招聘就是為了給企業找到合適的人才。如何選對人、留住人?yjbys小編整理出了以下6點建議，僅供參考。
1、讓一人掌控招聘流程
所有企業都非常擔心招聘失敗，故而在正式錄用之前通常會安排好幾輪面試。企業會從每個面試官那里得到不同的建議，同時還要應對多輪面試需要的多時間、多地點以及復雜的流程對企業招聘工作的挑戰。
然而現實是，很少有企業能很好地掌控如此繁瑣的招聘流程，也沒有唯一的管理者對招聘全面負責。這樣不僅提高了企業獲取優秀候選人的難度，而且會使招聘的所有參與者都感到厭煩。
先來看個例子：某信息電子產品研發公司的銷售部門需要招聘新員工，人力資源部在收到詳細需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現分歧，人力資源部認為應聘者在性格方面不符合公司的文化要求，銷售部門卻堅持認為應聘者就是自己想要的人，并堅持新員工最終是在用人部門工作的。
銷售部表示，錄用結果應由用人部門決定，人力資源部根據銷售部門的需求組織招聘即可;而人力資源部卻認為他們有權行使監督的職責。當企業內部人員爭執不下的時間段里，候選人遲遲得不到OFFER，最終另謀高就了。
相信很多企業在面試過程中，都會遇到類似的問題——是否錄用候選人，到底聽誰的?這樣的問題出現，也就說明確定一個掌控流程的人多么重要。
2、把握薪水的重要性
當一個員工是為了“高薪”加入公司，早晚也會因為“高薪”選擇離開;反之，如果發現這個人加入公司的動機很好，那么就應該在薪水上讓他們滿意，最大程度上實現共贏。
招聘官需要確定那些愿意加入公司的人不只是為了獲得更高的薪水。
只有當企業與員工之間的價值、目標和信念一致時，才有機會形成較為穩固的雇傭關系。
然而，這并不是說員工們對工資從來不加考慮。英國民意調查組織在研究以往二十年的數據后發現：工資能極大地影響員工行為，但這種影響并不是說“付出得越多干得越多”，而是“付出得不夠就一定干得不好”。企業千萬不能和新員工在薪水問題上玩 “雙重標準”，如果入職后員工的實際薪水比企業招聘時許諾的少，就別指望他們能在危機時刻與組織“同舟共濟”了。
3、選擇最適合的，而非最厲害的
最適合企業的人選，并不一定就是專業技能水平最高的人。那些高學歷、經驗豐富、業績斐然的候選人固然非常吸引眼球，但是在招進企業之前，有沒有想過他的潛能有多大程度可以被激發?有沒有想過他將來被競爭對手挖走的可能性有多大?
0uicken Loans公司曾被《財富》雜志評為“100家最適合工作的公司”，該公司下面有一個叫“blitz”的零售店，招聘過程中，Ouicken Loans公司會安排候選人參觀這家零售店，并由零售店的接待員與候選人接觸，從中發現哪些人更善于交流、哪些人更容易接納新的組織文化。
Qulcken Loans公司認為，一個公司可以教給新員工專業技能或是財務知識，但卻不可能教給他如何熱誠、迫切、心甘情愿地為組織發展貢獻能量。因此，“只選對的，不選貴的”同樣是企業招聘的不二法則。
4、關注新員工并持續1-2年
新員工入職后，企業應該在一定時間段里給他們提供支持，這種支持最好能持續1-2年，因為這段時間是新員工的快速適應期和成長期，需要企業從不同的角度給予支持與引導，從而使員工能夠更快地進步、更好地發展。
管理者的關注對于新員工有很大意義。當新員工入職時，發現自己得到周圍同事和主管的關注，往往會表現得更好。通常情況下，入職后很快離職的員工往往是因為這里沒有一個引導他們適應的過程，感覺自己仿佛是多余的，并逐漸失去繼續留在公司發展的信心。
多花一些時間在新員工身上，將使他們有信心開始第一階段的職業生涯，時間“投資”對公司新員工職業生涯的最初5年尤其重要。
5、文化契合不能走偏
為了招聘到最理想的人才，各大企業往往會不遺余力地篩選應聘者、進行面試并認真核對各種資料。有些企業甚至采用科技手段，精心設計面試流程，或者讓候選的應聘者接受一段工作測試。
還有一個很重要的現象有意或無意地包含在所有招聘流程的核心當中：這名候選者是否與同事及經理合得來?是否符合公司的價值觀和整體文化?然而，文化契合度是很難衡量的。這或許是因為文化并沒有一個明確的定義。“這是一個極為含混的說法，往往僅憑直覺。”沃頓商學院教授、沃頓社會影響力項目副主任凱瑟琳·克萊恩指出。“最大的問題是，盡管我們提出將文化契合作為招聘時考核的一個項目，但實際上我們用這個理由來拒絕聘用某人才是更為常見的行為。”
這是因為關于文化契合的說法也包含特定隱喻，足以構成歧視，至少也是偏見。“通常言語中的意思是某人‘和我們不是一類人’，比如和她(他)玩兒不到一塊去，”克萊恩說，“各種各樣的偏見都有可能混進來，事實上也確實混了進來。”
當然，文化契合之說在工作場所確實有其存在的理由。“然而在很多組織內部，何為契合往往語焉不詳。”里韋拉在《紐約時報》上發表的一篇文章指出。里韋拉是西北大學凱洛格管理學院的一名管理與組織學副教授。她采訪了120名招聘官，并發現這些人會采用個人主觀標準來篩選應聘者，而不是選擇順應組織既定價值觀的人。
6、注重待遇的感知價值
任何企業都需要建立一套薪資標準，并保持良好的內部公平。
換句話說，企業需要有一個工資架構，這個工資架構要具有足夠的靈活性以便吸引合適的人選，而且這個架構還要保證不同職級的組織成員享受相對公平的福利待遇。
然而，在員工的總體待遇中，感知價值卻常常被忽略。
加薪是保持企業競爭力的重要手段，但是還必須全面掌握市場薪酬水平，并考慮企業人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的感知機會，仍然會造成人才的流失。
這時，公司就需要設立一些其他的不單純是基于現金的獎勵：如海外旅行、額外的假日、獎品/抵用券、團隊建設業余活動等。這些舉措都會鼓勵員工，同時也在員工中形成一個明確的承諾和投入標志，由此來促進建立一個愉快的工作環境。