在信息化、智能化的推動下，全球家電行業乃至整個電子信息行業，呈現出高度信息化、高度協同的商業生態特征，提出了更高的創新性和產品個性化需求，也因此對企業的管理人員提出了更大的挑戰。如何培養和選拔更符合時代要求、能更好應對未來挑戰的管理人才，是所有這類企業面臨的戰略性課題。
因此，通過構建與應用能力模型，來定義“適應企業發展需要的管理人員”，成為目前國際知名企業廣泛采用的人力資源管理工具。通過建立能力模型，可以將企業戰略導向和要求體現在能力模型中，也有利于企業的各產業單元管理人員統一認識，加強總部對產業單元的引導，使各產業單元形成協同效應。
基于能力模型進行管理人員的招聘和選拔，可以選定符合企業發展需求的“正確的人”，是企業優化管理人員隊伍，提升管理人員隊伍素質的第一步。
四川長虹電器股份有限公司(簡稱“長虹股份”)從2005年開始，就逐步構建系統的能力模型，使高級人才管理實現選拔有標準、使用有依據、考核有尺度、培養有目標、努力有方向。以下將以長虹電器基于能力模型的管理人員招聘選拔為例，介紹能力模型的構建，及其在企業高級人才的管理、特別是在招聘選拔管理中的應用。
基于能力模型的人才管理
長虹股份為建立科學、規范、系統的管理人員管理體系，打造一支與企業戰略發展相匹配、高度競爭意識、高度職業化的管理人員隊伍，從構建管理人員能力模型體系入手，著力完善管理人員的招聘選拔體系、考核評估體系和培訓發展體系，將企業戰略目標與管理人員隊伍建設緊密聯系，實現管理人員“自我價值提升與完成公司目標”同步推進，從而建立一套管理人員隊伍建設新模式(見圖1)。下面主要介紹長虹股份基于能力模型的招聘選拔管理的具體做法。
招聘選拔兩部曲
基于能力模型的管理人員招聘選拔，總體分為模型構建和應用模型進行人員招聘選拔兩個方面。其中模型構建又分為確定建模思路，推進模型構建兩步;應用模型進行人員招聘選拔也分為確定招聘選拔組織，實施招聘選拔兩步。下面將分步介紹具體做法。
構建 模型
基于能力模型的人才管理，需要先根據長虹股份管理人員構成情況，結合能力模型構建理論和應用需要，明確能力模型建設的思路。
● 確定建模思路
長虹股份根據各類管理人員的職責、權限，將管理人員分為三層：高層管理人員(產業集團高管，不含上級部門直接任命和選派的公司班子高管)、中層管理人員(子公司總經理、總部平臺部門經理)、基層管理人員(子公司部門經理、總部平臺部門下屬機構經理)。
為構建完善的管理隊伍，長虹股份在現有管理人員隊伍的基礎上系統構建后備管理人員梯隊。后備管理梯隊主要分為兩個層面：即后備A庫和后備A+庫。其中，后備A庫是中基層管理人員庫，為長虹股份儲備大量優秀的后備管理人員;后備A+庫是高層管理人員庫，旨在培養高端崗位的后備管理人員
在充分研究和分析企業管理人員現狀的基礎上，長虹股份在考察先進企業經驗并借助專業咨詢公司力量的同時，全面了解能力模型相關情況，充分掌握建模理論和方法，本著系統性、實效性的原則，遵循歸納法(績優人員行為事件訪談與問卷調研)與演繹法(戰略文化分析與研討)相結合的總體技術思路，在保證對高績效樣本進行深度調研、獲取第一手資料的基礎上，對企業愿景、使命、戰略目標、核心價值觀和文化進行深入解讀，體現以實證調研為根基、以戰略文化為導向的建模思想，確定能力模型構建流程(見圖3)。
為確保建模工作順利推動和第一手資料的準確性，長虹股份成立模型構建委員會和工作小組。委員會由公司總經理擔任主席，各單位領導任委員會成員，負責對建模工作的總體指導和組織協調;工作小組由專業咨詢公司顧問、人力資源部骨干力量及各產業集團、子公司人事經理組成，負責模型具體構建工作。
根據能力模型理論，可以按照崗位序列(如運營管理類、人事行政類、財務類、銷售類、技術類等崗位類別)或者按照崗位層級(如高層、中層、基層等崗位層級)角度來構建能力模型體系，長虹股份選擇從崗位層級角度來構建管理人員能力模型體系。對應于管理人員層級，管理人員能力模型體系由高層、中層、基層三個能力模型構成，重點關注三個層級管理人員所需共同具備的核心能力，而不再去體現同層級內部崗位類別之間的差異，在應用能力模型的時候結合崗位類別特點增減能力指標，以適應崗位類別差異，實現“模型統一+崗位差異”有效結合(見圖4)。
● 推進模型構建
長虹股份綜合運用“4+2”的方法(4種方法、2股力量)，系統構建管理人員能力模型。建模過程中，綜合運用戰略文化演繹、BEI訪談(Behavior Event Interview，即行為事件訪談)、焦點小組訪談和問卷調研等4種方法，充分利用內部專家和外部專業咨詢公司顧問兩股力量，針對高層、中層和基層管理人員分別構建模型。
通過戰略文化演繹，提煉戰略文化對管理人員的核心要求，體現戰略文化的導向作用;通過BEI訪談，從目標崗位人員日常工作的典型行為中提煉核心要素;通過焦點小組訪談，廣泛聽取各方建議，補充前期數據調研結果;通過問卷調研，收集目標崗位人員關于核心要素的信息反饋，進一步聚焦核心指標，并對指標進行具體化、行為化、系統化的描述。內外部專家召開能力模型研討會，反復修訂、校驗、完善、定稿，形成管理人員能力模型體系。
能力模型體系包含管理人員層級、能力指標類別、能力指標等級、能力指標權重4個維度。其中，模型層級與管理層級匹配，分為高層(適用于產業集團高管、后備A+庫)、中層(子公司總經理、總部平臺部門經理)、基層(子公司部門經理、總部平臺部門下屬機構經理、后備A庫)三個層級;能力指標類別與企業經營和需要緊密相關，每個層級的能力指標均分為4大類(經營管理類、任務管理類、團隊管理類、自我管理類)、12項子指標。為體現模型對優秀管理人員與一般管理人員的差異，便于企業選拔出更優秀的管理人員，將每個指標分為兩個行為等級：勝任(1級)、優秀(2級)。指標描述突出長虹特色，突出行為化，注重可觀察、可衡量(見表1)。
根據企業發展戰略、經營重點和未來需求，確定將每個指標賦予一定權重，為能力模型應用提供參考基礎(見表2)。
為體現模型對不同層級管理人員能力要求的差異，每層級模型只包含該層級管理人員所必須具備的核心能力指標，高層級的模型一般不再納入低層級的能力指標，因為高層級管理人員已經基本具備低層級的能力要求。以中層管理人員中的子公司總經理為例，這類人員幾乎都是從子公司部門經理或平臺部門下屬機構經理崗位上晉升的，他們應當已經具備基層管理人員的能力要求。管理人員能力模型充分反映了企業發展戰略和文化需要，并將戰略與文化發展對各層級管理人員的能力和行為要求形象地加以詮釋。同時，該模型與管理人員工作績效高度相關，為管理人員招聘選拔、考核評估、培訓提供科學、直觀的行為標準。
但是，能力模型并不是評價標準的全部，而只是“擇優”的評價標準。在實際的招聘選拔中，還需結合“任職資格”(如學歷、工作經驗等)等其他的評價標準來一起使用。特別是由于模型在構建過程中未充分考慮崗位類別差異的情況，使用時還需做出適當的調整，才能保證良好效度。此外，能力模型指標雖然采用行為化的描述，但還不是可以直接使用的測評工具，需要設計相應的測評模型和測評工具來進行測量(好比是秤)。因此，在實際的選拔、評估中，必須根據能力模型來開發、選擇合適的測評工具，進行有效的測量和評價。
● 定期修訂模型
管理人員能力模型是根據特定時期的戰略與文化構建的，具有一定的時效性，需要根據企業的發展變化定期修訂和完善。2005年以來，長虹股份在模型的推廣應用過程中，根據內外部環境的變化定期對模型進行修訂和完善。以高層管理人員模型中的“國際視野”指標為例，隨著提出“三個轉型”的發展戰略，“國際視野”指標重要性突顯，修訂時在原有基礎上提高對此指標的行為要求，所占權重也從原來的5%提高到10%。為提升綜合管理能力，將能力模型與管理人員隊伍建設相結合，強化管理人員的招聘選拔、考核評估和培訓發展。
應用 模型
構建好能力模型之后，是對能力模型的具體應用。下面我們重點介紹基于能力模型的管理人員招聘選拔，包括確定招聘選拔組織和實施人員招聘選拔。
● 確定招聘選拔組織