為什么招聘時出彩的“人才”到使用時總啞火?有沒有一種既“短平快”又可以考察到應聘者真實行為表現的人才測評方法?
某電器集團公司的華東分公司，一年前曾經面向社會招聘來一位總經理，這位總經理管理理論豐富，并有多年市場開拓經驗，在面試過程中深得集團高層贊許。但一年多了，此君在工作中的表現和在面試中相比簡直判若兩人，加上管理和協調能力較差，導致華東分公司人心渙散，內耗嚴重，銷售業績連連滑坡。眼見新一年的銷售旺季到來，如果再這樣下去，公司將最終失去整個華東市場。于是，決定解聘此君，再度面向社會公開招聘華東分公司總經理。但令公司高層擔心的是此次招聘再出現一年前的結果，再聘來一個“說”和“做”相差甚遠的經理人。
眾所周知，對于地區分公司總經理如此重要的領導崗位而言，不僅要求應聘者要有敏銳的市場洞察能力，還必須有卓越的組織領導能力、溝通能力、協調能力及解決沖突的能力，并具備一定的人際影響力。
為此，本刊專訪了北京智鼎管理咨詢公司首席咨詢師田效勛。他建議：對于領導性崗位，除了要進行傳統的筆試和面試外，還可以引入“無領導小組討論”這種操作起來產不復雜的人才測評技術，以全面考察一個人的素質、能力以及行為，從而避免那種面試中說得挺好實際中卻做不好的“失真”現象發生。
為何要“討論”?
最理想的甄別辦法莫過于讓候選人到這個崗位上試試，比如：該電器集團公司的這次招聘，讓總經理候選人來試用三個月最好不過。但這顯然只是一種理想，成本大，風險高，不正式，對這個候選人也不負責任。
但這畢竟帶給人們一種思路：不僅要聽應聘者說，還要考察他們的實際行為表現。那有沒有一種既“短平快”又能比較接近工作實際，可以考察應聘者真實行為表現的人才測評方法呢?“無領導小組討論”就是在人們的這種需求下應運而生的。
“無領導小組討論”是小組討論的一種，通常把應聘者分為幾個小組，各組在沒有領導者的情況下，在規定時間內對一些問題進行討論，形成一致意見，或在特定情境下，完成某項任務，考官通過受測者在人際互動中的表現對個人做出評價。
在企業的實際工作中，以團隊形式完成一項任務或就某一問題達成共識是再經常不過的事情，所以無領導小組討論已經被越來越多地應用于公司的人員招聘、員工的職業生涯發展和員工培訓需求分析等領域，并被證明具有良好的效果。
無領導小組討論除了具有前面提到的和實際工作情境比較接近的優點以外，還有容易被非專業人士所掌握的特點。與心理測驗作比：心理測驗比較復雜，必須有一定心理學基礎的人應用;而無領導小組討論，雖然也有很多專業術語，但只需簡單培訓和模擬就能掌握基本測試技巧。
該“討論”什么?
嚴格來講，無領導小組討論并不局限于哪些崗位，但最好適用于那些經常與人打交道的崗位(比如：企業各層管理人員、人力資源管理人員以及營銷人員等)的招聘。反之，對于較少和人打交道的崗位(比如：財務和研發)，并不提倡以此法作為中心測評技術。
是不是無領導小組討論可以用來測量應聘者的所有素質呢?一般說來，無論哪一種人才測評方式，測量的素質因素越少越好，只測五六種，測量多了會導致考官的注意力不能集中。這是人才測評的一個基本原則。
詹姆斯·庫澤斯和巴里·波斯納在其《領導力》一書中指出：所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力。因此，人際影響力是使用無領導小組討論選拔人才要測量的第一項重要素質，另外還有團隊精神、溝通能力、分析能力、應變能力等。
當然通過小組討論還可以測量應聘者的思維能力、語言表達能力等，但測量這些素質還有更加適合的方法可以利用，不作為無領導小組討論測評的主要變量。比如：面試就可以更加全面地測量一個人的語言表達能力。
如何進行“討論”?
在實際的應用中，根據討論的主題有無情境性，無領導小組討論可以分為無情境性討論和情境性討論。無情境性討論一般針對某一個開放性的問題來進行，例如：“什么樣的分公司總經理是個優秀的總經理”;而情境性的討論一般是把應聘者放在某個假設的情境中來進行，例如：假定各個應聘者均是該分公司的總經理，讓他們通過討論去解決公司的銷售業績提升問題。
而進行小組討論時，根據需要既可以指定小組成員的角色，也可以不給應聘者分配角色。指定角色，就是說每一個小組成員都分別被賦予一個固定的角色，如：讓他們分別擔任財務經理、研發經理、品管經理、生產經理、營銷經理等職務，以各自不同的身份參與討論。不分配角色的小組討論，一般是對某一項任務或者某個問題自由發表自己的意見。
不管采取何種討論形式，無領導小組的討論基本上可以分為三步進行操作。
第一步：前期準備
首先分組。一般地，無領導小組討論人數為每組6～7人左右。人數太少，組員之間爭論較少，討論不易充分展開。而人數太多，則有可能因為組員之間分歧過大，很難在規定時間內達成一致意見，無法完成任務。
分組時要注意小組成員之間背景和職位等不能懸殊太大。比如：小組中有一個人過去做過總經理，其他全是中層管理人員，這樣就容易導致這位總經理的自然強勢;還比如：年長者也極容易在團隊中形成自然的權威。同時，競聘同一崗位的應聘者必須被安排在同一小組，以利于相互比較，保證相對公平性。
其次培訓考官。不是所有的人都具有觀察小組討論的資格，無領導的評分者應該由競聘崗位的管理者和人才測評專家(或心理學家)共同組成，以4～6人為宜。沒有經驗的考官必須接受無領導小組討論方法的系統培訓，深入理解無領導的觀察方式、評分方法以及各個評分維度的含義。從規范的角度講，最好還要進行模擬觀察和評分練習。
再次選定場所和通知時間。最好選擇一間寬敞明亮的屋子，不能太大也不能太小，被測試者一般半圓形圍坐，供考官觀察。考官和應聘者應該保持一定的距離，以減輕應聘者的心理壓力。至于有的企業采用單向玻璃，不太人性化，一般不提倡，而一旦使用，應事先告知應聘者。
最后設計題目。有專家認為：之所以無領導小組討論方法至今在人才選拔中還沒有得到普及，題目難出是其中的一個重要原因。因此，設計題目是準備工作中最艱巨的任務，也是決定無領導小組討論能夠有效實施的關鍵一環。
設計題目有兩個原則。一是難度適中。
題目若太容易了，大家在很短的時間里就能達成一致意見，難以全面考察應聘者;如果太難了，大家更多的時間是在思考，需要較長的時間才能進入討論的狀態，思考你是看不見的，也不利于對應聘者進行觀察。況且題目太難容易給應聘者帶來較大壓力，應聘者也可能因為壓力過大而表現失當，表現得比平常激進或者消極，不能真實呈現平日應有的行為和狀態。
二是有一定的沖突性，要能夠引起爭論。爭論的目的并不在于爭論的雙方要在爭論中分出勝負，而在于讓聆聽爭論的考官可以看到應聘者更真實的行為。當然沖突不能太大，否則大家很難達成一致。
文首提到的這次招聘就可以設計這樣的題目：總經理上任以后，要做人力資源的改革，以更好地吸引人才、使用人才、留住人才，在諸項人力資源改革中，請你列出你認為最重要的前三項和最不重要的后兩項。在這個題目中，人力資源改革涉及到各種層面，比如：薪資和福利、崗位、競聘上崗、招聘、培訓、績效考核、獎勵與激勵、知識管理等。對此，大家可能會產生觀點的分歧，有人可能認為激勵機制的改革最重要，也可能有人認為績效考核改革最重要。
第二步：進入實際討論