招聘選拔員工的主要手段和途徑
1、大多數房地產招聘以外部招聘為主，較少注重和真正落實內部提拔;
外部招聘的作用是很明顯的：新鮮血液有助于拓寬企業視野;比培訓專業人員要廉價和快速;在企業內部難以形成政治小集團。可是它使用不當，消極影響更是強烈：可能未挑選到適合該職務或企業需要的人員;可能會影響內部未被選拔的人員的士氣;新員工需要較長的調整期或熟悉期。而內部招聘的范圍是只在本公司的原有人員、現有人員及其親友中招聘、選拔、錄用，因而可提高被提升者的士氣和員工的工作積極性;可更準確地判斷員工能力;在有些方面可節省費用。
2、內部提拔和求助獵頭公司比較局限于少數知名大公司。
萬科地產號稱地產界的“黃埔軍校”，從萬科地產出來的職業經理人都是身價倍增，為深圳地產培養了不少專業房地產人才。但同時也從其他企業吸收了大批高素質人才，例如今年中海大批人才就流向了萬科。據介紹，地產行業由于具有很強的專業性以及行業圈子比較小的原因，以前的人才流動大多是朋友介紹、老板親自挖人或個人應聘，現在則有越來越多的公司采用通過獵頭公司來物色合適人才的這樣一種方式。曾波認為，獵頭公司在這些人才流動過程中具有很大作用。因為地產界大多是熟人，面對面談待遇可能不太方便，一旦談不好可能出現尷尬，而且這種人才流動的方向性比較狹小。其實，在歐美國家，70%左右的職業經理人都是通過獵頭公司來流動的，這也是人才流動的一個趨勢，對企業而言，這也是盡早具備對社會資源整合能力的體現。
(三)招聘選拔工作表現出的不足之處
1、以招聘經理個人的感覺為基礎招聘員工。也就是說選任機制建立在招聘經理或高級主管個人對應聘者的表面感覺之上，僅僅看重“我最喜歡誰”或應聘者在面試中的表現。而對那些能夠預示應聘者未來工作績效的品質、特征卻不重視。
2、以技術能力或經驗為標準選聘管理者。實踐證明，技術能力較強或以往的工作經驗豐富，不一定未來就一定是績效最佳者。如在建筑理論或金融方面學識淵博的人才不一定能夠成為優秀的CFO。管理者應該具有強有力地影響他人的能力和綜合性能力，并善于與他人合作。
3、不區分應聘者必需的能力與理想的能力。招聘員工既要重視適合現時需要的技能、知識、技術背景、工作經驗，又要重視未來發展的潛力;但是，要防止以“看起來很有能力”作為選聘標準。
4、招聘面試人員缺乏必要的培訓。忽視對招聘經理和面試人員的培訓，由于他們不懂得如何進行面試，導致招聘失敗。實際上，招聘培訓是最有價值的培訓投資之一。
5、招聘經理、面試小組的成員缺乏統一的認識。如對于招聘職位的特征、所需任職者條件、招聘的目標與要求等達不成共識，導致他們各自用不同、甚至相互矛盾的標準考核應聘者。
6、缺乏深入的調查研究，背景信息不全面、徹底。如忽視對那些認識、熟悉應聘者的人了解情況，造成評價信息的不足，并難于吸取如何管理成功的應聘者的建議。
7、缺乏招聘結束后的相關配合跟進工作。比如崗前的引導和相關培訓、員工新崗位的準確評價和恰當調整等，而這些不僅可以減少初用費或試用成本，還可以減少新員工的緊張與焦慮，減少員工流動率。
四、對于房地產招聘選拔工作的思考和對策：
(一)合理的流動很正常
中原地產總經理李耀智認為，正常的人才流動對地產行業的發展有促進作用。中原地產每年人才流失率在5%—6%左右，但是公司的業績在增長，這就說明人才流失是合理流動。萬科地產總經理助理楊彥認為，人才正常流動對行業的發展是有益的。但是，目前國內對企業人才缺乏行業規定和道德約束，容易對公司內部商業機密和公司規范化管理造成一定的損失，從這方面講，這種人才流動對行業的發展有一定的影響。他表示萬科地產在深圳的人才流失率在8%左右，這是一個比較正常的范圍。在國企人才流失普遍嚴重的環境下，首創的員工仍然保持了對公司高度的認同及忠誠，憑借資本運營和土地儲備兩方面得天獨厚的優勢，這家國企已經搭建好了廣闊的平臺，員工在首創能得到全方位的鍛煉，在公司內部，員工流動性很強，卻很少流失到公司之外。“樹挪死，人挪活。”一方面，人才在流動中尋找到了自我實現的空間;另一方面，優秀人才的流入也為企業注入了活力。朱先生原來在一家二級資質的大型物業公司任總經理助理，因不滿于企業的用人機制和管理模式，跳槽到一家規模相對較小的物業公司任物業副經理。雖然收入比原來低些，卻有了獨擋一面的機會。上任后，他根據公司的情況，提出了“練好內功，增強企業市場競爭實力”的目標，短短半年時間，公司通過了ISO9002質量體系的認證，逐步向一流企業邁進。無獨有偶，羅先生從合資企業跳槽到一家民營房地產公司任銷售總監，引入過去學到的先進的管理經驗，十分重視對基層銷售人員的培訓，很快使銷售狀況有了改觀。事實上，這樣的例子在房地產行業中舉不勝舉。
(二)避免在員工招聘選拔工作的不利影響和嚴重后果
1、注重內部招聘
員工內部招聘是招聘的一種重要方式。雖然它的最大弊端是“近親繁殖”，可優點是很明顯的：可以調動更多下級人員力爭晉升激勵的工作積極性，利于形成良性的內部人才流動機制;獲得晉升的員工感到組織對其才干、品德的承認、信任，會大大提高工作積極性和工作績效，從而為其他員工做出榜樣，發揮帶頭作用;獲得聘任的內部員工對于組織目標更具有認同感，對本組織情況、業務流程、人際關系等熟悉，定位過程更短，可以降低培訓成本，而且人才離職、流失的可能性小。
內部招聘方法的選擇，主要考慮在提高員工士氣和忠誠度與近親繁殖的問題之間進行平衡。常用的方法有以下幾種：
A、管理人才儲備(Management Inventory)。主要有：a、重點保存好管理者人才的能力資料。b、確定哪些人員有潛力并可以晉升到更高層次的職位。c、人才儲備的資料信息包括：工作經歷;教育背景;優勢與劣勢評價;個人發展的需要;目前及將來提拔的潛力;目前工作業績;專業領域;工作特長;地理位置偏好;職業目標與追求;預計退休時間;個人歷史(含心理評價)。
B、繼任計劃(Succession Planning)。它是在人才儲備的基礎上進行的。有效的繼任計劃要包括：a、把管理開發與人力資源規劃連接起來。繼任規劃的第一步是人力資源規劃，根據對未來幾年人員配備需要的預測，繼任規劃應詳細指出關鍵的管理職位應配備的人員目標。b、規定管理要求。繼任規劃應以工作分析中的信息為根據規定每個目標崗位所需人員的資格要求。c、評估管理潛力。組織必須對其雇員的能力和職業生涯興趣進行評估，識別能夠提拔或攀升到管理層級、具有很大潛力的人員。d、確定職業生涯途徑。企業要為每一個頗具潛力的候選人找出一條職業生涯路徑，標明一連串按順序排列的具體職務，帶領其逐步攀登組織階梯以達職務目標。e、開發繼任圖表(簡化的繼任卡)。替換圖表清楚的指明了各候選人的可使用性及準備接任的各種管理崗位。
C、技能儲備(Skill Inventory)，即有關組織中可能晉升入更高層次職位或轉入同級別其他職位的人員的供給信息庫。其管理過程與目的和人才儲備相同，但信息有別。技能儲備信息包括：背景與生平資料;工作經歷;專業技能與知識;所持有的執照與證明;接受過的內部培訓;以前工作業績評價;職業目標等。
D、工作公告(Job Posting)與工作投標(Job Bidding)。JP是及時向員工通報企業內部現有工作職位空缺的一種方法或形式;JB則是允許那些自認為具備應聘所需資格的員工申請公告中的職位的一種自薦技術。
2、強化外部招聘
使用不同手段，通過不同渠道選拔和儲備人才�？梢圆捎檬烊私榻B，現場招聘，網上招聘，獵頭推薦等方式選拔和儲備人才，特別是儲備為了與競爭對手爭奪的某些特殊的、戰略性人才。
3、從戰略高度做好員工培養工作
我們要從長遠和戰略的高度，加大人才儲備和培養的力度，做到有人可用，人盡其才。
4、采用多種激勵手段，努力提高員工滿意度
豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質激勵手段，又要建立明確的組織目標，通過尊重員工、給予富有挑戰性的工作、鼓勵員工參與等精神激勵手段來激發員工的工作熱情和創造力。