領導者難題:該提拔誰來當經理

　　許多公司讓經理人既當“球員”又當“教練”，既能完成工作任務，又能擔負監管職責。于是人力資源服務機構任仕達(Randstad) 調查發現，超過半數的受訪者表示不愿意走上管理崗位。企業如何打破惡性循環，選拔到勝任的好經理呢?請看韜�；輴倢＜业慕ㄗh。世界經理人網站日前所做的一項調查，其結果佐證了這位專家的觀點。

　　還記得你是怎么期待第一次升職的嗎?你一定憧憬過領導一群下屬，同時受他們仰慕、尊重的景象。

　　但是如今，許多即將首次擔任領導者的員工可不這么想了。越來越多的員工認為管理崗位回報低、麻煩多。當老板宣布員工獲得提拔時，許多人恨不得把自己藏起來，這已經不是什么新鮮事了。2009 年，全球最大的綜合性人力資源服務機構之一任仕達(Randstad)進行了一次調查，結果發現超過半數的受訪者表示不愿意走上管理崗位。

　　是什么讓一線經理這一職位變得如此讓人卻步?在某種程度上，答案是不言自明的—工作量加大給經理增加了新的負擔。許多組織期待的是“球員兼教練”式的經理，既能完成工作任務，又能擔負監管職責，其結果往往是讓經理的工作變得復雜、棘手。職權范圍的擴大還使得經理們不夠時間指導甚至是熟悉具體的員工。

　　大多數員工并不希望受到老板更多關注。21 世紀的員工對于掌控自己的工作方向非常自信。經理們每天都必須準備好與這些頭腦聰明、消息靈通并且有時候甚至有點以自我為中心的員工打交道。這些員工想要上級認可他們的能力，滿足他們對信息的需求，對他們實話實說，尊重他們的自由，并對他們的成就給予獎勵。這些要求看上去挺嚇人的，對于許多已經在超負荷工作的經理來說，就算不是完全做不到，實際操作起來的難度往往也很大。

　　但這些因素并不能完全解釋為什么這類員工和經理之間常常形成一種令人沮喪、大失所望的關系，即上級都被當成可怕的老板。要了解前因后果，我們必須從日常工作背后去深挖產生這些心理和情緒的根源，看看這些因素究竟是如何影響他們對自己與同事和經理的關系的看法。

　　當領導，不容易

　　在滿足不斷進化的員工群體所提出的要求方面，經理們表現如何?根據他們的直接下屬的說法，不太好。在韜�；輴偹�做的員工調研中，經理們各方面表現均不理想，只有55% 的經理愿意為下屬提供清晰的工作目標(這是該職位最基本的要求了吧?);而幫助員工進行職業規劃的經理更少，只有區區39%，這可是幾乎所有公司的員工都有的關鍵需求。

　　經理們的糟糕表現使得員工情緒低落，公司因而為此付出了沉重的代價。2007 年，明尼蘇達州大學的一個研究小組對工作場所的情緒進行了一次調研，得出的結果是，“員工在與上級互動時所表現出的樂觀、快樂和熱情要比與顧客、客戶和同事互動時少。”如果員工覺得經理過于獨斷或者管得過多，他們在工作中表現出的敬業度、熱情和樂觀情緒便會受到打 壓，這一點是毫無疑問的。而面對這種難以把握的情緒問題，經理也往往會覺得自己工作“壓力山大”，毫無建設性。

　　但是，沒有組織能脫離垂直架構運行。即使在自發形成的小型工作團隊中，也總是有人會跳出來擔任實際的領導者—這是人性的必然結果。任何有資格在墻上掛達爾文頭像的進化心理學家都能解釋身居高位的好處：在組織內爬得更高，就能享受更多人人稱羨的好處。有實驗顯示，手握大權的人傾向于去拿更多食物，還喜歡張著嘴咀嚼，并且在臉上和桌上留下面包碎屑。級別較高的人自我感覺也更好：調查顯示，掌握更大權力的人會更頻繁地體會到并表現出積極的情緒。

　　我們很容易就能看出為什么人類會演化出領導行為，因為這些行為能帶來生存和求偶上的明顯優勢。同時，我們也進化出了新本領，即評估自己在指定層級架構中的相對地位以及角逐更高位置的成本與收益。

　　追隨者也能得到實實在在的好處。其中一個原因是，當你選擇做一個追隨者時，也就避開了因爭奪領導權而可能遭遇的危險。其形式是多種多樣的—肢體沖突、政治斗爭和代理權爭奪。

　　雖說如此，放棄權力之爭時，我們也必然會舍棄一些東西。因此，有些選擇做追隨者而非領導者的人也會在心中滋生怨恨，當他看到領導者利用其地位獲取好處時內心便會五味雜陳且挫敗感十足。我們有必要想想，員工對于微觀管理的怨恨有多少是確有來由(比如主管控制欲太強)，有多少只是出于被錯誤打上“微觀管理”標簽的內部沖突?親愛的員工們，也許過錯并不( 全) 在經理身上，而是( 部分) 要怪我們自己。

　　保持平衡很重要

　　話說回來，盡管每天都會意識到自己是在服從他人的指令，我們中的許多人還是更喜歡做追隨者。但這并不等于我們喜歡聽別人發號施令。我們心不甘情不愿地服從于權威，所以希望掌權的人能夠明智地運用權力—點到即止，或者干脆別“點”。其結果是，我們讓經理擔負了一個非常艱巨的任務—在過于獨斷和過于消極之間維持平衡，而可供其回旋的余地卻非常之小。根據哥倫比亞大學的一項研究，有主見的人可能會在兩個方面誤入歧途：其一是在該承擔領導責任時畏縮不前(“她為什么不去修理那些懶惰的銷售代表?”)，其二是表現得過于富有侵略性(“干勁十足是好事，可這家伙根本不聽其他人的意見。”)。

　　這項研究還顯示，在堅持主見方面，有的經理是溫和派，有的是獨斷派，但溫和者取得的成就與最獨斷者取得的成就往往相當，而且社交成本要低得多(具體表現為員工的不滿)。不過，這并不是說高效的領導者一直都會是溫和派。他們會在具體的情況下表現出不同的行為。比如，在必要的時候勒緊韁繩轉向，而在前進方向正確時信馬由韁。

　　因此，我們的目標就在于將經理轉化為提高員工績效的催化劑，為組織的成功做出貢獻，甚至成為組織競爭優勢的源頭，而不只是作為層級架構中的一個螺絲釘。最理想的情況下，優秀的經理會創造更好的環境，讓員工發揮最大作用，而不會遭遇拖累、分心、誤導和打擊。要完成這一轉變，組織需要避免采用某些有害的政策，并另尋解決之道。