六月是人才招聘高峰期，但“人易招而才難求”也是企業普遍存在的問題，HR想要從“招到人”升級到“招對人”，就要掌握精準、高效的識才方法。一般來說，“招對人”就是在恰當的時間，把合適的人放在適合其發展的崗位上。
“人崗匹配”的起點應該是知崗，因為只有了解了崗位的我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就會成為“空中樓閣”，失去根本。
知崗最基礎也是最重要的工具就是工作分析。所謂工作分析，是對某項工作，就其有關內容與責任的資料給予匯集及研究、分析的程序。要做到“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質先行訂立標準，而為了建立人員的素質標準，就必須對工作的職務與責任加以研究。經過工作分析所產生的崗位說明書是人力資源管理科學化的基礎。
工作分析的內容主要包括：1、崗位名稱，用簡潔準確的文字對崗位的工作任務作概括。2、崗位工作任務分析，就是調查研究企業中各崗位的任務性質、內容、形式，執行任務的步驟、方法，使用的設備、器具等。3、崗位職責分析，包括工作任務范圍、崗位責任大小、重要程度分析等。4、崗位關系分析，就是分析相關崗位之間有何種協作關系，協作內容是什么?受誰監督指揮，又去監督指揮誰?這個崗位上下左右關系如何?崗位升降平調路線方向如何?5、工作環境分析。6、崗位對員工的知識、技能、經驗、體力等必備條件的分析。
當我們知道了崗位的特點和要求，我們就應該進入“人崗匹配”的關鍵環節——識人。識人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節模擬、評價中心技術等。但它們或基于人，或基于事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。
首先根據自身的企業文化和業務發展，建立起符合公司自身特點的崗位勝任素質模型。勝任素質是從品質和能力層面論證個體與崗位工作績效的關系，是個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，是將某一工作(或組織、文化)中表現優秀者和表現一般者區分開來的基礎。
其次，根據勝任素質模型評估各個崗位應該具備的能力。通過外部專家、內部管理人員以及需評價崗位的直接上司、在崗人員及其下屬共同對該崗位所需要的勝任素質水平做出評估，同時，參考同類組織對相應崗位的要求，建立企業所有崗位的勝任素質標準。
第三，通過對公司的管理診斷和評估，建立發展評價中心，包括心理測驗(包括能力傾向測驗、職業興趣測驗、動機測驗、管理風格測驗)、情境模擬(包括文件筐、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲、案例分析等)和專家面談(包括結構化面談、半結構化面談和非結構化面談)。
第四，以“人崗匹配”為原則，根據所建立勝任素質模型，應用已經建立的發展評價中心，對現有關鍵崗位進行人員素質評估，根據勝任素質模型和參照標準，在勝任素質的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調整和有針對性的培訓。從而保證了組織調整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統，將崗位勝任素質變成企業的核心競爭力之一。