因為招聘者喜歡應聘者會面和打招呼的方式，或者是因為他們比較欣賞應聘者的教育經歷，但是并沒有根據已經確定的勝任因素而進行全面考慮，結果基于錯誤的因素做出聘用的決定。
組織文化是以組織歷史上形成的價值觀為核心，以管理體系所規范的行為和生活方式為表象的精神文化和物質文明的總和。從這個意義上講，組織文化具有影響和規范企業內部員工思想和行為的作用，引導人才在行為上尋求一種最佳的行事方式，達到組織發展的戰略目標。人力資源部門要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓等，將組織文化的核心價值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產生對組織的認同感，將組織的發展和人才的發展緊密地結合起來，使人才的發展跟上企業的發展。同時，隨著組織的發展，還要不斷豐富企業文化的內涵和外延，使組織文化的發展跟上社會的進步，吸納和留住時代前沿的人才。
[知識拓展]
招聘的方法
內部招聘的方法有：晉升，從一個較低職位挑選人員到一個較高的空缺職位;職位轉換，當企業中有較重要的職位空缺時，從與該職位同級別但相對次要職位的人員中挑選適宜人員填補空缺職位。
通常這種方式用于那些對人員忠誠度比較高，重要且應熟悉企業情況的崗位。它的優點是費用少，成本低，能極大提高員工士氣，申請者對公司相當了解，能較快進入工作狀態，直接開展工作，而且可以在內部培養出一人多能的復合型人才。它的缺點是人員供給數量有限，易近親繁殖，形成派系，致使組織決策時缺乏差異化的建議，不利于管理創新和變革
外部招聘的方法較多，主要有：媒體廣告招聘、人才招聘會招聘、校園招聘、中介機構招聘、獵頭公司招聘、海外招聘和網絡招聘等。
外部招聘具備難得的“外部競爭優勢”：有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系;能夠為組織輸送新鮮血液。外部招聘也會有它的局限性，主要表現在：外聘者對組織缺乏深入了解;組織對外聘者缺乏了解;對內部員工積極性造成打擊等等。
不同的招聘渠道，它的效果是不一樣的，因此，企業應該結合企業自身特點，包括財務狀況、緊迫性、招聘人員素質等，同時考慮招聘職位的類型、層次、能力要求等，來選擇適當的招聘渠道。比如對于處于成長期的企業，人才需求量很大，對于公司高級管理人員，應該采用內部招聘的方式，因為這部分人員對公司非常熟悉，對新工作能夠很容易上手，對處于高速發展中的企業不會造成較大影響，同時這種晉升的機會也可以激勵人才，留住人才;對于中低層次的人才，應該考慮采用見效快的招聘渠道，比如現場招聘以及時效較長的網絡招聘。
人才招聘過程中的常見問題及解決對策
(一)人才招聘過程中的常見問題
人才招聘過程中的存在以下常見問題：
1)企業招聘存在信息不對稱,招聘方對應聘者的隱性私人信息不了解
2)無長遠的人力資源規劃，缺乏詳細的工作分析和職位說明書。
3)招聘人員非專業化，面試官素質不高。
4)沒有建立合理、有效的人才儲備體系,很多企業只顧眼前利益或當前工作，對人才儲備建立重視不夠，一般都是現缺現招
5)缺乏適當的成本預算和效率度量
許多企業雖然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和財力，仍然找不到合適的人員，或者是招來的人不久就離開了企業，使得招聘效率越來越低。
(二)完善人才招聘的對策
1)改善或消除企業招聘中的信息不對稱。發揮和加強政府的信息調控作用,建立全面的人才資料庫,將人才誠信等資料建成檔案,可供用人單位有條件查詢,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保證招聘者能夠掌握充分的和正確的信息,以便于招聘方做出正確的選擇。
2)進行工作分析，完善招聘計劃。工作分析(又稱職位分析)就是確定組織中職位的職責以及這些職位任職特征的程序。堤供用于編寫職位說明書和任職資格說明書，以及雇用什么樣的人來承擔該職位的信息。在人力資源規劃的基礎上建立企業的招聘計劃，即人員需求清單、招聘信息發布的時間和渠道、招聘小組人選、招聘工作方案及費用預算等。
3)招聘隊伍專業化，提高面試官的素質。企業要使其招聘隊伍專業化,就要]對招聘人員進行全面的培訓，培訓的內容包括：企業各崗位的職責要求與變化、招聘部門的作用和職責、面試的提問技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持續改進、心理測驗知識等。
4)組織有效的面試。面試的成功與否直接決定著招聘的有效性，所以面試過程中.盡量營造獨立、封閉、安靜、舒適的面試環境，使應聘者能正常發揮出其真正的實力，客觀、科學、公正地選聘人才。另外，招聘者一定要有客觀、科學的選人依據，注意不能完全被應聘者優秀的個人條件所吸引，要以事先制定的職位說明書和工作說明書為依據。
5)規范人才檔案管理、建立必要的人才儲備信息。招聘部門要建立企業的人才信息庫，錄入暫時不需要的優秀人才信息，不定期地與之保持聯系，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。
招聘工作既是企業人力資源開發與管理的范圍，也是企業管理體系的基礎。它關系到每個工作崗位工作人員的積極性和潛能的最大限度發揮，關系到企業凝聚力的最大化。因此，現代企業要重視人才招聘工作，認識到其重要性，充分利用招聘渠道的多樣化為自己公司招聘到合適的人才。