再次，許多民企在招聘人才時，不愿意或不敢向人才承諾過高的薪酬待遇。我堅定地認為這是可以理解的。因為，承諾過高的待遇，極有可能導致企業的固定用人成本過高。這在企業經營景氣時看不出有多大問題，但若是碰到周期性經濟不景氣，過高的用人成本很可能成為壓垮企業的最后那根“稻草”，而這正是導致許多在華跨國公司目前面臨窘境的根源。然而，我必須同時指出，企業給予人才的薪酬待遇，也是可以“設計”的。如果企業給予人才的高薪酬是與人才們創造的業績高度掛鉤的，那為什么不可以呢——如果一位人才能夠為你賺到100萬元的純利，你難道連20萬元都不給他嗎?你總不會這么摳門吧!在這個意義上說，民企是可能通過設計更具激勵效應的薪酬政策來吸引人才的。
關于激勵手段對人才招聘的影響，以及民企可以設計怎樣的既有利于人才加盟、又不至于使企業利益受損的人才激勵體系，我將在《E9人才管理標準解析》系列文章的第10篇(也就是下一篇)中用大量的篇幅做進一步論述。敬請關注。
思考與判斷二：你公司的用人和育人體系是否存在缺陷
上述“激勵手段”回答的是企業拿什么來吸引人才，而“用人和育人體系”要回答的是企業如何保證人才為企業創造利潤;前者涉及的是企業的成本問題，后者涉及的是企業的贏利問題。從本質上講，企業無不希望在員工身上的投入小于員工為企業創造的價值，因為只有這樣企業才會有錢賺;反之，企業便難以為繼。于是，企業要求員工為企業創造利潤，便成為天經地義的事情了。
但是，現實中的許多民企，并沒有形成一套確保員工為企業產出利潤的管理方式。請注意，這是民企在招聘人才時，不愿意或不敢向候選人才承諾較高薪酬待遇的根本原因。因為，任何一家企業的老板如果能夠確切地預知，某一位人才將能夠為企業創造多大利潤時，他是愿意給予相應待遇的。我們的大量觀察顯示，即便是那些看起來十分“摳門”的老板，其實不過是因為，他們沒法判斷員工是否能夠為企業創造利潤;在不能判斷員工能否為企業創造利潤的情況下，大多數老板會傾向于保守——盡可能地控制用人成本。
所有的企業都明白，最好是讓員工的工資收入與其創造的最終勞動成果掛鉤，絕大多數企業也是這樣在努力的。但是，明白歸明白，努力歸努力，要做到其實并不容易。因為：第一，企業很難計算出哪些員工在為企業創造利潤，哪些員工在損害企業的價值，為此企業通常只是在借助一些過程性指標(而不是最終利潤指標)來考核員工;第二，員工是否能夠為企業創造利潤，在極大程度上取決于企業設計的一系列規則是否合理，如果企業制定的規則本身存在問題，那么，就無法指望員工必然能夠為企業創造利潤。
通過理性地分析，我們將看到，員工能否為企業創造利潤，一方面取決于員工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，則取決于企業采取的以下六種模式是否能夠確保員工為企業創造利潤;甚至可以認為，員工的工作意愿和能力本身，也是與企業所采取的用人和育人模式直接相關的。
第一是贏利模式。如果企業的贏利模式選擇是十分有效的，那么員工只需要付出一般的努力，就能產出較好的工作業績。反過來說，如果企業的贏利模式本身存在問題，員工的努力就只能產出十分有限的成果。比如，星巴克的工作人員和上島咖啡的工作人員在工作上可能一樣賣力，但他們為企業創造的價值是不同的。
第二是分工模式。同樣的工作內容，不同的企業采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影響到員工的工作質量和效率。比如，同樣是工業自動化服務提供商，有的企業是讓一位銷售人員工負責“全流程”的所有銷售工作，而有的企業采取的則是讓不同的人在銷售流程的不同環節做有限的事情。在大規模標準化生產條件下，前者的效率低，后者的效率高;但是在小規模和非標準生產條件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。
第三是工作模式。同樣的工作，有的企業為工作者設計了規范的工作流程與標準，員工只是基于既定的工作流程和標準行事，而有的企業則對工作的過程基本上沒有具體要求，或僅有“大尺度”的要求，員工在過程中有很大的自主性。這一點，也會影響員工的價值創造。
第四是培養模式。員工可能存在這樣和那樣的工作意愿或工作能力問題。有的企業，會努力通過企業文化宣貫、職業心理訓練、崗位技能培訓等，來培養員工，使之達到企業的要求。有的企業，也會投入大量的人力、物力和財力來做員工培養工作，但其所采取的方向、原則和方式卻存在問題，因而效果并不怎么好。而有的企業，對員工采取的是純粹“放養”的方式——讓其優勝劣汰或“自生自滅”。毫無疑問，不同培養模式下的員工，為企業創造價值的機會和可能性是會有區別的。
第五是考核模式。每一家企業都在以這樣和那樣的方式考核員工。有的企業更注重周期性結果指標的考核，有的企業更注重周期性過程指標的考核，有的企業傾向于考核員工更多方面的表現，而有的企業則只考核員工的關鍵績效指標。不同的考核方式，給員工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有極強的培養功能，可以使員工不斷成長和進步;而有的考核則會產生極大的破壞性作用——造成不公平和抱怨，甚至嚴重挫傷員工的積極性。
第六是獎罰模式。每一家企業都在不同的層面上對員工的表現給予獎勵和處罰。有效的獎勵與處罰舉措，能夠促使員工好學上進，不斷提高工作能力，從而創造更佳業績。而有的獎罰政策與管理行為，則會激起員工們的消極對抗情緒，最終既損害了員工利益，也損害了企業利益。
需要特別說明一點：真正的人才，大致都是能夠對一家企業的用人和育人體系做出基本判斷的，他們知道企業所采取的用人和育人方式對自己可能意味著什么;真正的人才，不但不會排斥“管理嚴格”的企業，反而會傾向于加盟這樣的企業。這是因為，管理嚴格的企業，更有利于人才們發揮和提升能力，因而對他們的未來職業發展有好處。這意味著，如果一家企業的用人和育人體系不被人才們所看好，它想要獲得人才們的青睞是不現實的。