如同醫生是是給病人治病的，可誰來給醫生治病的問題一樣，企業的人力資源部經理是為企業招聘人才的，可誰來招聘人事經理，又如何招聘人事經理卻令許多企業頭痛不已。
顯然，招聘人事經理的企業，其目的是要強化和提高企業的人力資源管理水平，而現行人力資源管理的薄弱肯定是沒有合適的人事經理。因此，人事管理薄弱的企業如果讓在人事崗位上不勝任的人去招聘專業水平較強的人事經理，顯然是不適當的。
那么，企業究竟怎樣才能招聘合適的人事經理?衡量一名優秀人事經理的標準又是什么呢?
有的企業請人事經理側重建立現代人力資源管理體系，此時應看重候選人是否在一個比較規范的企業工作過，是否參與過體系的建設是否掌握現代人力資源管理的理論知識。
有的企業則希望人事經理主要解決人員分流、勞動糾紛等問題，那么招聘時應重點考察其實際處理這些問題的經驗如何，對勞動法的掌握和運用能力如何，是否具有很強的溝通能力等。
有的企業對人事經理的期望更高，希望依靠他提升人力資源管理和企業戰略匹配的程度，那么就要求其具備戰略性人力資源管理的理念，對企業經營整體的把握能力比較強，工作中善于授權管理，自己側重戰略性人力資源管理。
其次，要了解人事經理的一般勝任力。
所謂勝任力，是指能夠區分一般績效和優異績效的那些能力素質。確定人事經理的勝任力就是要回答這個問題：好的人事經理和一般的人事經理在能力素質上有哪些差異?
一般來說，人事經理的勝任力模型由五個方面構成：溝通能力、責任意識和公正心、人力資源專業能力、對人力資源如何支持經營的深刻理解、應變能力。在實際招聘工作中，還要對五種勝任力進行清晰地界定，如對應變能力可以界定如下：
1.定義：在新環境中善于自我調整，摒棄以往的定勢和假設，具有充分的靈活性，能從容應對各種變化和挫折情境。
2.描述：面對緊迫的情境和壓力時，仍能有效地推進工作;在局勢不明，受干擾的情況下，仍能保持自信和積極;遇到突發事件，能很快地調整自己的情緒，及時應對和處理;遇到挫折時，不輕言放棄，堅持不懈推進工作;能根據得到的反饋信息和經驗，及時調整相應行為和策略。
在實踐中，有的企業委托人事副經理來招聘人事經理。這種做法是不妥當的。一方面，人事副經理的心理感覺不好，本來沒得到“扶正”就有了挫折感，還讓他去招聘自己的領導!另一方面，管理流程上來講，這樣做也是不合理的。應該是誰用人誰決定招人。因此，如果人事經理的直接上級是總經理，則應該由總經理親自來做這件事情。當然，人事副經理也應當做好招聘人事經理的流程工作，如：招聘信息的發布、簡歷的收集等等工作。但是，對人事經理的面試工作應由其直接上級來做。
如果沒有從人事部門內部提升人事經理，則應該做好有望提升而沒提升的人的工作，否則會給新來的人事經理帶來工作上的被動局面。如何做好這項溝通工作?一要讓他看到自己確實和目標職位的要求有差距;二要進行安撫，幫助其設計職業發展道路;三要明確要求其配合新任經理的工作。
有時，人事經理的直接上級不是總經理，也許是分管副總經理。此時，最好也要請總經理把關。因為人事經理這個角色太重要了，首席領導肯定很關心候選人是否合格。
一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對人事經理的招聘面試，不一定非要在正式的環境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個研討會，用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環境下，人的表現可能會更加真實。
一個人面試不行，最好請別人也單獨面試一次，如果時間不允許，也可以請別人共同參加面試。多一個人觀察，就會多一個視角。
其次是應用一些現代人才測評手段，作為輔助工具對候選人進行更全面、更深刻地了解。在人才測評技術中，適用于人事經理的莫過于情景測驗了。情景模擬測驗能夠考察人事經理的溝通能力和團隊能力。常見的情景模擬測驗是小組活動，即請4-8個候選人一起解決一個難題，從過程中觀察他們的行為表現。
對人事經理的錄用決策的最后階段，一定要做背景調查。很多企業招聘人事經理時，根本不做背景調查，結果吃了大虧，有的人連姓名都是假的，學歷證書、工作經歷都可能是假的。做背景調查有一定的難度，但一定要做，做比不做好，做細點兒比做粗點兒好。其實最簡單的方法是打電話給原單位，了解其情況和簡歷上是否相符。當然，通過熟人了解其表現情況更有效果。